『壹』 企业生产技术管理案例分析
日本钟表厂发现瑞士厂家再日本经营钟表，并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动，由此，他们充分利用其熟知本土地理文化的优势，进行前向一体化的设计，逐步建设他们的分销渠道和经销网点，与此同时，日本厂商还增强其研究和开发的能力，率先采用石英技术和电子技术，成功推广出石英表、电子表以取代机械表，通过上述方法，日本钟表厂商逐渐占领国内以至国际市场，建立起自己的钟表王国。
阅读上述材料，请回答：
1，日本钟表厂商在制定经营战略时，对战略环境的哪一方面做了分析？
2，“日本钟表厂商执行这个经营战略应由销售和开发部门负责”。这个说法是否正确，为什么？
3，如果销售人员是由“机械的动力使钟表中的齿轮转，电能也能提供动力”这一思路形成电子表替代机械表这个创新，这属于创新的基本原理的哪种思维？
请采纳答案，支持我一下。
『贰』 生产管理都有哪些分析方法
生产管理的分析方法：
伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务管理中的各种分析方法，不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。在分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划定研究的范围。确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现次优化的可能性就越少。
其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应，抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中各种可供选择方案的效果。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等等。
所有运用数量方法研究生产问题的模型，都可以概括为一个公式：E=f(xi，yj)。其中E为效率，f代表函数关系，x代表可控变量，y代表非可控变量。可控变量是指那些可以在很大程度上按照管理者的意愿操纵调节的因素。非可控变量是指那些管理者不能控制，至少是不在所限定的问题范围内的因素。这个公式的含义为：E(效率)可以表示为那些限定该系统的变量的函数。模型建立起来后，就可以用E作为衡量生产行动中各种可供选择方案效率的尺度，并在分析的基础上产生出可供选择的各种方案，并对这些可供选择的方案做出评价。
伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、排队模型、模拟技术、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。这些方法在生产系统的各个方面都有着相应的用途。
1、成本分析
成本分析是最常用的分析方法。这种方法以关于不同成本因素的特性知识为依据，具有多种形式。它并不是一大堆会计数字的简单堆积，而是经营状况的数据表现。从相关的数字中，管理者能够获取有效的信息。管理者并不关心抽象的成本，他们感兴趣的是自己考虑的各种可供选择的方案中涉及到的具体成本变化。成本分析的基本方法是损益平衡分析法，即利用经营规模变化时不同成本在变化上的差别来进行分析。
增量成本分析法是最有价值的简单分析方法之一。它仅仅用来研究那些受到可能会采用的方针或行动影响的成本。伯法指出，对成本进行分析，并不是要计算出每一个可供选择方案的运行总成本，而是只研究不同方案相比较时有差别的具体成本。这些成本主要指的是存货成本、调整劳动力成本、加班加点费和外包成本。增量成本分析在生产系统分析的各个领域内被广泛应用，通常在线性规划和排队分析模型中很常见。
2、线性规划
线性规划的实质是最优化，即在满足即定的约束条件情况下，按照某一衡量指标，来寻求最优方案的数学方法。线性规划是非常重要的通用模型，主要用来解决如何将有限的资源进行合理配置，进而在限定条件内获得最大效益的问题。线性规划被广泛应用于工业、农业、管理和军事科学等各个领域，是现代管理与决策者最常用的一个有效工具。在生产中决定多个品种的最优构成问题、库存控制问题、原料供应问题等等，都可以采用线性规划。线性规划在实际运用中，往往存在着求解困难，对此，一般采用“单纯形法”来解决。
3、排队模型
很多生产问题都会或多或少地涉及到排队。只要在生产过程中存在随机分布现象，就肯定会产生排队。各种库存实际上就是对排队的缓冲。完全的均衡分布在现实中是不存在的。在这一类问题中，会在随机不定的时间间隔内遇到需要某种服务的人、部件或机器。为满足这种服务所需要的活动，往往会花长短不一的时间。在一定的到达率和服务率的条件下，可以运用数学方法计算并安排排队问题。在当代，排队分析被广泛应用在诸如通讯系统、交通系统、生产系统以及计算机管理系统等服务系统上。排队论提供了一种数学手段，能够预测某个特定排队的大概长度和大概延误时间，以及其他相关重要数据，包括排队场地安排、优先服务处理、排队成本控制、排队长短与发生事故的关系等等。掌握这些信息，会使人们更有针对性地解决相关的随机分布问题，做出明智的决策。
4、模拟技术
