方正集团组织结构

『壹』 方正现在怎么这么衰落啊

公司变革：为什么少数成功，多数失败？
--从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距
公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：tobe or not to beis a question（生存还是死亡是个问题）。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46％），都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。

所以，经营企业的根本问题仍然是：为什么有些公司能够长盛不衰，为什么一些公司却昙花一现？在从公司战略的角度对比了联想与戴尔，海尔与GE，格兰仕与沃尔玛等一批公司之后，我们把眼光转到企业家与企业变革上来，我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

公司为什么会成功：惠普与方正的成功比较

· 方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，从 “高科技”角度看，方正与惠普之间没有什么本质性的区别，区别在于成功背后的制度与企业文化。

惠普公司由戴维·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett于1939年创立，合伙企业之所以被命名为“休利特－帕卡德公司”，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜。

在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋是在帕卡德屋后简陋的汽车库但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们定购了八台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到八种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。

1943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入微波设备制造领域，成为信号发生器研究制造领域的领头羊。1947年惠普公司转制为股份制有限责任公司，1957年成为上市公司，市值达到4800万美元，也是从这一年开始，惠普公司开始扩展海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。60年代惠普公司开始涉足计算机领域。1972年，惠普公司推出了他们第一台多功能电脑——HP 3000小型机。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通过喷墨和激光打印机成功地进入了打印机市场，HPLaserJet成为业界公认的世界标准。1994年惠普成功推出彩色激光打印机。

在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20％以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其它竞争对手，当年的《福布斯》杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特被《商业周刊》选为年度最佳CEO。

方正的成功也是一样。1985年初，张玉峰从北大物理系借调出来，到学校开办公司——“北达科技服务部”。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎样办公司，北大就给了我们十平米的办公室，一部电话，三万元开办费。”这是张玉峰当时的话，也是那时一批知识分子下海的真实写照，因为大家都不懂，所以几乎那些年开公司的都赚到了钱，张玉峰也不例外。而在北大计算机系，有一位叫王选的教授从1974年到1988年，经过14年的努力，开发出了一个很伟大的产品——激光照排系统。

这就有了方正的开始。“有了钱，有了技术，又有了一定的经营经验，天时地利人和，方正一下子就发展起来了。”而实际的情况是，当时中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国市场的时候发了。1989年，方正和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，随后于1992年成立汉卡部，该产品占据同类产品50％以上的市场。

十多年来，北大方正已发展成为集团公司，拥有4个控股的上市公司：方正控股、方正数码、上海方正延中科技和马来西亚方正，有17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。方正主营业务是软件开发、系统集成、硬件开发和互联网四大块，主导产品仍然是王选教授主持研制的“北大方正电子出版系统”。

方正与惠普的成功，都是所谓“企业家创新”与“时运”结合的结果。我们很难去判断，如果没有迪斯尼的“及时雨”，如果没有第二次世界大战军方的需求，惠普能不能成功？或者还会以什么其它的方式成功？同样，如果90年代初计算机在中国不是以当时那种“半公半走私”的普及形式，如果没有王选的“排版系统”，方正会不会成功？如果我们再去看所谓高科技公司的创业史，国际著名的苹果公司、思科公司、微软公司，国内著名的联想公司、用友公司、四通公司，无不是这种模式的结果。

因此，从所谓的“高科技”角度看，方正与惠普之间只是50步与100步的区别，我们看不出有什么本质性的区别。也许我们可以说，方正的技术水平远比惠普差多了，但技术水平同样差的戴尔不是一样将惠普挤下个人计算机舞台？经营公司毕竟不完全是一个技术游戏。既然如此，接下来一个自然的问题就是，到底是什么决定了公司之间持续发展上的差别？为什么有些公司能够长盛不衰，而一些公司却昙花一现？

公司成功后的持续基因：惠普与方正的文化、管理与战略比较

· 惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统：第一，“以员工为导向”的企业价值；第二，追求高品质的企业目标；第三，不断进取、精益求精的经营方式和管理方式。

