加入集团后主要业绩

Ⅰ 许继电气的上市报表是怎么出来的，是不是加入了许继集团的业绩 许继电气旗下到底有几个子公司啊

许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统。

河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

一、背景

在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。

二、ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

三、ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

四、诊断

许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

Ⅱ 中国葛洲坝集团股份有限公司的经营业绩

建企三十多年来，集团股份公司在国内外大江大河承建了包括葛洲坝、三峡、隔河岩、水布垭、二滩、漫湾、大广坝、大朝山、瀑布沟、冶勒、公伯峡、溪洛渡、拉西瓦、景洪、小湾、锦屏、向家坝等水电枢纽在内的水电工程4000多项，这些水电工程遍布金沙江、雅砻江、大渡河、澜沧江、长江上游、黄河中上游等主要水能资源区，部分项目的主体工程代表了闸坝、重力坝、拱坝、土石坝等各类坝型的顶尖技术。作为我国水电工程建设的第一品牌，葛洲坝人为推动我国水电经济发展作出了重要贡献。世界最大混凝土重力坝集团股份公司在世界最大的水电工程——三峡工程的建设中承担了65%以上的施工任务，是三峡工程建设的主力军。
混凝土闸坝集团股份公司独家承建的万里长江第一坝——葛洲坝水利枢纽工程，创造了100多项国内水电施工新纪录。葛洲坝大江截流工程荣获国家优质工程金质奖章，葛洲坝二、三江工程及水电机组安装荣获国家科技进步特等奖等多项荣誉。
混凝土拱坝集团股份公司独家整体承建的湖北清江隔河岩水电站混凝土三圆心变截面重力拱坝，是国内惟一整体荣获“鲁班奖”的百万千瓦级水电站。
世界最高面板堆石坝集团股份公司为牵头方组成联营体承建的水布垭水电站是湖北清江干流梯级开发的龙头电站，坝型为混凝土面板堆石坝，坝高233米，是目前世界最高的面板堆石坝。
世界最高双曲拱坝集团股份公司正在建设的锦屏一级水电站大坝设计坝高305米，为目前世界上已建、在建和设计中最高的双曲薄拱坝。
世界第二高双曲拱坝集团股份公司参建的澜沧江小湾大坝，拱坝顶拱中心弧线长901.771米，最大坝高292米，是当今世界在建的第二高双曲拱坝。
世界海拔最高沥青混凝土心墙堆石坝集团股份公司承建的四川南桠河冶勒水电站大坝，采用当今世界最为先进的沥青混凝土心墙技术，解决了坝基为深厚覆盖层、地质条件极为复杂条件下的世界性筑坝难题，是当今世界海拔最高的沥青混凝土心墙堆石坝（平均海拔2700米）。
世界最高碾压混凝土大坝集团股份公司参建的广西红水河龙滩水电站设计大坝长832米，坝高216.5米,坝体混凝土方量达到736万立方米，为世界上最高碾压混凝土坝。
国内最高砾石土芯墙堆石坝集团股份公司承建的瀑布沟水电站大坝为砾石土芯墙堆石坝，最大坝高186米，最大底宽约780米，坝体建基面高程670.00米，坝顶高程856.00米，坝体填筑量约为2300万立方米，为国内最高砾石土芯墙堆石坝。
集团股份公司水电机组安装技术实力雄厚。三十多年来，装机总容量逾3000万千瓦，约占建国以来水电装机总容量的四分之一。集团股份公司现具备年装机550万千瓦以上的能力。2007年在三峡工程建设中创造了一家企业在一项工程中年装机四台70万千瓦级大型国产水轮发电机组的世界纪录。
集团股份公司在土木建筑领域业绩显著
集团股份公司组建了全国水电施工行业首家专业化路桥公司，具有公路工程施工一级资质，拥有先进的公路和桥梁施工专用设备，能胜任各种复杂地形下的一、二、三级公路施工和桥梁施工，在湖北、云南、贵州、山西、河北等省区承建了大量公路和桥梁工程，是交通基础设施建筑市场上的一支劲旅。
集团股份公司是国内水电施工企业首家取得民用机场工程施工许可证的企业，是中国民航协会机场委员会团体会员单位，承建的深圳黄田国际机场、珠海国际机场、海南美兰机场、攀枝花民用机场、九寨沟黄龙机场获得业界盛赞。
集团股份公司具有丰富的港口工程和海上工程建设经验。2002年承接的大连新船重工30万吨船坞扩建工程。是我国第一大船坞。承建了香港机场清淤工程、大连市北良港工程等海上工程，成为令人瞩目的海上项目施工生力军。
集团股份公司积极参与了电力能源项目的开发与建设
集团股份公司是我国最早参加核电工程建设的企业，核岛开挖控制爆破技术居国内领先地位。
集团股份公司在湖北、新疆等地承建了多个火电项目，在浙江等地承建了多个风电项目。
集团股份公司强大的市政环保工程施工实力
集团股份公司拥有供水工程、污水处理工程专业化施工队伍，拥有市政公用工程施工总承包一级资质。参建的广
