新疆德隆集团解体启示

㈠ 德隆系事件在哪里可以得到详细的介绍

备受关注的“德隆系”系列案之一金新信托投资股份有限公司涉嫌非法吸收公众存款罪一案终于有了结果。乌鲁木齐市中级人民法院3月6日做出一审判决：被告单位金新信托犯非法吸收公众存款罪，判处罚金1000万元，11名被告分别被判处4年以下不等的有期徒刑。

2006年1月农历春节前对外逃后回国自首的德隆前主席唐万新的审判在武汉中级人民法院进行。两项控罪分别是非法吸收公众存款和操纵证券交易价格罪。值得注意的是德隆国际战略投资有限公司董事长唐万新之兄唐万里却未以诉讼代表人身份出庭。

从半年前的德恒证券开始，德隆案系列庭审历经中富证券、伊斯兰信托、南京大江国投、金新信托案庭审，终于到了大结局的一刻。1986年德隆集团在新疆乌鲁木齐市注册成立，民间以万里平川一片新来形容德隆。这句话里浓缩了唐氏几兄弟的名字。鼎盛时期的德隆控制着5家上市公司，总流通市值超过了200亿元人民币，新疆屯河、合金投资和湘火炬三家上市公司更被称为德隆的三驾马车。但2004年初德隆将麾下上市公司法人股反复置押给银行，同时公司属下的合金投资和湘火炬实际发生担保数额分别占公司净资产135%和203%，远远超过了中国证监会的规定，其后德隆一直受到调查，其三家马车开始崩盘，其200亿元市值在10余个交易日里灰飞烟灭，德隆终遭滑铁泸。

㈡ 德隆事件的德隆事件的启示

1．产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式
德隆模式的最核心思想是“产业整合”，德隆董事局主席唐万里曾经将这一思路概括为：首先对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。早期的德隆的确也是这样做的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，由于其在产业整合上步子迈得太快，战线拖得太长，一些做法太理想化，才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把握宏观政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失败，我们就全盘否定产业整合这一模式。
2．产业整合模式背后埋藏着较大的风险
实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成长带来的潜在风险。
3．产业整合模式的风险被德隆发挥到了极致
德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转，尽管德隆高举产业整合大旗，但产业整合并没有给德隆带来现金流。例如，新疆屯河产业整合虽然在公司规模扩张方面看似成功，但一直未能实现现金流的正常运转，2001-2003年新疆屯河在投资方面每年都出现5亿元的现金缺口，而经营活动贡献的现金流只是杯水车薪。无奈之下，这个越来越大的缺口只能通过两种方法来弥补：一是银行贷款。德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题。例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%。此外，德隆先后介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家非银行金融机构以及长沙、南昌等地的商业银行，希望把风险都控制在内部。德隆以各种项目及关联公司之名，从这些金融机构中取得资金。据监管部门的调查，2002-2004年德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿-300亿元。在贷款类别中，短期贷款占绝大部分，短期偿债风险极大。一旦银行对其紧缩贷款，新疆屯河精心打造的资本和产业链条就有断裂的可能。二是理财资金。德隆产业整合的巨额资金(大多属于长期投资)有相当一部分是来自长投短融的“理财”资金。也就是说，德隆以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以及其他企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠着这种“危险的游戏”发展着自己。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的“长投短融”游戏就此破局了。在资本运作过程中，德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。但市场则一直把它视作为“庄家”的代表。为打破这一形象，2003年下半年，一向深居简出的唐万里开始频频在公众面前亮相，透露其关于产业战略、企业管理等方面的信息。然而，种种行动似乎难以改变投资者心中根深蒂固的印象。德隆系股票早已成为大家心目中的“观赏性植物”。同时，随着证券市场的进一步规范，德隆控制的上市公司已经不再能很方便地融资，增发和配股等手段不再是任意而为的游戏。而对于德隆这样的资本运作高手来说，如果失去强大的资金支持，其一切运作都会失去根本。据估算，近年来德隆系在股市上蒸发的市值超过200亿元之巨。而兑付委托理财，三年下来累计也达百亿元以上，就此支付的利息和营销费用至少是80亿元。况且，德隆还不断斥重金用于金融机构的股权收购，这部分资金至少也有50多亿元。仅仅三年，以上几大资金黑洞合计高达近400多亿元，德隆何堪如此重负？
4．华融托管德隆是现实和可行的选择
及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首的德隆回天无力之时，由政府出面，委托华融公司整体托管德隆，解开德隆系复杂的连环债务链，整合德隆旗下的优质资产，无疑是比较合理的制度安排。而对以降低金融系统风险、防范新增金融风险为主要工作目标的金融监管机构来说，华融托管德隆也是现实和可行的选择。
5．民营企业的先天性缺陷不容回避
德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的产业扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的监管制度等方面都还存在着不少弊端和缺陷+为此我们应当以德隆问题的处理为难得的契机，对民营企业集团的多角化经营策略进行深刻的反思和总结，改革民营企业集团的资本运作机制和管理模式，进一步健全金融系统的风险管理和控制体系，完善金融监管制度(包括监管理念、监管法规政策、监管手段和监管模式等)，加强金融市场监管，有效防范和化解金融风险。通过不断的、有益的探索和尝试，以促进金融资本与产、比资本的相互融合和渗透，进而为建立我国真正的金融控股集团打下坚实的基础。从这个意义上讲，华融托管并参与德隆重组为相关监管机构积累了必要的监管经验，将为今后处理类似的民营企业集团危机提供一种可资借鉴的参照模式。