· 北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。

国内高校校企管理往往不能尽如人意，北大方正“恰好”就是其中的一个典型。联想之所以比清华或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是联想很早就与科学院之间“谈”清了界限，这才有“柳传志没被告倒”的故事。

同样是知识分子成堆的地方，为什么惠普、思科等国外的公司却成功地过了管理关呢？我们先看思科模式。思科过管理关的模式是创始人退出，1984年斯坦福大学的一对科学家夫妇发明了路由器，在风险投资的帮助下，他们辞去大学教授的职位，成立了思科公司。1990年思科上市，无意于商场的科学家夫妇将手中所有的股票全部出手，离开了公司。而在这之前，曾经在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作过的莫格瑞德（JohnMorgride）已经成为公司CEO正是经验丰富的莫格瑞德帮助思科建立了一支职业和管理团队。1991年，他从王安实验室挖来钱伯斯（JohnChambers），1995年当他将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。

而惠普模式则是另一种“基业长青”的典型。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。

到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面：

第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。

第二，企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。

第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。

反观北大方正，却一直在产品层面和如何变现“北大招牌”上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力（核心竞争力）”之间的矛盾：产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾（北大方正的董事长魏新多次表白，说方正进入“后王选”时代不确切，王选“目前作为方正灵魂人物的地位和作用没有太大的变化”），而“北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。我们可以推算，这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。这就像一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前的外在的财富很可能恰好就是你飞不过大海的原因。

更为基本的是，由于产权和人事制度上的模糊不清，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持，从而使这家“产品或技术导向”的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。而所有这一切的背后，是北大方正的董事会、公司管理层到今天也没有在最基本的商业逻辑（比如用什么来凝聚员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？）上，获得最基本的“组织性”认同。

为什么我反复强调“基本”？因为我认为所有的商业活动必须遵循某种底线，否则就不是在做公司，而在底线之内是没有太多发明和创造的。相反，要使公司在新的竞争形势下获得新的竞争优势，要使公司获得持续不断的动力支持，你所要做的是改变自己，在基本的底线上重塑公司的制度、文化与战略，而在这一点方正可以向惠普学习的就更多了。

公司成长与变革的逻辑：没有永恒的成功，只有永恒的失败

· 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。

· 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑，北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？

1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5％，这是惠普历史上最伤心的一页。

为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？

而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”：据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在郭士纳（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16％，接下来的问题就是，事业部如何自救？

答案是，基本不可能，因为在这种体制下惠普CEO无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普CEO普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“e－service”战略时，它的各个业务单位却不知道真正在那儿下手，它的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而现在，IBM的对手换成了Sun，而不再是惠普。

在研究公司持续增长战略时，我有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。我们发现，当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契）与制度（HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO）。

1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。

CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责但在危机关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的领导人。

宣布惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件：1 接任者必须能和惠普文化结合；2有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；3 具有把观念目标转成具体行动的能力；4 要在科技产业有成功的经验，有大公司的经历。正是在这种条件下1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（CarlyS． Fiorina）为公司CEO。

卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向（譬如成长率或获利率）转向外部导向（市场占有率）；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”

现在我们来看北大方正。从财务数据看北大方正的衰落与惠普的危机几乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1．68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。但被这种格局“震撼”的恐怕也就北大人，业内人士对方正这种结局并不吃惊，早在若干年前，就有人对方正下了判断：“产品技术优势掩盖了方正管理与制度的缺乏”。

实际上不需要业内人士，几乎谁都可以看到方正从成立开始管理层就处于频繁的变动之中基本是“每三年一大动”。1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长；1999年9月，张玉峰王选之争突现台面，2000年6月，张玉峰退出方正。

对于这种变动，媒介有评论：“股权风波、人事振荡这些都只是一种表象，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来”。不过，如果我们将北大方正所有的问题都归于体制问题，无疑夸大了“前提”的作用。事实上，对比惠普在危机前后的应对，我们不难看到北大方正的问题之中，还有着董事会和管理层在基本商业逻辑前的某种“迷糊”：

首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。方正排版系统在市场的垄断地位使方正至少在1998年以前基本是一个没有战略的公司，当李汉生在方正提出“e－media”的时候，这一战略比惠普的“e－service”还要让下面的人摸不着边际。所以，当危机来临的时候，北大方正很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。