东东深供水改造樟洋渡槽工程，荣获中国建筑工程最高荣誉——“鲁班奖”；参建的河北省保定市满城县的输水工程漕河渡槽是目前全国最大的输水渡槽工程。同时还在非洲承建大型市政工程建设项目。 ——集团股份公司抓住我国水电开发的机遇，先后投资控股兴建了湖南澧水木龙滩、重庆大溪河鱼跳、湖北南河过渡湾、湖北南河寺坪等水电站。
——集团股份公司作为葛洲坝水电枢纽工程建设者和三峡水利枢纽工程建设的主力军，参与了“长江电力股份”发起，是十大股东之一。
——集团股份公司参股了广东“韶能股份”，是“韶能股份”第三大股东。 重庆鱼跳水电站，多年平均年发电量2.11亿千瓦时，
公司拥有80%的股份。2001年6月投产发电。 湖北寺坪水电站，多年平均发电量1.792亿千瓦时，
公司拥有60%的股份。2006年6月发电。 湖北过渡湾水电站，多年平均发电量0.78亿千瓦时，
公司拥有51%股份。管理年限为35年。 高速公路
——集团股份公司在湖北境内投资的襄（樊）荆（州）高速公路长185公里，是国家规划建设的二连浩特—广州高速公路的重要组成部分。襄荆高速公路是我国的首个BOT项目，已于2005年3月26日全线通车，进入收益期；
——集团股份公司投资建设的大广北高速公路长147公里，是国家规划建设的大庆—广州高速公路的重要组成部分，也是公司投资建设的湖北“五纵”中第二条南北大通道。大广北高速公路计划2009年建成通车。
——集团股份公司已经取得四川内江—遂宁118公里高速公路建设经营权。
中国葛洲坝集团股份有限公司
1、襄荆高速公路。
2、大广北高速公路。
3、内遂高速公路签字现场。
高速铁路
中国葛洲坝集团股份有限公司
——2008年7月，集团股份公司参与构筑横贯我国东西部的首条高速铁路——沪汉蓉铁路湖北段的建设，这也是公司首次涉足高速铁路市场领域。沪汉蓉铁路湖北段全长448.1公里，其中，合肥至武汉铁路湖北段155公里，武汉至宜昌段293.1公里。该项目资本金总额158.32亿元，集团股份公司出资16亿元，占资本金总额的10.11%。
民用爆破
——集团股份公司抓住三峡工程建设机遇，投资引进具有国际先进水平的现场混装乳化炸药爆破技术，组建了全国水电施工领域唯一使用乳化炸药混装车爆破等技术的专业公司——易普力公司。该公司集民用爆炸物品生产、销售、工程爆破服务为一体，拥有建设部颁发的爆破与拆除工程专业承包壹级主项资质、土石方工程专业承包壹级增项资质，成长为综合性大型民爆企业。
——经过十多年努力，现注册重庆的易普力公司通过在重庆、湖南、湖北低成本收购民爆企业，炸药生产能力跃居全国民爆行业第二位。
——易普力公司乳化炸药广泛应用于工程施工爆破和矿山开采爆破。其中三峡工程三期碾压混凝土围堰爆破拆除，使用炸药192吨，仅用12.888秒时间完成近19万立方米碾压混凝土的爆破拆除，爆破规模、总装药量、水下爆破难度均为世界之最，堪称“天下第一爆”。
1、葛洲坝易普力股份有限公司民爆炸药移动地面站。
2、易普力公司乳化炸药应用于三峡三期碾压混凝土围堰爆破拆除。
3、重庆奉节旧城爆破拆除。
水泥生产
——葛洲坝水泥厂是为兴建葛洲坝、三峡工程配套生产高标号水泥而建起的水泥生产企业，是我国最大的特种水泥生产基地。荆门本部的四条生产线具有年产水泥350万吨能力。其“三峡”牌油井水泥通过了美国石油协会（API）质量审核花押字认证，畅销国内外油井市场，具有良好的市场声誉。
——葛洲坝水泥厂抓住国家淘汰高耗能、高污染水泥生产线机遇，积极兼并重组地方水泥企业，在湖北荆门、当阳、老河口等地投资兴建了7条新的节能环保生产线，设计年生产能力超过2000万吨，成为国内名列前茅的规模型、区域控制型、环保型、低耗型、安全效益型水泥生产企业。
金融投资
——集团股份公司先后投资长江证券、国泰君安、联合证券，组建了财务有限公司，具有焦强的投融资能力。
房地产业开发
房地产业是集团股份公司主业之一。集团股份公司按照“收益一批、在建一批、储备一批”的经营思路，在确保房地产业持续、健康发展的前提下，努力使之逐步成为支柱产业。
集团股份公司主要在宜昌、武汉等地开展房地产开发业务，分别由葛洲坝房地产开发公司、海集房地产开发公司等公司经营管理。
集团股份公司房地产业发展迅速，拥有国家一级开发资质，是湖北地区最具实力的房地产开发企业之一。先后在宜昌、武汉、上海等地成功开发一大批房地产项目。
宜昌（中国葛洲坝集团房地产开发有限公司）
2007年，葛洲坝房地产公司获得国家一级开发资质，从而成为宜昌首家房地产一级开发资质企业。
住宅组团。
葛洲坝房地产公司正在开发的项目——“锦绣天下”，位于宜昌中心城区，项目共分三期，规划用地300余亩，总建筑面积80万平米。锦绣天下共有两座1万平米的城市公园，有10万平米以上的商业地产，有几十栋近30层的板式高楼，是宜昌超大型复合地产项目，全部建成后将成为宜昌市中心城区标志性建筑群，对宜昌打造世界级水电旅游名城提供强大支撑。