生产管理问题的模拟技术是一项迅速成长的技术。尽管模拟所依据的基本观念很早就有，但模拟技术的迅速成长实际上是由高速的计算机发展带动前进的。这种方法是运用数理模型来进行模拟试验，用计算机处理相关数据，以选定的效率标准E作为衡量尺度，观察和检测各项变量在模型中的运行结果。这种模型是试验性的，不一定能产生出最优答案。模拟方法的长处是可以在各种可供选择的方案之间进行比较，实际上是一种系统地通过反复试验以求解决复杂问题的方法。
5、统计分析
统计分析为精确处理数据提供了一套方法结构。它不仅能够根据所建立的预测模型得出各种结论，而且能够估计到预测可能发生错误的风险有多大。统计分析经常应用于假设检验，能够使我们处理某一系统中的因素或变量在测定数值上的巨大变动问题，而这些因素或变量有可能规定着相关系统的范围。运用统计推断的方法，可以对相关系统的问题做出结论，而且可能是很精确的结论。在生产和业务管理中，统计分析方法本身有着广大的独立应用领域。统计原理作为分析方法的一种通用工具，常常能对其他分析方法的应用提供帮助，并在总体分析工作中做出贡献。
6、网络计划模型
第二次世界大战后，研究与发展工作和其他的大型一次性工程项目在经济活动中越来越重要，尤其是导弹工程和太空计划的庞大规模和复杂性，要求用特殊方法来提供工程规划，安排进度并进行控制，这些促成了网络计划的诞生。网络计划的基本原理是，把需要完成的工作以网络的形式做出计划，工作中涉及到的所有事件都列入网络，这些事件的分布安排应按照施工操作的时序和阶段间的相互依赖关系进行。根据网络计划模型，可以计算出作业进度的具体数字，从而使管理者对作业的计划进度了如指掌，能更灵活合理地支配时间。网络计划技术采用的形式是独特的，尤其是“关键线路”的观念，负荷平衡、最低费用法和有限资源的安排。这些互相联系的概念，能够给工程项目的管理提供合理的依据。网络计划模型有两大具体方法，一是关键线路法，一是计划评审法。
关键线路法(CPM，CriticalPathMethod)本来是20世纪50年代杜邦公司的一种内部计划方法，曾用于化工厂维修工程的计划和管理，进而被广泛应用到很多工程之中。几乎在同一时期，美国海军也致力于发展一种规划和管理北极星导弹研制生产的方法，这一项目要对近三千个订立合同的单位实现计划和管理，工作量之大可想而知。其结果就是使计划评审法(PERT，)应运而生。杜邦公司运用CPM，使路易维尔工厂的维修工程项目的所需时间从125小时下降为78小时;美国海军运用PERT，使完成北极星导弹的研制开发比预定时间缩短了两年。尽管这两种方法在细节上有所差别，但二者所依据的原理异曲同工。二者的差别，恰恰能说明管理的现实需要对技术方法的影响。关键线路法是从具有大量实际经验的维修工程作业中发展起来的，因而其各项工作的活动时间是已知的，线路上的时间是确定的;计划评审法则是从探索研究和发展的环境中产生的，因而其各种工作的活动时间具有很高的不确定性，所以它用概率方法来形成线路上的预期时间。在如何制定箭头图的细节方面，二者存在一定的差异。关键线路法所形成的网络系统略微简单些，它用节点表示事件活动，用箭头表示项目中各项事件的顺序。计划评审法则需要用变量来安排时间。
网络计划模型以紧凑的形式概括了很多重要信息。从网络计划中，能够很容易地计算出诸如最早和最晚的完成时间、活动进度安排中可利用的时差、关键线路等等。给定了活动网络、关键线路和计算进度表的统计资料，就能给管理者提供安排工程的具体计划。由于存在事件活动本身的时差，以及项目完成日期上的时差，就能够提供计划进度安排上的灵活性，得出不同的进度安排方案。然后，可以从资源负荷平衡的角度来比较运用情况，还可以通过活动费用的高低来评价方案是否有价值。不同的活动，对资源运用情况变化的响应是不同的，有些活动可能对资源的变化没有任何反应，甚至放慢进度有可能会比正常进度耗费更多。由于不同活动具有不同的“费用-时间”特性，因而就有可能对费用进行权衡。如果遇到有限的关键资源供给问题，由于资源的稀缺性，就需要从恰当安排有限资源的角度来审查计划方案，并利用存在的时差降低资源消耗，甚至可以在时间和资源利用之间进行权衡，采用延长工期的方法。
7、启发式模型
所谓启发式，本身就意味着能够引导管理者去寻求答案。就管理上的意义而言，启发式模型是指用于决策的指导原则。或许，这些指导原则算不上是最优的，但是在被人们应用时是始终如一的，而且是有效的，能够避免更加复杂的问题求解程序。在这里，伯法明显借鉴了西蒙的满意型决策思路，他强调，有很多问题，我们或没有时间或没有兴趣去探究更彻底的答案，但是，现有的原则足以使我们找到可行方案。或许它不一定是绝对正确的，但这种简单的法则是最适用的。管理者碰到的问题，大多数都很复杂，如果要进行严密精确的分析会步履艰难，很难用数学的方法来求解，但又不得不寻求答案，这时，凭借经验法则形成的逻辑依据就不失为可用的最佳方法。所谓启发式模型，就是这样一套符合逻辑的和具有连贯性的法则。从某种意义上来说，启发式方法是管理工作中历史最悠久的思考方法。通过这种方法，以有可能放弃最好的解决方案为代价，减少了探索的工作量。在业务管理中，这种方法大量用于装配线的平衡、设备布置、车间作业进度计划、仓库位置选择、存货控制以及一次性工程项目的进度安排等领域。
8、计算机探索求解方法