第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做GE，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。

最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。就此来看，方正这些年的管理层和员工对支撑发展的价值观有共同的认识么？如果没有，我们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。

从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像GE通过文化与制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的创新去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。

当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。相比而言，从惠普来的李汉生却很难在方正移植惠普的逻辑，从而使方正获得超越现实逻辑的力量，结果就只有靠李汉生离开来回避逻辑的矛盾。

矛盾可以暂时回避，但却无法永远回避，对于方正的领导层来说，tobe or not to be is still aquestion如何让方正获得新的增长逻辑，仍然是一个问题，尽管我们所有的人都对它充满希望。

『贰』 北大方正集团有限公司的组织结构图是什么啊

个人认为 方正是靠AMD起家的 所以方正的商标是AMD的商标去掉两个三角形

『叁』 方正飞鸿的发展历史

2000年7月---2002年10月 Fix BPMES V1.0版本
基于C/S应用满足于项目过程中快速开发，功能：数据表模型建立、表单代码生成工具，应用类库的整编共享。
2003年12月---2005年3月 V2.0版本
基于.net1.1开发语言实现B/S构架应用，功能：参照WFMC工作流引擎标准，开发图形化自定义业务流程工具和可视化表单定义，完善表关联模型，数据权限及组织机构组件的封装。
2007年4月----2008年5月 Fix BPMES V2.5版本
基于SOA构架，支持.net2.0及按.net体系构架设计思想开发基于java的应用平台，关注应用操作方便灵活性及应用主题支持，实现服务化的表单、流程、权限等功能组件。
2008年4月----2008年10月 F408 V1.0版本
基础Fix BPMES产品构架企业应用系统满足企业日常办公和进销存管理功能。
2009年12月---2010年4月 Fix BPMES V3.0版本
优化平台应用性能整合常用应用接口，功能：数据缓存处理、支持短信提醒审批、POP3邮件收发、企业应用套件开发共享，平台打包正式销售推广至各领域。
2010年3月----2010年5月 F408 V2.0版本
产品集成Fix BPMES V3.0的短信、邮件数据缓存功能，同时增加业务系统数据之间的耦合度，保证四个业务组件都分独立运行，并实现企业部门之间进行系统内独立核算并产生财务账。
2010年11月---2011年2月 Fix BPMES V3.5版本
集成报表功能组件、UI层全面采用EXTJS和DIV组成的前台框架，保证UI高效，实现集团化分级权限管理，数据字段权限控制、数据作废还原等功能，加强应用功能性能优化。
2010年12月----2011年3月 Fix BPMCS V1.0版本
产品按Fix BPMES配置操作结构进行核心解释层代码底层重新构架，支持多数据库、系统缓存服务多应用并发，提升系统性能。
2011年05月----2011年09月 Fix BPMCS V2.0版本
产品设计工具全面采用Eclipse的RPC进行设计开发，引用BPMN2.0流程引擎。
2011年11月----2011年12月 Fix BPMCS V3.0版本
产品增加系统集群、支持前端组件做到与JS应用框架无关性，保证与extjs、jquery等框架对接。
2011年05月---2012年2月 Fix BPMES V3.6版本
数据缓存处理、性能优化、移动办公。
2012年1月----2012年3月 Fix BPMCS V4.0版本
数据服务总线、应用性能提升、系统操作性更强。

『肆』 急····上海盛大公司的组织结构

盛大集团

陈天桥 首席执行官兼总裁
董事长、首席执行官、总裁，陈天桥，公司创始人。
陈天桥自1999年公司创立起即担任董事会主席和首席执行官，并于2010年1月起兼任总裁。创立盛大前，陈天桥曾于1998年至1999年，担任金信信托投资公司总裁办公室主任职位；1994年至1998年，于陆家嘴集团担任若干管理职位。陈天桥毕业于复旦大学，并取得经济学学士学位。
陈天桥是第十一届全国政协委员，并担任上海市工商联副主席、上海市青联副主席、上海青少年发展基金会副会长、上海信息服务业协会副理事长、复旦大学校董等社会职务。