㈢ 德隆集团崩塌的案例分析

做事要低调，要和党中央一条心

㈣ 德隆集团倒闭银行机构为什么会有损失

因为大集团一般带了很多款，如果公司倒闭，银行就会收不回成本，导致亏损。

㈤ 曾经轰动的德隆系是怎么个样的事情

想知道德隆，必须要了解掌舵人唐万新

唐万新的故事是从整整20年前开始的。1986年，唐万新承包一家名叫“朋友”的彩扩部，并从此开始他的商人生涯。唐出身新疆乌鲁木齐市一个干部家庭，父母均是上世纪五十年代支边的知识分子。唐万新是个天性不安分的人——两次考上大学又两次主动退学，他对经商的兴趣比读书要大，这与他父母对儿子的期望相差甚远。

那正是“十亿人民九亿商”的经商热年代。唐万新很快适应了新的“个体户”角色。新疆当时还没有彩照冲印机，唐万新就亲自坐飞机带着客户的胶卷到广州冲洗，或者托去广州的乘客代为冲洗胶卷。

唐万新还展现无师自通的“借鸡生蛋”的融资才能：彩扩部对外招工，唐万新要求前来报名的在家待业的女青年先交押金，这些押金为彩扩生意提供了宝贵的启动资金。

此外，唐万新出手阔绰，当时能乘坐飞机的大多数是新疆本地经济领域的实力人物，唐就此在当地银行圈结交了广泛的人脉。

据称唐万新在彩扩生意上赚了60万人民币，这在上世纪80年代并不是个小数目。后来唐又尝试过自行车锁、卫星接收器、魔芋挂面等诸多生意，但均遭到失败，他一度还欠下银行180万债务，差点被送进监狱。

“对一个魔法师来说，死只是生命的另一次冒险。”然而，对于唐万新来说，破产只是一个赌徒的另一次冒险的开始。侥幸逃脱牢狱之灾的唐万新又分别在海南热、新疆石油开发热中寻找机遇，但都不很成功。1990年代初中国股市创立，“杨百万”、“孙百万”等股市一夜暴富的故事鼓舞了唐万新，他开始打算到股市上寻找机会。

按照唐万新在公安局的供述，1992年，唐从朋友赵世平那里借了5万元一个人来到西安，在西安先后做了精密合金、西安民生、陕解放等十几家企业的法人股认购权买卖，然后再倒卖给新疆和深圳两地的下家。

这是很赚钱的交易。唐万新从中可以赚取每股0.5元到1.5元的差价。唐在供述里承认：“到1993年3月份，我就赚到了5000万元至7000万元。”唐万新以前在飞机上结交的金融圈的人脉此时发挥了作用，新疆一些金融机构为唐从事此种交易提供资金，使唐完成了大规模的法人股收购。

1992年，唐万新成立新疆德隆国际实业总公司，此时，他已经完成了从屡败屡战的个体户到股市暴发户的蜕变。

这是个需要资金高速运转以及大量融资的行当。唐万新渴望得到一家金融机构作为自己的融资平台。新疆金融租赁有限公司进入唐的视野。唐打通各种关节，终于得以参股新疆金融租赁(德隆在2000年公开控股)，并在1994年承包了新疆金融租赁在武汉证券交易中心的席位。

在武汉，唐万新窥得金融机构的门径之后，精明地发现其中的漏洞和诀窍，他开始胆大包天地进行国债回购交易，分别向海南华银信托、中农信融得3亿元的巨资进行国债回购。这是唐第一次大手笔豪赌，后来的事实表明，这种豪赌成为日后引爆德隆的定时炸弹之一。巧合的是，武汉也成了唐日后身陷囹圄之地，这是后话。

新疆金融租赁成了唐万新的第一个融资平台，借助于此，唐万新开始了“点石成金”的魔术游戏。唐万新继续在一级半市场上淘金，他总是抢在第一时间飞到准备发行新股的公司的所在地，然后雇佣大量民工认购新股中签表，等新股上市后转手卖掉。唐在西安、上海从事的一级半市场业务一直持续到2001年。