Ⅲ 一个集团公司 其子公司业绩是否可以作为集团公司业绩 进行资质申报。 原因和依据是什么

可以。全资子公司的业绩，只要没有用于子公司资质申报的，都可以用于集团公司资质申报。而控股子公司要看业绩是在重组前还是在重组后的，集团要用的业绩只能是重组后的，且同样不能是控股子公司资质用过的。

Ⅳ 河南省第一建筑工程集团有限公司的主要业绩

公司承建了机械、化工、电力、冶金、煤炭、商业、轻工、纺织、交通、电信、医疗、专教育、属体育、市政、国防等行业和政府机关、事业单位的办公楼、车间、住宅楼、会堂、商场、体育场、宾馆、车站、路桥、电厂、污水处理厂等各类工程，为国家经济建设和方便人民生活做出了巨大的贡献。公司还积极参与国际合作工程项目的建设，在蒙古、柬埔寨、马里、尼泊尔、塞内加尔、越南等国家施工的工程项目，以优质高速受到有关国家领导人的赞誉，为祖国赢得了荣誉。

Ⅳ 章朝阳的主要业绩

在省交通产业集团投资处工作期间，主要负责集团债券和股权融资方案的研究和实施，负责集团的非路项目的投资管理工作，以及集团控股路公司的股权结构调整工作。在优化子公司的股权结构、规避投资风险等方面发挥了积极的作用。经多方努力，成功地推进了集团18个亿的企业债券的前期审批争取工作，为最终成功发行奠定了坚实的基础。
连云港科茵格散货码头项目是省政府协调产业集团投资的、支持连云港港口加快发展的重要项目。在连工作期间，积极做好公司的债权融资和股权融资工作，确保公司筹备和深水码头建设的顺利进行，并引进了中国外运股份公司2亿元战略投资；加强了企业法人治理结构和制度化建设，规范了内部管理。正式投入运行后效益良好。项目得到省委、省政府主要领导的多次视察指导。 2004年9月，顺利通过省国资委组织的省属国有企业副总经理的公开招考，担任省盐业集团有限公司副总经理、党委委员。具体分管资本运营、并购重组、改革改制和基建投资等工作。成功完成了全省盐业包装企业的整合重组、非主业亏损企业的改制剥离、省制盐工业研究所的南迁重组，成功收购了南通盐业及下属县级公司、成功收购淮阴盐矿和淮海盐化总厂，基本完成了淮安地区的矿盐资源的整合，参与了金桥盐业公司和银宝盐业公司划转连云港、盐城管理的谈判工作，推进了苏北四个县级盐业公司的收购重组工作，完成了06、07年度的盐场海堤达标建设，完成了洪泽盐化100万吨硝盐联产项目的合作谈判和项目建设，推进完成了井神60万吨盐硝联产项目和南通省级食盐配送中心的建设并成功投产运行，积极推动600万方管道输卤项目、60万吨联碱等项目的备案立项等大量前期工作，启动了盐业生产企业重组上市的前期工作。