陈大年 首席运营官
首席运营官，陈大年，1999年加入盛大。
陈大年自1999年公司成立起即担任公司董事，2008年4月起担任公司首席运营官。此前，陈大年曾历任公司产品总监、副总裁、高级副总裁、资深副总裁等职位。创立盛大前，陈大年曾于1996年至1999年在星辉国际运输公司、海捷船运代理公司和金易网络公司任职。

吴兆莆 首席财务官
首席财务官，吴兆莆，2007年加入盛大。
吴兆莆自2007年11月起担任公司首席财务官。加入盛大之前，吴兆莆在领先的薄膜电晶体液晶显示器制造公司友达光电供职5年。在此之前，吴女士曾任职于高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers）。吴兆莆拥有台湾大学政治学学士学位和哥伦比亚大学国际关系硕士学位。

朱海发 首席投资官
首席投资官，朱海发，2004年加入盛大。
朱海发自2008年4月被任命为首席投资官，此前曾相继担任盛大新业务中心副总监、用户平台中心总监、平台运营中心总监和投资中心总监。加入盛大之前，朱海发曾于1996年至2001年在上海科学院担任科技管理工作，并于2001年至2004年在Nuovo Assets investment Ltd.负责风险投资业务工作。朱海发毕业于复旦大学，分别获得复旦大学管理学硕士学位与文物与博物馆学专业学士学位。

李定江 首席税务官
李定江，2010年加入盛大。
李定江自2010年9月担任公司首席税务官，此前，李定江是KPMG(毕马威会计事务所)主管税务部的合伙人，于近期退休。李定江于1975年毕业于University of Manitoba，之后加入位于多伦多的KPMG，并在1977年获得了注册会计师资格。1981年被调到温哥华，并在1985年成为加拿大KPMG的合伙人。1994年迁移至KPMG香港办事处，负责中国和香港地区的税务工作，在2001常驻上海。李定江在国际和中国税务筹划、公司首次公开募股、公司重组和并购等领域具有丰富经验。他曾任亚太税务杂志的编辑，并在中国税务议题的会议上频频发言，近三年他还在复旦大学讲授国际税务规划课程。

米丹宁 首席信息官
米丹宁，2005年加入盛大。
米丹宁自2007年11月起担任公司首席信息官，此前曾相继担任SDS事业部副总裁、SDO事业部副总裁和公司助理总裁等职务。加入盛大前，米丹宁于1993年到2005年期间就职于北大方正集团，历任方正电脑公司总经理助理、方正科技集团运营本部常务副总经理、方正科技集团首席信息官等职。米丹宁毕业于北京师范大学，分别获得物理学学士学位和心理学硕士学位。

张 瑾 人力资源副总裁
张瑾，2009年加入盛大
张瑾自2009年6月起担任集团副总裁，分管人力资源。加入盛大之前，张瑾曾任联想集团人力资源副总裁，全面负责大中华、印度、俄罗斯等全球新兴市场人力资源工作，在组织发展、薪资管理、人力资源战略规划等领域拥有多年的工作经验。从1999-2002年，曾经在联想的企划部门，质量监控等部门担任经理职位。张瑾毕业于中国人民大学，获得管理学硕士学位。

盛大游戏有限公司

谭群钊 盛大游戏董事长兼首席执行官
谭群钊，1999年加入盛大。
谭群钊2008年4月至2010年1月担任集团公司总裁兼首席技术官，自2009年5月起担任盛大游戏董事长，并于2010年1月起兼任首席执行官。此前，他曾先后主持游戏研发、运营、技术运维等方面的工作，并于2005年起担任盛大游戏事业部总裁。他带领团队取得了《热血传奇》的巨大成功，并主导开发和运营《传奇世界》，成为中国网游市场最成功的自主研发产品之一。目前，在继续领导《热血传奇》和《传奇世界》的团队同时，谭群钊还亲自指导新一代网游产品《零世界》和《星辰变》的开发。加盟盛大前，谭群钊曾于1996年至1999年在华东理工大学洁净煤技术研究所担任助理工作。谭群钊拥有华东理工大学的化学工程学士学位和北京大学的EMBA学位。