“(我)做一级半市场，前后一共赚了7亿至8亿元。”唐在供述中称。

“融资老鼠会”成形

“懵懂而死，与草木同朽；悟道而生，是为永生。”

———古谚

1995年，唐万新遭遇证券市场上的第一次大溃败。

在当年的“327事件”中，唐在国债期货市场上被强行平仓，巨亏1亿元。事实上，根据有关案卷，自1994年起，唐万新便纠集以前的朋友同学，即所谓的“德隆老战士”，在北京、上海、武汉等地大举进入二级市场和国债期货市场。

这是一场中国早期证券市场的庄家对决。以中经开为代表的多方，与万国的管金生以及辽国发的高原、高岭兄弟为代表的空方，发生惨烈对决。在中经开的恶劣手段之下，管金生铤而走险、巨量抛空砸盘，最终导致万国爆仓亏空，高氏兄弟在穿仓后则远走高飞。中经开在6年之后因为在银广夏和东方电子事件扮演了不光彩角色，被勒令清盘，也在2002年黯然退场。

此时的唐万新与这些中国股市早期教父相比，只是一个跟庄的大户而已，不仅如此，由于在国债期货中站错位置及跟错庄，还蒙受了1亿元巨亏。

好在还有一级半市场支撑德隆半壁江山。不过，在国债上伤筋动骨的唐万新并未放弃二级市场，他仍在如饥似渴地学习各种操纵手法。股市牛人马晓全盘操控界龙股份的操作手法给唐万新留下深刻印象。

马晓炒作界龙股票时，开创了与上市公司、证券公司等机构进行资金合作的新手法，他用手中的流通筹码抵押融资，同时继续大量收集流通股票，以至于几乎垄断界龙的流通盘。不过，马晓在通化东宝上肆无忌惮地采用此炒作模式，却最终惨遭阻击。

股市的韭菜永远都割不完，虽然马晓在通化东宝出局，但吕梁、唐万新等股市新庄家仍奉之为圭臬，纷纷效仿马晓的手法。“德隆后来在二级市场炒作老三股并没有什么翻新之处，基本模仿界龙在1994年的炒作模式，只不过把时间拉长而已。”一位操盘手如此评价。

新疆屯河1996年上市，彼时德隆持有其9%的股权，这个时候德隆在二级市场上开始悄悄吸纳屯河的流通筹码；此外，到1996年7月湘火炬也有70%的流通股筹码被唐万新吸纳。唐万新此时主要是以个人名义炒股，采用了以手中股票抵押融资、然后再次买入股票的循环抵押买入方式，这种股票质押融资成了日后引爆德隆的又一枚定时炸弹。

但是，到了1996年底，股市形势突变，股价暴跌，在这种情况下唐万新如不追加保证金将有被强行平仓之虞。更严重的是，中央开始整顿金融秩序，清查金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务，那些租赁牌照到期的则需要重新领证。

屋漏偏逢连夜雨，新疆金融租赁此时还面临人事更迭，这意味着唐万新挪用新疆金融租赁3亿多元资金的违规行为将很可能曝光。德隆另一高层人士王宏在供述材料声称：1996年底，德隆资不抵债1亿元；德隆负债总额4.2亿元左右，其中欠新疆金融租赁的即有3.2亿元；而德隆资产总值仅3亿多元。

唐万新面临第二次破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁的黑洞。唐万新在庭审中承认，他解决危机的办法是“以毒药解毒药”。

金新信托投资有限公司成为唐万新的狩猎目标。在中央清理金融秩序的风暴下，金新信托的原大股东欲转手金新信托股权。出手阔绰的唐万新再次打通各种关节，通过新疆屯河曲线收购金新信托的30%股权。在股权尚未交割完毕之际，唐就迫不及待地率领王宏等德隆老战士进驻金新信托。

类似的故事接着在金新信托上演：唐万新继续施展腾挪大法，利用金新信托违规融资。德隆通过挪用资金、债券、债券保管单等违规方式在短短9个月的时间里融到5亿到7亿元资金。唐万新终于以更大的毒药化解了德隆1996年底的危机。王宏在供述中承认，作为经手人，他为此害怕，“我感到恐惧，后怕，无奈”。

金新信托逐渐取代新疆金融租赁，成为唐万新的第二个重要的融资平台，唐万新通过金新信托在全国设立了20多家办事处，建立委托理财业务融资网络，至此，一个全国性的“融资老鼠会”已然成形。

此外，金新信托还成了唐万新的炒股通道。武汉检察院的起诉书声称，“1997年3月，唐万新组织洪强、唐万川、张业光等人利用金新信托上海宁武部营业部作为操作平台集中买卖‘新疆屯河’股票。”