对于某些非常复杂的问题，利用计算机探索求解不失为一剂良药。计算机技术的发展促进了启发式模型的应用，运用计算机可以对某些准则函数的一组有限的可行试解方案按顺序进行审查。通过规定每一个独立变量的数值，计算准则函数并记录下有关的结果，就可以得出一个试验评定值。把每一个试验评定值与以往得到的最佳值进行比较，若发现它有着明显的优越性，就采用它而摒弃先前的最佳值，以此类推，直至无法寻求优化解为止。这就是登山式的逐步探索法。在这一基础上，计算机就能按照预定的工作程序，把已发现的各项独立变量的最佳组合方案打印出来。采用计算机直接探索方法的优点在于建立了准则函数模型，它没有线性数学形式的局限，突破了变量的数目限制。在业务管理上，计算机探索求解方法已被用于制定总体计划和作业进度计划问题，还被用于解决资源有限的工作安排问题。计算机探索求解方法在企业管理中具有更大的灵活性，它不需要精密的模型设计和严格的数学形式，所以比较自由，能够在成本模型中更贴近现实。因此，伯法认为计算机探索求解方法在现实管理中具有越来越大的用途。
9、图解和图像分析
图解和图像分析法是在生产系统中所用的传统分析方法，这种分析手段中最重要的形式就是表示活动顺序或时间安排的流程图。
『叁』 如何做好企业生产管理
一、 生产管理规范化的特征
1、 计划前瞻和准确性
生产管理规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。
做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。
2、 材料采购的及时性
这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。
3、 生产加工的专业性
现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大，也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
4、 产品组装的统一性
由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。
5、 品质控制的标准性
并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲!
过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分?那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧?
分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。
6、 品牌维护的严肃性
请注意，不讲“质量是企业的生命”不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种“皇帝女儿不愁嫁”的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市常
7、 仓库管理的严密性
不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。
8、 现场配置的精准性
规范化的生产管理一定是精准管理，生产现场摆放必须井井有条，原辅料、半成品必须适时到位，既不能提前也不要滞后。做好5S管理，生产就能有条不紊。
二、 生产管理如何才能做到规范化
知道了规范化生产管理的特征，按要求去做，基本上就行了。张国祥老师在此还是强调三点：
1、 分工专业化、协作一体化
要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方通常占据主导地位，如果你以大欺孝强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。
2、 流程规范化、生产标准化
流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用“流程再造”一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基矗这类企业所需的就是优化和完善。
生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。
3、 投入最携、回报最大化
没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最携，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。
管理从来就不是说起生产谈生产，说到营销讲营销，而是一个有机整体，各个方面相互联系，牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考，建立完整的管理体系。
生产管理如果不与营销管理相结合，结果不是产能过剩，就是生产不足。
『肆』 企业生产管理如何管理