凌 海 盛大游戏总裁
凌海，2003年加入盛大。
凌海自2008年4月起担任盛大游戏有限公司总裁，此前曾任盛大集团副总裁、总监等职务。加盟盛大前，凌海曾于1997年至2003年担任创智世商网电子商务公司首席执行官兼总经理职位，1994年至1997年担任泰克计算机系统集成公司副总经理职位，1992年至1994年担任中国湘普电脑公司销售经理职位。凌海毕业于国防科技大学计算机科学与技术专业，取得学士学位。

张向东 盛大游戏首席制作人
张向东，2001年加入盛大。
张向东自2008年4月起担任盛大游戏有限公司首席制作人，此前曾历任盛大集团副总裁、总监等职位。加盟盛大前，张向东曾于1998年至2000年任职于中华网，1997年至1998年任职于深圳金智塔电脑软件公司。张向东毕业于大连轻工业学院，并取得化工系学士学位。

朱继盛 盛大游戏首席技术官
朱继盛，2003年加入盛大。
朱继盛自2008年4月起担任盛大游戏有限公司首席技术官，之前曾历任盛大集团事业部副总裁、总监、经理等职位。加入盛大之前，朱继盛曾于2001年至2003年期间担任金诺网络安全有限公司技术服务总监，于2000年至2001年在易趣网担任研发总监。朱继盛毕业于华东理工大学，并取得自动化控制系硕士学位。

魏诚枢 盛大游戏首席财务官
魏诚枢，2009年加入盛大。
魏诚枢自2009年4月起担任盛大游戏有限公司首席财务官。加盟盛大游戏前，魏诚枢分别于2007年至2009年在无线通信基带处理器解决方案提供商——展讯通信有限公司任首席财务官；2005年至2007年，在业内领先的闪存控制器供应商——慧荣科技公司任首席财务官；2004年至2005年，在无线增值服务供应商——空中网集团任首席财务官；2002年至2004年，在业内领先的半导体测试服务的独立供应商——台湾福雷电电子股份有限公司（ASE Test Limited）任首席财务官；2000年至2002年，在ASE Test Limited的分公司ISE Labs担任首席财务官。此前，魏诚枢曾相继在摩根士丹利和雷曼兄弟（亚洲）担任研究分析员。魏诚枢在美国麻省理工学院获得计算机专业学士学位，后在美国康乃尔大学获得工商管理硕士学位。

叶忠豪 盛大游戏法务总监
叶忠豪，2008年加入盛大。
叶忠豪自2009年8月起担任盛大游戏有限公司法务总监，此前曾任盛大集团法务总监。加盟盛大前，叶忠豪曾担任一家国际律师事务所律师，并曾担任在纽约证券交易所和香港证券交易所两地上市的一家中国公司的高级法律顾问。叶忠豪在哥伦比亚大学获得政治学与经济学学士学位，并在福特汉姆大学法学院获得法学博士学位。

盛大文学有限公司

侯小强 盛大文学首席执行官
侯小强，2008年加入盛大。
侯小强自2008年7月起担任盛大文学有限公司首席执行官。加入盛大前曾任新浪网副总编辑，先后分管新浪读书、房产、汽车、博客、视频等，其主管的新浪博客产生了较大的社会影响。侯小强毕业于首都师范大学文学硕士，取得清华大学经管学院在读高级工商管理硕士。

吴文辉 盛大文学总裁
吴文辉，2004年加入盛大
吴文辉自2008年7月起担任盛大文学有限公司总裁。吴文辉是起点中文网创始人之一，现任起点中文网总经理。在组建上海玄霆娱乐信息有限公司之前，就职于方正科技公司、朝华科技公司。吴文辉毕业于北京大学计算机专业，取得计算机学士学位。