长庄下的产业整合神话

唐万新能很快领悟并学会庄家的各种操纵手法。不过，他性格中有太多狂想成分，这让他始终没有学会最重要的风险控制能力———抑制内心的贪婪。 ———一位操盘手

在利用金新信托炒股的过程中，唐万新渐渐感到马晓模式的弊端。新疆屯河、湘火炬被高度套牢，相形之下，君安证券重仓持有的四川长虹通过数年的大比例送股，股价累计涨幅惊人，高达400%。君安证券借以从高位从容出货，获利超过40亿人民币。

君安的成功让“炒股炒成股东”的唐万新艳羡不已，他意识到：庄家需要控制上市公司，然后操纵上市公司大比例送股，才能在二级市场赚钱。

1997年5月，新疆德隆董事局会议在北京达园饭店召开。唐氏兄弟一直把所谓“达园会议”吹捧为“德隆发展史上的遵义会议”，认为这次会议确立了“产业整合的战略路线”。

真相却是灰色的。根据记者拿到的武汉检察院起诉书，这次会议上德隆实际上确定了集中持有上市公司二级市场股票的操作方案。此后，新疆德隆逐步完成了对新疆屯河、合金投资、湘火炬等三家上市公司法人股的收购，并继续组织洪强、董公元、张龙、唐万川、张业光等人在二级市场集中买卖新疆屯河、合金投资、湘火炬的流通股票。

唐万新开始在两个世界跳舞：其一是通过金新信托继续委托理财以获取资金，同时在股市上通吃流通筹码、炒股获利；其二是通过上市公司完成产业整合，成为所谓的“成功实业家”，以报自己当年在实业领域屡战屡败之辱。

这是危险的舞步，1997年以后德隆规模膨胀，金新信托的账外债务持续扩大，这仍然是一个“以一个更大的黑洞来填补前一个黑洞”的饮鸩止渴的游戏。“没有利润来源，完全是净消耗”，王宏在供述中感到茫然无助。

然而，唐万新仍乐观不已，至少在表面上是如此。在他眼里，只要能在股市上迅速赚钱，就能够使用这些利润大大方方填补这些资金黑洞，兑付危机迎刃而解。

1998年8月，唐万新在上海召开新疆德隆董事局扩大会议。根据起诉书，唐万新进一步明确了“集中持股”方案。之后，操作“老三股”的地点转移至上海大厦16楼。唐万新因为要到北京去组建德隆总部，操盘工作交给唐万川和王恩奎(两人分别为唐万新的三哥和姐夫)，两人都直接向唐万新汇报。唐万川具体负责买卖“老三股”，王恩奎负责老三股的统计。

2000年3月，德隆收购重庆证券并将之更名为“德恒证券”，老三股的操作平台也由金新信托转移到德恒证券。起诉书显示：由王恩奎根据统计数据以及唐万川的指令来协调金新信托和德恒证券买卖老三股的先后次序。

在德隆向老三股派驻高管后，老三股在数年时间里连年推出高送股方案，股价也是节节上涨，账面利润丰厚。唐万新在德隆出事后在一封长信中称：“至2000年，累计为客户赚取了30多亿元利润。”

然而，这成了无法兑现的账面利润。在2000年的大牛市中，当唐万新看着股市越来越疯狂时，他隐隐感到不安。有圈子里朋友建议他趁高位出货、了结利润，但唐万新固执地认为股市能涨到10000点，“不愁出不了货”。

这一时间，据唐万新的供述书，除了操作老三股外，“我还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等(股票)。”

因此，老三股只能屹立不倒，这是德隆在资金市场上构建“老鼠会”和基地股票做庄的标杆和品牌。做庄规模铺得太大的唐万新在这场危险游戏里已经欲罢不能，一位熟悉他的操盘手则称“唐对内心的贪欲失去控制”。

此外，唐万新甚至相信了自己编造的“产业整合”的神话，德隆实业体系大概能带来6亿元的利润，然而，唐在股市的护盘成本一年就要10个亿。

击鼓传花戛然而止

这是一场从一开始就注定是多米诺骨牌的游戏，终于进入了它最后也最具观赏性的阶段。 ———袁剑《中国证券市场批判》

2000年底长庄股中科创业崩盘。长庄先行者“K先生”吕梁仓皇出逃。吕梁与唐万新渊源甚深。吕梁的名片上身份众多，其中赫然写着他是德隆系两只股票的策划人。

中科创业崩盘无疑是这场危险游戏倒下去的第一张多米诺骨牌。不少吕梁的委托理财客户同时也是德隆的客户。在中科创业崩盘后，这些客户也要求德隆还钱，这是唐万新碰到的又一场兑付危机。