伴随着市场经济的不断发展，中小企业也如雨后春笋般地不断的增加。但是如何做好小企业的管理，特别是企业生产管理，往往是最大的难题。由于从小作坊起家的小企业，管理人员大多都是从生产一线选拔上来的工人，很多是可能技术很好，但是管理素质低。还有一些管理人员是并没有把管理当做一门学问来做，只是为了应付工作而做，为了工资而做，有很多人浮于事的现象。所以要做好企业生产管理，就是要管理好基层的管理人员，实时掌握真实的生产数据，协调各工序的生产进度。要明确管理者的工作目标，制定科学合理的工作标准和准确有效的考核管理者的业绩，有几个重要的指标：一、产品的产量和质量。产量是生产企业的根本任务，这是毋庸质疑的。实际生产量最大限度的接近设计生产能力，是企业生产管理者最求的目标。如何能够实现目标这取决与原材料是否充足，设备是否正常，人员投入是否最大化，工艺安排是否合理有效。除去原材料筹备的问题，都是企业生产管理者体现工作能力和实现业绩的工作目标。如果没有一个科学合理的指标，我们可以用一个简单可行的方法推算出来，月实际生产量/月设计生产能力和对比上年同期月实际生产量/月设计生产能力就可以得出一个切合实际的考核数据。比如设计生产能力是460T/月，去年3月份完成420T，生产效率是91.3%。今年3月份生产440T，生产效率是95.7%提高了4.4个百分点。这就是企业生产管理者做出的需要奖励的业绩，反之是需要处分的业绩。产品质量是企业的生命，如果企业要做大做强，生存期长，那就要保证产品的质量，没有质量就没有竞争力，就没有进入市场，占领市场的保障。在产品生产过程中，企业生产管理者往往追求产量忽视了质量，导致废品和不合格产品过多，生产成本增加，企业的市场竞争能力降低。客户不良反馈增多，企业信誉受损。质量因此是一个非常重要的经营指标，甚至超过产量。所以管理者也要负起监管质量的责任。产品生产是不可能出现废品和不合格品的。根据不同产品和工序应有不同的质量指标。比如，某种工序的某种产品废品和不合格率不能超过当天生产量的5%，超过了就要受处分，全月都没有超过那就要奖励。二、设备的正常维护和场地的整洁。设备是生产的必用工具，是关系到是否能按要求完成产量和质量的关键因素。日常是维护是致关重要的，有些管理者工作马虎不注重设备的日常保养，导致设备经常出现故障，使生产不能正常进行，维修成本增加。所以这也应该成为考核的指标之一。场地的整洁不仅是日常工作的需要，也避免了很多安全隐患，减少不必要的损失。不论出于什么原因，工作完毕以后没有进行设备保养和场地的整洁就是管理者的责任。无论采取什么措施（必须在公司制度和国家法规之内），都要完成设备的保养。否则那就是考核不合格。三、人力资源的调配和使用。如何能够把员工合理的安排其工作和有效的调动其积极性是企业生产管理者的领导艺术的展现。在日常工作中有的生产管理人员唯我独尊不按照公司制度而依个人意愿去工作，刁难员工，对待员工的工作不公平公正，是使员工产生消极情绪甚至被迫辞职的主要原因。因此这也作为评价一个企业生产管理者的管理水平和业绩的一个指标，发现工作中的问题或有员工投诉确属真实的，轻微的批评教育，严重的给以经济处罚。特别严重违反公司制度的并给以开除的处分。如果工作中和员工关系和谐，公平公正的处理问题，并能够按时完成生产任务的要给以奖励。指标主要采集于公司领导和员工的评价和生产任务完成的指标。四、库存产品的管理。库存产品的管理，经常被有的小企业管理人员所忽视的。库存管理不仅能够控制和检查生产环节的各种数据，还能够为再生产做好数据依据。比如，在库存产品中我们可以得出生产产品已完成的数量，废品，不合格品，工人工资所得。生产产品已完成的数量能够提供已完成的产量和再生产的数量，能够评判是否按计划生产，适时的进行生产量的调整。废品和不合格品我们可以看出当天的产品质量如何，合格率是多少。从工人工资所得，可以看出工人工资所得是否合理，能够为评判领导工作是否公平公正做一个参考。更重要的是有了库存的管理，能够反应企业的资产增加和减少。为企业的整体发展做有力的数据支持。五、节约能耗。节约能耗也应该成为考核的指标。因为它有利于提高生产效率，节约生产成本，在原有的成本核算的基础上，节约了能耗，这也是管理人员履行了有效的管理实践，应该给予鼓励，反之浪费了成本，就要对其负责任。主管经理所需要注意的是，指标是否能够调动起生产管理人员的积极性和唤起他们责任意识那还要看奖罚制度是否科学可行，数据统计是否准确，统计渠道是否畅通。还需要主管经理如何合理的设置岗位，安排人员，进行数据的搜集和分析，进行各个部门的协调。应该树立和基层管理人员相互协助，同舟共济的思想，共同完成工作目标。不要存在官僚作风，做出片面极端的决定，失信于人。因此主管经理是领导所有工作的核心，至关重要。--来源-华天谋企业管理网站
『伍』 制造企业主要有哪些生产管理方式
企业生产管理的主要内容
1、在市场的指导下进行产品开发管理。
即新产品决策、新产品设计、新产品的工艺选择、新产品试制等等。
这些也将决定企业生产系统、生产单位在实现和满足生产过程要求、较高生产效率及合理的设备利用率的情况下的合理布置。
生产新产品所需的资源、技术、环境等决定了企业工厂地址的选择；企业生产新产品的设计、工艺对于各生产单位的布置起决定作用，如生产车间中各生产工艺与原料配备、工具与劳务等辅助生产车间的布置等。
2、在新产品的设计与生产工艺基础上，对企业生产要素进行合理的安排。
也就是需要对所有的生产要素如生产资本、劳动力、技术等进行合理的安排，以最佳的方式将所有生产要素结合起来以实现生产的过程的连续性、比例性、均衡性及准时性。
3、在拥有新产品及对企业生产组织的合理安排下，企业要实现生产计划管理。