周洪立 盛大文学首席版权官
周洪立，2009年加入盛大。
周洪立自2009年1月起担任盛大文学有限公司首席版权官，之前曾任吉林省出版局副局长、国家新闻出版署外事司司长、上海市对外经济贸易委员会副主任、中国驻新加坡大使馆公使衔参赞（经济商务）、中国出版集团副总裁等职。获上海财经大学经济学硕士学位。

梁晓东 盛大文学首席财务官
梁晓东，2002年加入盛大。
梁晓东自2009年3月起担任盛大文学有限公司首席财务官， 之前历任盛大集团融资及投资者关系总监、投资中心副总监等职位。在此之前，梁晓东曾任职于先驱投资管理顾问有限公司从事投资分析工作。梁晓东拥有约克大学舒立克商学院MBA学位，华东理工大学经济学硕士学位和经济学学士学位。

盛大在线有限公司

王静颖 盛大在线首席执行官
王静颖，2002年加入盛大。
王静颖自2008年4月起担任盛大在线首席执行官，此前曾历任盛大集团高级副总裁、副总裁、总监等职位。加盟盛大前，王静颖曾在2000年至2002年在获特满饮料有限公司担任客户服务经理，1996年至2000年在玫琳凯化妆品有限公司担任客户服务总监。王静颖毕业于上海大学，并取得无线电技术专业学士学位。

朱 敬 盛大在线首席技术官
朱敬，2009年加入盛大。
朱敬自2009年12月起担任盛大在线首席技术官。加盟盛大前，朱敬曾于2001年至2009年期间在雅虎担任高管。2007年至2009年，朱敬负责雅虎新一代上下文广告匹配技术平台。2001年至2006年，朱敬管理的技术团队负责雅虎邮件、地址簿和日历相关业务。朱敬还在雅虎的反垃圾邮件技术、后台系统架构、系统可靠性及性能、以及终端用户体验等方面成绩斐然。1998年至2001年，朱敬曾在硅谷的多家移动以及光纤通讯企业担任多种高级技术管理职务。1993年至1998年，朱敬先生在Lawrence Livermore国家实验室从事科研工作。朱敬先生17岁毕业于复旦大学，并在美国加利福尼亚大学伯克利分校取得物理学硕士学位以及理论计算固态物理学博士学位。他还拥有或者共同拥有6项美国专利。

边 江 盛大在线运营副总裁
边江，2009年加入盛大。
边江自2009年5月起担任盛大在线运营副总裁。加盟盛大前，边江曾于2003年至2009年在网络担任搜索引擎产品市场总监和产品委员会成员，并作为网络产品团队的核心成员，参与了网络多数的搜索和社区产品的策划设计和运营。1999年至2003年，在China INFOBANK等多家从事商业资讯服务的公司中任职。中欧国际工商学院EMBA在读。

俞强华 盛大在线首席架构师
俞强华，2009年加入盛大。
俞强华自2009年6月起担任盛大在线首席架构师。加盟盛大前，俞强华曾于2006年至2009年担任快钱首席架构师，负责架构，产品研发和系统运维。2002年至2005年担任巴士拓华总工程师。2000年至2001年担任世贸通高级副总裁。1997年至1999年担任胜府乐尔技术副总。1994年至1996年，分别任职于上海分析仪器厂和英业达。俞强华毕业于清华大学，并取得物理化学及仪器分析学士学位。

季昕华 盛大在线首席安全官
季昕华，2009年加入盛大。
季昕华自2009年6月起担任盛大在线有限公司首席安全官。加入盛大之前，季昕华曾于2004年至2009年期间就职于腾讯公司，历任腾讯公司管理工程部总监、安全中心助理总经理、副总经理等职。于2000年至2001年在华为技术有限公司安全部担任审计经理。季昕华现任国家计算机病毒应急处理中心技术专家，并曾担任北京奥运会安全保卫工作技术协调小组技术保障专家。季昕华毕业于同济大学，并取得自动化学士学位。

酷6传媒有限公司

李善友 首席执行官
李善友先生现任酷6传媒首席执行官，酷6网创始人。李善友先生于南开大学获得数学学士学位，并在中欧国际工商学院获EMBA学位；曾服务于摩托罗拉、美国铝业、博士伦等知名公司，后加入搜狐任搜狐全球高级副总裁、总编辑。