2001年初，金新信托有41亿元委托理财资金要求兑付。在不少地区甚至出现群情激愤的客户打砸营业部的行为。唐万新从这时起的三年时间里一直处于被追债的境地，以至于唐在供述书里哀叹：“自己也成了融资员。”

此时，唐万新发现在老三股上根本无法出货，股市已经走熊，老三股一旦出货就意味着崩盘。唐的一位朋友回忆，“我对唐万新说：‘你应该放松下来！’可是他做不到，因为他知道，一旦放松下来，他和德隆就会崩溃。”

2001年，德隆先后在杭州西湖数度召开会议，几次会议的内容都是如何拯救危机。唐万新与其他7名董事在两项内容上出现严重分歧：一是唐万新认为要挽救金新信托，其他董事则建议让金新信托破产、断腕自救；二是唐万新主张从老三股出货，但其他董事坚决反对，因为德隆体系的庞大“老鼠仓”隐藏其中，利润丰厚超乎想象，出货计划显然与这些董事的利益相悖。

会议的最后结果就是把这场危险游戏玩大：保留金新信托和暂缓老三股出货。唐万新知道自己已经套上“停不了的红舞鞋”。在2001年的寒冷冬天，不可一世的唐万新深感恐惧，他草莽性格中显现脆弱的一面，他对身边人哭道：“德隆有救吗，我能挺过去吗？”

但是哭过之后牞唐万新继续选择铤而走险。此时金新信托已经失去客户的信任，唐万新在供述书中承认：“只要说是德隆的机构，就立刻出现挤兑风波，以德隆的名义再无法做下去。”唐万新需要打造一个新的融资核心平台。2001年10月，在唐万新部署下，上海友联替代金新信托成为处于核心地位的新平台。

唐万新把贪婪之手伸向城市商业银行、信托公司、证券公司等金融机构。收购金融机构的目的无他，就是为了更方便融资，扩大融资老鼠会。友联逐渐成了整合德隆旗下林林总总金融机构的“司令部”。德隆体系控股及参股的金融机构达到21家，收购了南京大江国投、德恒证券、恒信证券、中富证券、健桥证券等数家证券信托公司，以及昆明市商业银行、株洲市商业银行、南昌市商业银行等商业银行。

唐万新还创造性地谋划出“委托控股”的隐蔽收购模式以躲避监管，即：用客户的委托理财资金收购金融机构股权，股东名册上则仍显示为客户，但实际由德隆持有。唐万新出手阔绰和金钱开道的作风，是其进军金融机构屡屡得手的关键因素。

收购或参股之后，德隆很快露出峥嵘面目：这些金融机构的大量资金很快通过挪用、抵押、担保等手段流失于德隆庞杂的体系中。德隆旗下金融机构以委托理财方式融资450亿元，其中未兑付金额172亿。此外，德隆系企业前后从多个地方的商业银行挪走资金数十亿。甚至德隆系的实业企业和上市公司也沦为唐万新的提款机。重庆实业被德隆令人发指地提走将近10亿人民币。

德隆违规融资的资金大多数投入股市。根据起诉书，从2002年3月至2003年9月，唐万新将老三股的操作平台再次由德恒证券统一到金新信托；从2003年10月起，德隆国际安排中企东方统一操作老三股，唐万川负责总操盘。

公诉人还对德隆的操纵进行一次总清算。按照起诉书，自1997年到2004年4月14日止，唐万新等人利用自有资金和部分委托理财资金，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖等手法，长期大量买卖老三股，造成三只股票价格异常波动，严重扰乱了证券市场秩序。这段时间内，新疆德隆、德隆国际买入“老三股”金额678.36亿元，余股市值为113.14亿元，按移动平均法的计算原理，计算余股成本为162.30亿元，共获累计既得盈利为98.61亿元。

这是一个“挖东墙补西墙”的游戏。只要不断有新的客户资金被骗进来，偿还旧客户的资金，这场击鼓传花的骗局就能维持下去。事实上，通过每年资金的不断借旧还新，德隆早期进入“老三股”的成本早就回收，并非业内人事所宣称的“善庄”、“傻庄”。

唐万新疯狂地把游戏玩大，德隆一高层人士颇有意味地对英国《经济学家》称：“德隆大而不死。”

不过，勒在德隆脖子上的绳索已经收紧。2003年底，新疆啤酒花董事长卷款潜逃，新疆上市公司担保圈由此岌岌可危，各大商业银行开始自查关联方贷款。

唐万新此刻感到大难临头。2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，唐万新终于下定破釜沉舟的决心：做出纵有损失也要将老三股抛出的秘密决定。“大不了18年白干了。”唐说。