即对企业整年度、季度及月度生产计划任务还有临时性的生产任务具体的分配到各个车间、各个工段、各个班组乃至各个工作地及各个生产人员身上。
4、在生产计划的前提下进行企业生产过程控制，也就是对整个生产过程的一个全面监控。
如产品生产进度的控制、产品生产质量的控制、物资消耗和库存的控制、生产成本费用的控制等。
如果生产控制做不好，那将直接导致生产成本的增加及消耗，因此生产控制在整个企业生产管理中起着关键性的作用。
从现在世界经济的发展及计算机应用的广泛性来讲，企业生产管理不能再停留在传统管理的模式上，即不可能再以个人经验为办事准则，而是要结合科学与现代管理的模式，使得企业生产管理与企业发展更好的相辅相成，相互促进，共同发展。
企业管理的发展可分为三个阶段：传统管理、科学管理与现代管理。
就目前我国企业生产管理的状况来看，三种阶段均有存在，这与我国的生产力与生产模式是不可分割的。
但是，就现在全球经济发展来看，我国的企业生产管理水平必须要有质的发展，跟上世界现代管理的步伐，才能更好的在世界经济的海洋中生存并翱翔，让企业的船帆更好的飘扬在蔚蓝的大海中。
现代企业生产管理的科学管理方法：
第一，制订科学的操作规程与标准的操作工具，对于工人的各种操作方法、作业动作、时间、工具等进行科学的规范，这样就能减少作业的错误率、时间的浪费、物资的损耗，最大限度提高劳动生产率。
第二，重视对工人的选拨培养以便提高工人的操作能力。
按目前我国经济生产的状况来看，人是最主要的生产力，因此人就是企业管理活动的主要对象之一。
对于每个管理对象，我们都需要去了解他们各自的生理、性格特点及能力特长，并为每个管理对象选择适合的工作岗位，才能最大限度的发挥每个管理对象的特长，做到人尽其才，实现每个管理对象最大生产力的创造。
第三，要求劳资双方树立团结奋斗的协作精神。
雇主关心的是降低成本增加利润，而工人关心的是提高工资，所以要实现双方最大限度的富裕就需要双方树立团结奋斗的协作精神，共同奋斗，努力提高劳动生产率。
第四，对计划职能部门与执行职能部门要有明确的责任，做到责任分明，权利明确。
在此企业生产管理过程中要求企业管理者担负生产计划职责，对于工人的操作进行研究分析，制定标准的工时定额、操作方法、操作工具以及操作规程，并拟定科学的工作计划与工作指令。
对于人员提出的有效的新方法要进行相应的奖励，以便更进一步的调动人员的工作积极性与创造性。
而现代企业生产管理方法的最大特色是采用计算机技术与现代化管理结合的方法。
主要有以下方面原因：
1、由于多品种小批量生产将成为生产方式的主流，生产方式更新快；
2、由于服务作业管理与生产系统管理的前伸后延导致生产管理范围扩大；
3、由于计算机及现代化管理技术在生产管理中的应用，实现了生产管理手段的现代化。
而管理现代化标志之一的就是管理手段的计算机化、办公的自动化。
『陆』 当前现代企业生产管理面临的问题有哪些
众所周知，现今社会企业生产管理的实施，有利于加强和改善企业经营管理。一个完善的企业管理系统，是现代企业生产管理不可或缺的部分，怎样正确运用和引进现代企业生产管理是我国企业管理中必须深思的问题。本文从分析我国长期以来形成的企业生产管理模式的弊端及成因入手，系统地分析了目前我国企业生产管理存在的诸多问题，并就如何提高我国企业生产管理水平提出了改进措施。
一、现代企业生产管理存在的问题
1.不能满足企业实行全面企业生产管理的需要。
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。
2.企业生产管理观念落后。
我国企业普遍存在企业生产管理观念落后的现象，在生产管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将生产管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。生产管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统生产管理中，生产管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代生产管理的视角出发来分析生产管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
3.利益驱动导致成本信息失真。
在市场经济条件下，企业是以市场为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使企业生产管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进企业生产管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
4.不能与变化的外部经济环境相适应。
企业生产管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前，对企业生产管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革；二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的生产管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为生产管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代企业生产管理的需要。