Ⅵ 企业集团业绩评价案例

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系 近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？ 一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状： 仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。 二、平衡记分卡 近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡（BSC）为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好的效果。 三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价 通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：财务管控、战略管控、经营管控。 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。 战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个集团作为一个整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。 运营管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。煤炭集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。 三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而若再统一使用平衡记分卡四个角度为主的评价体系显然有些不符合集团公司的需求。我们在咨询过程中发现，每个企业集团的评价体系都有比较大的区别，主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型煤炭企业集团的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。 煤炭集团战略评价 战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 在战略的评价过程中以煤炭集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。把战略作为煤炭集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得煤炭企业集团始至终都将煤炭集团的战略目标为指引，在煤炭集团公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证煤炭集团总体战略的有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常包括战略的一致性、协调性、优越性和可行性。 集团财务评价： 财务业绩指标用来综合反映企业财务性经营成果。仁达方略作为集团管控概念的提出者和集团管控模型德创建者，在这方面有深入的研究，仁达方略认为财务业绩指标一般来说，主要包括：（1）收入增长指标；（2）生产率增长指标；（3）资产利用指标。煤炭企业集团的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，还可设置新产品销售比例（新产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性。在不同管控模式下，具体指标可根据集团公司对不同权属公司的不同要求具体设置。 集团运营评价： 从整个煤炭集团层次来讲，对运营的评价可从创新与经营业绩两方面展开。（1）创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。仁达方略作为集团管控概念的提出者和集团管控模型德创建者认为，这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。（2）经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为：a 时间指标：经营周转效率；b 质量指标：产品合格率，返修率，废品率等；c 成本指标；d 效率指标：生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等 集团文化 企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。仁达方略通过全国系国内的长期的调研证明，企业文化在凝聚作用（凝聚人心，归属感）、激励作用（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调作用（增强信任、促进沟通）、约束作用（软约束，自我约束）、塑造形象作用（树立信誉、扩大影响，提升品牌价值）上发挥着巨大的威力。煤炭企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，煤炭企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化建设来加强企业的凝聚力、协调性。煤炭集团公司做好集团文化的建设，对实现管理的有效性，发挥企业集团的整体效能，增强核心竞争力，起到非常重要的作用。因而把企业文化建设作为对集团企业的业绩的一种评价已经越来越受到中国大型煤炭企业集团认可的方式之一，企业文化评价通常运用的指标有：理念与价值观、组织制度、领导与决策、管理方式、内部沟通、培训与员工发展等。 附：仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。

Ⅶ 中国兵器工业集团公司的经营业绩

中国兵器工业集团公司自2004年以来连续9年获A级中央企业，位居央企前列。 2007年回 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 主营业务收入（亿元）答 1265 1450 1618 2360 3077 3510 主营业务收入同比增长 20.8% 10% 11.6% 45.9% 27.6% 14.5% 实现利润(亿元) 45 51.8 71.7 86.5 102.7 利润同比增长 41.5% 15.4% 15.1% 33.3% 27.6% 18.7%

Ⅷ 中铁六局集团有限公司的主要业绩

北京、太原、呼和公司和丰桥厂均是二十世纪 50年代成立的施工生产企业，在半个世纪的发展中，他们以铁路建设为主，全方位拓展市场，积极参与公路、市政、房建、水利水电、城市轻轨等建筑领域，为国家的建设做出了积极的贡献。先后参加了京广、京沪、京山、京秦、京九、京包、石太等20多条铁路干线和北京、天津、石家庄、太原、包头、大同枢纽扩能改造等国家重点工程建设；参加了我国首条京秦沈客运专线的建设；承建了我国首条具有独立知识产权的长沙磁悬浮列车试验线；参建了京山、京广、京秦、津浦、京九五大干线的五次提速及1050改造施工；承建了太原玉门沟、天津津浦（柳青）、西长线丰台、阳涉线南塔隧道等一大批特大型桥梁和隧道工程，2003年与中铁大桥局集团联合承建了北京市首座转体斜拉桥；参建了北京四环、五环、六环公路工程和北京地铁4、8、10号八通线等多项城市基础设施建设；参建了107、108、109、210等多条国道中呼包、济德、石太、京大等一批高速公路工程；承建了北京铁路总院、詹天佑纪念馆、包头站房、大连北站房、太原朝阳街住宅小区等一批高层房屋工程和市政工程建设。 2007承建了北京南站改扩建工程和天津站改扩建工程。

Ⅸ 马云担任阿里巴巴集团董事期间，有哪些突出的业绩

第一，将自己走过的弯路贡献给年轻人，让大家少走弯路。

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