可是为时已晚。2004年4月3日，这是唐万新40岁生日。10天后，合金投资遭遇跌停，德隆帝国彻底崩塌前第一块巨石滑落的声音已经清晰可闻。次日，老三股全线连续跌停，老三股全面崩盘。

转瞬间，德隆帝国分崩离析。

德隆大事记

1992年，新疆德隆实业公司成立，注册资本人民币800万元，这是德隆帝国的开始。

1993年，德隆参股新疆金融租赁有限公司，后来新疆金融租赁成为德隆一个重要的融资平台。

1996-1997年，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金及湘火炬，并陆续在三只股票上建仓，开始了疯狂操纵股票的历史。其间，德隆还收购新疆金新信托，填补挪用新疆金融租赁公司3亿元巨资留下的窟窿。

1997年5月，德隆在北京召开达园会议，这次会议被德隆自己认为是“德隆发展史上的‘遵义会议’”，确立了所谓的“产业整合”战略，实则是确定德隆在二级市场上的股票炒作方案。

1997年-2001年间，金新信托在全国设立30余家办事处，开始大规模展开委托理财业务。

1999年，德隆将总部从新疆迁往上海。德隆国际投资有限公司成立。

2001年初，受中科创业崩盘影响，金新信托有41亿元委托理财资金需要兑付，这是德隆又一次兑付危机。

2001年6月，上海友联成立，友联逐渐发展成为整合德隆旗下各种金融机构的“司令部”。

2002年，德隆相继控股昆明市商业银行、株洲市商业银行和南昌市商业银行，开始把手伸向银行体系。

2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。

2004年5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。

2004年6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷通过法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。

2004年8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。

虽然最终失败了，但是唐万新没有选择逃避，最后还是回国受审。

㈥ 德隆是一家什么样的公司它为什么会倒闭如题 谢谢了

德隆可谓是抄最大的民营企业之一袭，是资本运作型企业。 （德隆）最终怎么赚钱？他的回答：继续并购。永远下去。德隆的理想是整合产业，建立庞大的企业帝国。 “史前德隆”的“朋友公司”、乌鲁木齐德隆房地产公司、德隆农牧业公司等一连串企业，还意味着由“老三股”——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬控制下的数十家企业，以及由“老三股”控股和参股的二、三十家金融企业。另外“德隆”还泛指“它自己”发展过程中的阶段性公司——新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆(集团)有限责任公司、德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等。

㈦ 谁可以给我介绍下“德隆事件”的前因后果包括判决

“德隆事件”大事记(大盘勇创新高 钱途还是陷阱)

2004年4月14日，著名的德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停。德隆系股票的跌势起于2003年8月，“三驾马车”一改连续多年的上涨，开始了漫漫阴跌。

2004年4月上旬，德隆在一个月的时间内，将其所持上市公司的所有法人股全部质押给地处新疆的各家银行。其他各地企业和银行纷纷起诉德隆、四处保全资产。而德隆开展一系列资产转让行动，将德隆非上市部分资产回填到德隆控制的五家上市公司中。

5月底，唐万新失踪。

6月初德隆的14家贷款银行组成债权人委员会，并聘请工商东亚为财务顾问。

7月18日，唐万新从境外归来，并与留守的德隆团队出具了一份《市场化解决德隆问题的整体方案》，要求以德隆为主体进行重组并获得再贷款。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