5.分工过细，人力资源浪费严重。
企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，否则将导致企业的管理成本过高。另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
6.成本管理方法陈旧。
虽然我国一些企业进行了先进生产管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，企业生产管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代企业生产管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
二、加强企业生产管理的应对策略
1.实现现代化的生产管理手段。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的企业生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代生产管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
2.引入先进的生产管理方法和手段。
在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代技术的制造环境和灵活多灵的顾客化生产的需要而形成和发展起来，它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。
3.调整成本战略，适应外界经济环境。
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的企业生产管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，企业生产管理更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业生产管理不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。
4.强化成本管理基础工作。
要实行全面、科学的企业生产管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。而且，要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程，对企业成本计划的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。
5.增强成本观念，实行全员成本管理，建立有效的激励与约束机制。
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强企业生产管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观因此，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高相关的专业知识。
综上所述，随着经济的发展，生产管理越来越复杂，尤其是现代生产管理又与科技进步紧密相联，深化生产管理改革一直是一个突出而又迫切的问题，企业生产管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，又取决于成本信息的反馈水平。因此，只有不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外企业生产管理的成功经验，抓住机遇，适时提高企业生产管理水平，才能使企业真正成为市场竟争中的强者。
『柒』 生产管理中的数据分析
生产管理中的数据分析
生产系统在大多数情况下是一个内向型的组织，相对比较封闭，无论是连续型生产模式还是离散型生产模式，都可以用类似的分析方法和思路。
生产制造过程大概分为四大类阶段，即传统生产、精益生产、数据化生产、智能生产。不同的阶段，数据分析能够发挥的作用也不同。
在传统生产阶段下，数据化程度不足，缺少信息系统的支持，多数的数据都是以记录表、纸张、条子等形式存在，都被锁在柜子里，数据分析能够起到的作用是有限的，处理数据的成本是非常高的。
在精益生产阶段中引入了大量数据分析的内容，包括全面质量管理，以及精益生产管理中的各种数据指标和分析方法都开始用数据来说话，包括典型的看板管理就是数字化的管理模式。用数据可以看到公司的行为、用可视化的方式可以让全员能够看到自己的进度、看到产品的质量。
第三个阶段是数据化生产，通过数据我们可以知道整个生产过程在发生什么，该怎么生产才能更好地满足客户的需求，如何更好地满足客户的个性化需求。数据化让所有的过程更加清晰和透明，让更多的信息产生智慧。
第四个阶段是智能生产，通过全供应链流程的通信管理，让工厂为消费者的个性化、高效地生产。更多的无人参与的工厂会涌现，更多的灵活生产的生产线会产生，智能化生产是未来一二十年的基本生产模式。