沈潇同 首席财务官
沈潇同先生自2010年8月30日加入酷6传媒并担任公司顾问,自2010年9月24日担任公司首席财务官。
沈潇同先生具有多年的美国上市公司的财务及管理经验。他曾担任中国比克电池有限公司(CBAK)CFO，艺龙旅行网(LONG)代理CFO等职，现兼任中国电机有限公司(CELM)独立董事及审计委员会主席。沈先生持清华大学电子工程学士学位及美国哥伦比亚大学商学院MBA学位。

董事会
执行董事

陈天桥 董事长、首席执行官、总裁
陈天桥自1999年公司创立起即担任董事会主席和首席执行官，并于2010年1月起兼任总裁。创立盛大前，陈天桥曾于1998年至1999年，担任金信信托投资公司总裁办公室主任职位；1994年至1998年，于陆家嘴集团担任若干管理职位。陈天桥毕业于复旦大学，并取得经济学学士学位。
陈天桥是第十一届全国政协委员，并担任上海市工商联副主席、上海市青联副主席、上海青少年发展基金会副会长、上海信息服务业协会副理事长、复旦大学校董等社会职务。

陈大年 首席运营官
陈大年自1999年公司成立起即担任公司董事，2008年4月起担任公司首席运营官。此前，陈大年曾历任公司产品总监、副总裁、高级副总裁、资深副总裁等职位。创立盛大前，陈大年曾于1996年至1999年在星辉国际运输公司、海捷船运代理公司和金易网络公司任职。

吴兆莆 首席财务官
吴兆莆于2007年10月加入盛大，担任战略投资副总裁，并于2007年11月被任命为首席财务官。加入盛大之前，吴兆莆在友达光电公司供职5年，主要负责财务规划与分析，投资者关系以及资本市场运营方面的工作。在此之前，吴女士曾任职于高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers），从事资本市场和投资银行部门的相关工作。吴兆莆拥有台湾大学政治学学士学位和哥伦比亚大学国际关系硕士学位。

非执行董事

谭群钊 非执行董事
谭群钊1999年加入盛大，2008年4月至2010年1月担任公司总裁兼首席技术官，此前历任公司研发总监、副总裁、高级副总裁等职位。2009年5月起，担任盛大游戏董事长，并于2010年1月起兼任首席执行官。加盟盛大前，谭群钊曾于1996年至1999年在华东理工大学洁净煤技术研究所担任助理工作。谭群钊拥有华东理工大学的化学工程学士学位和北京大学的EMBA学位。

雒芊芊 非执行董事
雒芊芊自1999年公司创立起即担任公司董事，历任公司行政管理中心总监、副总裁等职位。创立盛大公司前，雒芊芊曾在金信信托投资有限公司投资银行部担任项目经理。雒芊芊毕业于中国金融学院，取得国际投资专业学士学位。

独立董事

黄晶生 独立董事
黄晶生在2005年股东大会中被提名为公司董事。2005年10月起，黄晶生担任Bain Capital董事总经理；2002年1月至2005年9月期间担任软银亚洲信息基础投资基金(SAIF)中国区总经理，并在SAIF旗下投资的12家科技、电信和媒体行业的公司中担任董事。此前，黄晶生曾任SUNeVision Ventures风险投资公司的合伙人、Intel Capital战略投资高级经理、Gartner Group公司亚太区市场研究部总监，以及Mtone Wireless营销副总裁。黄晶生拥有哈佛商学院MBA学位、斯坦福大学社会学硕士学位、以及北京外国语大学英语学士学位。

熊澄宇 独立董事
熊澄宇自2005年10月起担任盛大董事。熊澄宇博士是清华大学新闻与传播学院教授、新媒体传播研究中心主任、国家文化产业研究中心主任；熊澄宇于1994年获得美国杨百翰大学博士学位。熊博士在新媒体和文化产业领域有丰富的科研和教学经验，有相关的专著、编著和译著出版。

赵 凯 独立董事

『伍』 方正证券单位组织机构代码

601901