8月26日，华融资产管理公司与新疆德隆、德隆国际、屯河集团签订了资产托管协议，这三家公司将其拥有的全部资产不可撤回的全权托管给华融方。随后华融组成托管组进驻。

8月30日，华融接受银监会委托组成了停业整顿工作小组进驻金新信托，从9月15日到11月15日期间进行债权登记(现延长至12月15日)。

9月4日 华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。

10月17日，新华社播发《有关部门就个人债权及客户证券交易结算资金公告做出解释》。

11月5日，央行、财政部、银监会、证监会联合发布《个人债权及客户证券交易结算资金收购意见》。

㈧ 分析新疆德隆公司崩溃原因

德隆事件是指2004年4月曾经是中国最大的民营企业的德隆股票崩盘，导致德隆轰然倒下的事件。内崩溃的原因如容下：

㈨ 新疆德隆公司崩溃原因，最好有独到的见解

创业之谜
1986年春天，新疆乌鲁木齐，“老革命”唐邦安的第四个儿子唐万新即将大学毕业了。唐家经济宽裕，唐万新志向远大：他决定暂时不参加工作，在家搞“理论物理研究”。
几个月的鼓捣之后，眼看成为世界级大科学家的希望渺茫，22岁的人还被父母养着又不好意思，唐万新决定下海经商。
一向颇有号召力的他哨子一吹，7个同学聚到家里，商量做点什么来改变枯燥的命运。正值“彩色照片冲扩业务”在沿海兴起，7个大学生筹了400块钱，成立“朋友彩扩社”，把乌鲁木齐市民手中的彩色胶卷收起来，送到广州冲洗。
这是乌鲁木齐市第一家彩扩社，美丽的新疆风光令人们对彩色照片趋之若鹜，唐万新等人冷不防就开始大赚其钱。数月之后，彩扩社开满了大街小巷，他们又买了一台二手冲印机亲自冲洗，价格比送到广州冲洗便宜一半……仅仅一年的时间，“朋友彩扩社”赚了100万元。
在“万元户”都极其希罕的年代，年轻而多金的唐万新找到了无比良好的感觉；再加上一趟又一趟的广州旅程，南方城市浓郁的市场气息和民营经济的活力，深深地感染了他。
他开始扩张：魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店、软件开发等，一切新鲜的市场机会他都乐意尝试。每一次尝试都是一堆设备加一群人。鼎盛时期，24岁的唐万新麾下拥有100多人，前后办了十几个企业——直到1990年，一百万元亏得干干净净，人员剩下五六个人，还欠了一笔不小的债务。
欠债后的唐万新习惯了每个月给债权人做还款计划。还款态度很好然而还款能力不济，许多债权人慢慢失去了信心，开始不把这笔钱当回事了。然而1990年赶上了新疆油田开发和口岸开放的大潮，“朋友公司”代理电脑销售，一口气又挣回来几十万元；挣钱后的第一件事就是上门给人家还款。“还款后的唐万新在当地赢得了口碑，也体会到了生意场上资金筹划和诚信的重要。”
几乎同一时间，唐万新注册成立新疆德隆公司。阅历和起伏令他定下心来，开始去发现真正属于自己的赚钱机会。
真实的第一桶金
几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，新疆德隆开始涉足股市。
1990年，中国资本市场的大门历史性地开启——深圳证券交易所成立；一年后，上海证券交易所成立。
中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。
唐万新们出动了——他们年轻，有知识有远见，有多年经商的敏锐嗅觉，坚信股票的增值潜力。他们倾尽财力，在市场上以一块钱两块钱三块钱的价格，大肆收购原始股和内部职工股。如果运气好股票很快上市，其价格就变成了十块钱二十块钱三十块钱；如果运气不好股票迟迟上不了市，就只能握在手里等待分红。
他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992年开始新疆德隆名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次，新疆德隆以1000万元的金额，受让了“西北轴承”1000万股的法人股，几个月后又以4000万元卖了出去，净赚3000万元。
所有人都醒了过来，股票成了抢手货，国家开始发行认购证。根据有关规定，每个身份证只能买一张认购证，每张认购证只能买300～500股原始股。新疆德隆开始了大资本式的出击：最高峰的时候，他们在全国各个城市请了5000个人去排队买认购证；然后把认购证换成原始股，然后把原始股换成10倍速增长的资金。
到1994年，新疆德隆已经拥有了几个亿的资本实力。而就在这前后，唐万新的三个哥哥唐万里、唐万平、唐万川先后辞去公职，加盟德隆。
同年，唐氏兄弟在上海旅游，发现上海的J＆J迪斯科舞厅非常火爆。于是他们将美方老板拉到北京去合资：新疆德隆全额投资北京J＆J迪斯科舞厅，美方老板占25%干股。北京J＆J迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目，一开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过3000万元。
与此同时德隆进入房地产行业，盖了两幢大厦，做了1个酒店；并成立了1个农牧业公司，前后开发了30万亩荒地，过上了田园牧歌式的农场主日子。
到1996年，新疆德隆的所有股东们，捆在一起已经是十几个亿的身价。但他们是如此的低调，以至于这一年新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。
产业并购模式出台前后
1995年，唐万新带了十几个人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，顺便看看发达国家的金融业、农业和工业。小产业投石问路交了学费，对北美市场的考察却获益非浅。
唐万新此行，先于很多中国企业家，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。
但是中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。
德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的途径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间；而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇名叫“产业并购整合模式”的大门。
那么我们该如何完整地描述、或者说德隆人在如何设计他们的“产业并购整合模式”呢？
首先是“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。比如你得判断，当目标企业被收购捆绑在一起之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购：先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。比如从1999年开始，德隆通过与全球一流的咨询公司合作，从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
1997年春，德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
而就在这前后，德隆收购了上市公司新疆屯河，同时又间接控制了天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，以及紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；一方面新疆屯河改弦易辙，进入以番茄酱等为主业的农业深加工，打造了新疆的“红色产业”。