目前中国的企业大多数都仍然处在传统生产模式中，中国企业要想跟进国际企业的进程，必须要在数据化管理上弯道超车，必须要加快数字化建设，让数据成为企业决策的依据，让数据本身能够产生管理的智慧和生产的智慧。
智能生产的基础是数据化，数据化的基础是信息化，信息化的基础是管理的正规化。目前有很多工厂还在用管理手工作坊的方式管理着生产，特别是在三四线城市的工厂中，工人没有经过严格的工厂化的培训，还在用“差不多就行”的思想在工厂里工作。虽然中国是世界制造大国，但我们的管理能力、生产制造能力、研发能力、生产线设计能力、机器设备的配套能力都远远落后其他国家。虽然我们有很多先进的工厂，但工厂里除了员工是中国的，其他都是进口的，如设备是进口的、原材料是进口。我们必须要突破，必须在管理上要改善。正规化管理、信息化建设、数据化管理是我们奔向智能化管理的必经之路，无法跳跃，但是我们可以用最快的速度补齐短板。国外用几十年、上百年走过的工业化之路，我们可以用短短的三四十年来完成，而数据化管理是我们的跳板，必须要把握。
在生产管理领域的数据分析中，有四个维度是需要数据化的，而且这四个维度之间是相互作用的。这四个维度分别是产量（Quantity）、品质（Quality）、成本（Cost）和交期（Time），为了方便记忆这里缩写为 TCQQ。
1．产量
我们需要从产能的角度思考生产产量，例如产能是多少；我们实际产出了多少；我们的产能利用率是多少；我们生产产量的波动性是多少；产能或者订单是否稳定，如果不稳定，那么我们如何配置资源，减少产能闲置；如何在高峰期满足生产，如何在低峰期减少闲置；如何规划未来的产能；如何通过灵活生产来平衡产能；是否需要淡季储备，这一系列的问题都与产量相关。
2．品质
全面的品质管理包括品质达成情况是怎么样的；次品率是多少；返修率是多少；投诉率是多少；退货率是多少；消费者对品质的评价是什么；品质是否是公司产品的竞争力；对比竞争对手，我们的品质是否领先；我们的产品是否创新了，是否引领市场了；我们的产品生命周期是否足够长；我们除了生产管理强调了品质管理；其他部门是否也达到了品质管理的要求和标准，等等。
3．成本
成本方面的分析包括产品的成本结构是什么样的；订单的成本结构是否能够精准地算出；别人生产的成本率是多少；我们如何降低成本；哪些地方有降低成本的空间 ；哪些方面存在浪费 ；哪些浪费是可以消除的。
《精益生产》中列举了七大类浪费，我们在为生产制造型企业提供数据管理咨询服务的时候，把这种精益管理思想数据化，并推延到整个公司的管理中，总结出“十大企业管理资源浪费”，并用这些浪费的首字母组成了一个单词：DOWNTIMERS，下面分别介绍一下。
①产品不良(Defect): 产品生产出来不合格，无法销售，并且无法再次加工，那么这就浪费了材料，消耗了能源，耽搁了生产线生产，浪费了加工过程各种投入，甚至影响公司的销售，延长订单交期，导致客户不满。
②过度加工（Over Proction）：一件商品从消费者满意角度看，加工 N 道工序最为合适，如果超过这些工序就是过度加工。过度加工会将不必要的生产投入注入产品中，并未得到消费者更高的评价，或者消费者根本就感知不到，因此造成公司投入上的浪费 ；过度包装也是一种过度加工的类型。
③等待(Wait)：等待是指人、财、物在时间上的浪费。无论是物料的等待还是人员的等待都是企业管理过程中的资源浪费。物料等待时间过长导致的是订单交期延长；在产库存量增加，也会带来资金浪费；等待中的材料需要存放，也会导致仓储费用增加；人员的等待也是浪费，例如下一道工序等待上一道工序完成。所有的等待都可以看作是闲置，或者不产生价值的时间，例如公司约定 8 点开会，早到的人 7:50 到场，有些人 8:15 才到场，然后会议 8:20 才开始，早到的人提前了 30 分钟，这个半小时就是闲置时间，是浪费，所以说高效的公司一定是非常守时的，守时是对所有与会者的尊重。几乎所有的公司中都存在或多或少的闲置浪费，这种浪费如果不消除，那么公司就很难控制成本。
④无价值流程（Non-Value-AddedProcess）：无价值流程是指不产生价值的流程、工艺、过程。业务流程、生产工艺、管理过程等在好多的情况下都有不产出价值的内容。例如火车站的检票程序，你会发现进站的时候乘务员会查一遍火车票和身份证，上车前乘务员还要查一遍火车票和身份证，这两次检查其中有一次就是无价值的。而北京南站取消了第一道检票流程，只在上车前才查身份证和火车票，从而让乘客的进站时间大大缩短，这样的流程安排让更多人把去火车站的提前时间缩短，滞留在北京南站的人数也会大幅度减少。