与此同时，德隆控股沈阳上市公司合金投资，经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合，在重型卡车行业重拳出击，令湘火炬一举成为中国最大的重型卡车生产商。
一系列产业领域的高速扩张运动，德隆控制的总资产很快突破了200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。
组织德隆与战略德隆
从1999年开始，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东，并更名为德隆国际战略投资有限公司。它开始摸索着，寻找让自己朦胧的战略想象落地生根的终极战略架构。
1999年下半年，德隆聘请罗兰.贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织结构设计。当然任何有效的组织结构都必须和企业战略相匹配，因此罗兰.贝格进驻德隆所做的第一件事情，就是协助德隆决策层梳理一个清晰的企业战略。
他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
据相关资料披露，当时的德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰.贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。
不久，在罗兰.贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内去讨论和适应这些规则。一些最重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了几千万美元的顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。
随着现代企业制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的现代企业。
这个现代企业开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。
这是一个激动人心的远景，它激励着人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才热闹汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在产业领域，而且在金融领域
金融之痛
德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域：因为通过收购整合的方式每进入一个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”，和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。
打量得久了，德隆人看出了机会来。在德隆战略投资综合手册上，金融服务业被列为“中国最大的三类投资机会”之一(前两类分别是“中国传统产业”和“欧美品牌通道企业”)，因为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。
因此多年以来，德隆一直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券等；2002年6月，德隆开始参股一些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另一个目的，就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。
针对舆论对德隆进入高风险的金融领域的置疑，唐万新认为：“2005年之后，中国的金融领域将全面向外资开放；而由于中国的金融机构都是分业经营，服务水平相当落后，届时根本无法和混业经营、而且金融产品极大丰富的外资金融机构相竞争。因此一方面基于责任感，一方面基于先行者的市场机会，我们想到要去探索。”
但这又是一个极其敏感的领域，比如有关金融法规就禁止任何企业成立“金融控股公司”。德隆只能以变通的手法进行尝试。
2000年，德隆出资200万元成立友联管理研究中心，下辖金融产品总部等，其功能，就是“在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供新的、更加高级的金融服务”。
德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。
在这个平台上，德隆从国际和国内金融市场上网络了一大批金融人才，到2003年达到七八十人。他们研究全球金融市场的历史和模式，研究世界金融衍生产品的种类，并设计出丰富的适合中国企业的金融服务产品。2002年德隆启动金融服务项目，2003年经历了一个完整的财务年度，而人均年产值大大超出德隆决策层的预期。
一方面有着巨大的市场需求和巨大的市场利润，一方面有着巨大的外来危机，德隆的战略眼光再一次显示魅力。他们都相信，只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。而通过与国企、外资的合作，打造一个中国特色的、全球资源本地智慧的产融集团，也不是没有可能。
然而德隆走得太快，也走得太远：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。也就是几乎从德隆进入银行开始，资金链的紧张已经到了需要正视和调整的时候了。然而由于种种原因，调整并没有如期到来。
到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。
附：记者手记
掀起面纱，或者揭开盖子
离开德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有关媒体资料的阅读，就会觉得这家企业问题太多，希望不大，甚至有着是不是跟“骗子”打了一回交道的感觉。
但一想到我们亲眼目睹的种种，和上上下下员工对唐氏兄弟发自内心的爱戴，又感到需要从另外的角度来理解德隆的问题，需要从另外的侧面来看到它的价值。
近10天的实地采访，我们发现德隆是一个相当规范和国际化的企业，至少它的实业体系如此。它的规范程度甚至让记者感到吃惊，它的自我学习和创新能力也远远超出了记者先前的猜测。然而，它还是出事了，而且一出就是大事，难以估量的资金缺口沉甸甸地压在它的身上，让这条曾经在中国市场呼风唤雨的“巨鳄”丝毫动弹不得。
4月23日，就在外界盛传德隆大势已去、唐氏兄弟携巨款外逃的时候，记者在上海见到了唐万新。唐身穿朴素的T恤，依然留着那撮标志性的小胡子，只是和常人相比，神色更见沉重。可以看出，他的内心正在承受巨大的压力。
毫无疑问，唐氏兄弟不得不面对媒体和公众抛出的一系列尖锐的问题，这些问题包括：德隆有没有坐庄炒作二级市场？新疆屯河、湘火炬／合金投资等上市公司的盈利能力到底如何？德隆总部或分公司有没有重大违规违法行为？德隆产业整合的真实意图，到底是想做大产业还是为炒作二级市场提供便利？
截至发稿之日，德隆风波仍在持续。我们不知道它的确切走向，我们也不知道这家企业最终是否会被证明有惊人的“内幕”，但至少在记者的眼里，无论怎样，它的产业发展模式，在中国市场经济史上仍然具备其标本意义。
最后需要声明的是，一个如此庞大的德隆体系和一个如此复杂的德隆问题，短时间的采访所得毕竟有限，文字的力量也有时而尽，不能看到、想到、悟到的地方，不能说尽所听、所看、所感之处，请读者慎读、慎思、慎察。