⑤运输或中转位移(Transportation) ：工厂中的物料移动、人员移动都不产生任何价值，移动距离越大，浪费越大，所以先进的工厂都通过立体的设计减少物料的移动和人员的移动。当物料的等待时间和人员的等待时间价值不同时，流程设计也会不同。当人员成本高时，物料移动；当物料成本高时，人员移动。除生产高净值产品的生产线外，绝大多数的工厂都是物料围绕着人员转的，所以有了流水线的设计。在公司管理上，人员的移动距离也是一种浪费，如果人员能够在一个办公室中，那么绝对不要开设更多的办公地点，这样一方面会让沟通被弱化，另外也带来移动的浪费。员工在上下班路上的时间也是人工成本上的浪费，虽然劳动合同上并未把员工在上下班路上的时间计入工作时间，但是这个时间也是员工付出的成本之一，也会被员工计入对薪资的期望中。如果可能，要尽可能地将员工上下班路上的时间缩到最小，因为这个时间并不产生任何价值，还会消耗大量的社会资源。一个城市的规划也是如此，在 20 世纪 90 年代，中国的城市发展希望走“功能区”模式，即将商务区、工厂区、行政区、高科技区、居住区、文化娱乐区等分开建设，这种功能区的建设让很多人都在同一个方向移动，不能很好地分散人流，导致交通压力大，出行效降低，同时无效的上下班移动距离，增加了大量的社会成本，也涌现了“鬼城”、“睡城”等特殊现象。繁华商业区因为只有上班的地方而没有居住的地方，所以在晚上成了“鬼城”；而居住区白天无人居住，晚上都回来睡觉，所以成了“睡城”。城市功能不分散导致很多人的移动距离增加，这种模式应该逐渐在城市发展中被淘汰。
⑥智力冗余（IntellectRendancy）：一个高级技工从事普通的体力劳动，这就是一种智力的冗余。如果按照高级技工的工资给其付酬，也是浪费，因为这在无形之中给公司带来了费用的增加；除非你是出于竞争战略考虑：虽然我不能给这个高级人才提供适合他的工作，但我必须把他圈在我的公司中，因为他一旦去了竞争对手的公司，那么我的公司面临的竞争压力就会非常大了。很多公司中都存在或多或少的智力冗余现象，因为一家公司在识人、用人上存在能力不足和信息不对称，就会出现优秀人才得不到重用的现象。当然，有些公司需要从流程上避免智力冗余现象，例如，服装厂的一个裁缝工人是高级技工，工资比普通工人要高很多，但如果在工艺流程上，他还需要缝纫工去领料、送料、修剪毛边、剪线头，那么就是智力冗余的不良工艺设计。
⑦动作冗余(Motion)：我们在从事劳动的时候都会由一些基本的动作来完成，如果动作不合理，就会造成动作上的浪费。据说计算机键盘是根据字符在英文中出现的最大频率来设计的，以便让手指头在键盘上的移动距离最小，从而大幅度节省手指在打字移动的距离和时间，提高效率。这个设计是按照英文习惯设计的，但不见得适合中文、法文、意大利文等其他语言，这里就是效率的问题。历史上英文字母出现的频率和现代社会中英文字母出现的频率已经大大不同，而键盘按键布局的变化会导致打字速度大幅度降低，从而会提高学习成本，所以最初的设计非常重要。
工厂中的动作设计也需要科学地评估、合理设计，要降低学习成本。
⑧超额库存(Excess Stock/Inventory): “库存是万恶之源”，每个公司都希望大幅度削减库存，包括工厂中的库存和流通环节的库存。物品的存放就是浪费，社会物资快速流动起来才能创造更多的价值。超额的库存是由于生产计划不准确、销售预测不准确导致的，很多企业因为库存问题被拖垮。产品生产出来卖不出去、采购的物料用不完、生产交期过长，这些都将高流动性的企业经营现金流固化到库存中，甚至成了长期的库存。降低库存甚至零库存需要通过数据化管理，需要通过商业模式创新。
⑨返工或者重复工作（Rework）：返工、返修、重复都是极大的浪费，产品质量不合格，可能需要返工，例如一个零件尺寸要求为 11.55 米，你却加工成了 11.56米，超过了标准，就需要再铣掉 0.01 米，这个过程就是返工；而如果你将零件加工成了11.54米就成了废品(Defect)，而11.56米的零件是不合格品。一篇文章反复修改，一个方案反复讨论，一个模型反复设计，都是重复工作，最好将这种工作减少到最小，虽然有些工作是不可能一步到位的。
⑩停机、停下(Stop) ：我们在开车时，如果要停车，需要慢慢踩刹车。再次启动时也需要慢慢提速。如果停车的次数过多，则会大幅度延长我们到达目的地的时间。工厂中的加工也是如此，有些时候我们需要停机检修，需要对锅炉进行清洗等，这些都是浪费；公司管理中也存在这种浪费，当项目停下来又再启动时需要花费时间，只有一鼓作气将一件事情做完才最高效。
4．交期
交期是指从客户下达订单到客户获得产品和服务的周期。任何一个人都希望能立马获得并能够使用产品。工厂的客户也一样，客户希望下达订单之后能够马上收到产品，并能够快速投入使用，让整个的供应周期降低到最短。这是一个理想的状态，在多数非库存生产的企业中都存在交期的问题。而交期一方面代表着客户的满意度，代表着企业适应市场变化的能力。更为重要的是，交期也代表着企业的周转效率。
笔者曾经服务过一个年产值 20 亿元人民币的外加工工厂。当一个订单从国外发送过来之后，企业就组织生产并与原材料采购同步，整个周期是 18 天，而实际有效的生产的周期是 7 天。
『捌』 什么是企业的生产管理如何做好
1、非智力、信息、财务提供服务企业，需要通过加工制造提供产品或服务给客户的企业。
2、首先确定生产方式、做好产能评估。
3、做好生产计划，做好生产计划必须具备物资（原料、毛坯或设备配件等）和技术（有技术要求，生产图纸，质量标准等）两个条件齐备，那么就要做好物资管理，如备品备件等。
4、车间（部门）对计划的阅读分解能力培训，及合理的安排。
5、生产进度的检查、这里必须做好控制。控制是让生产车间按生产计划的指令朝既定的路线和时间走，不是事后校正。
6、对原料供应不及时、车间备品备件未管理好、不按计划执行、超期完成任务建立考核办法。
7、及时召开生产协调会，解决协调生产方面相关问题。
8、坚持出货才是硬道理，应对市场，必须快速反应的生产组织原则。不讲理由，出不了货就没有理由。
9、阶段性总结提高。