如意集团千股千评

⑴ 海口市如意岛具体位置在哪里

海口市东海岸如意岛项目位于海口市海甸岛，距东海岸约4.4公里，距美兰机场约17公里，距海口市中心约12公里。该项目为人工填岛项目，根据此前国内南通洋口港区人工岛3亿元的造价测算，如意岛前期填海造地费用将不低于16亿元人民币。

项目规划定位于具有海洋特色的集时尚创意、时尚交流、时尚消费、休闲娱乐、休闲运动、康体疗养、休闲度假、经营性旅游地产于一体的低碳、生态、环保型高端旅游度假区。

项目规划由如意岛主体、交通枢纽中心及连接主岛的跨海大桥三部分组成。

(1)如意集团千股千评扩展阅读：

一、2018年3月8日，海南如意岛旅游度假投资有限公司开发的如意岛项目近期被暂停施工。

如意岛项目一期14个填海项目竣工海域均已取得海口市海洋和渔业局使用验收合格的批复，目前正在申办海域使用权更换为土地使用权的相关手续。

如意岛项目二期6个填海项目正在申请办理竣工海域使用验收，验收完成后，也将申办海域使用权更换为土地使用权的相关手续。

二、2018年7月，中弘股份（000979.SZ）公告，拟以14亿元转让全资子公司海南如意岛100%股权，接盘者为佳兆业集团。

2017年，中弘股份累计亏损达25亿，负债总额达到367.13亿元；截至2018年6月22日，中弘股份已累计逾期债务本息合计41.13亿元，全部为各类借款。为偿还借款，恢复流动性，中弘股份开始出售项目。

海南如意岛是公司比较优质的项目之一，该项目的总投资金额为129亿元，截至去年底，中弘股份实际投入的资金已经达到44.9亿元。手握优质资源的中弘本想借如意岛翻盘，但如意岛项目的开发进展一直不顺利。

如意岛公司2018年1-4月审计报告显示，今年前4个月，如意岛的利润亏损达7162万元。截至今年4月30日，如意岛负债高达86亿元，其中长期借款56亿元，应付利息、转相应付款、应付账款三项合计约28.6亿元。

受北京严控商办物业销售影响，中弘股份年初已陷入资金危机和债务危机，不得不卖资产自救。据公告，此次交易完成，中弘股份能够获得佳兆业经过债权债务冲抵后所支付的7300万元现金、负债减少81.92亿元，同时增加10.3亿投资收益。

⑵ 1998年索罗福是怎样冲击港股的

2018年1月，印尼盾再次受到攻击而下滑，新一轮金融危机的浪潮袭来。港元又一次受到攻击。据香港金管局事后调查，国际炒家就是从那个时候开始多方组织，借入港元。

他们一方面通过国际金融机构在香港发行债券融资，另一方面将手中的美元债权转换为港元债权，神不知鬼不觉地备足了“弹药”。

同时，国际炒家在恒指9000点附近不断购买看跌的恒生指数期货合约，手中累积起大量淡仓，布好了“地雷阵”。

炒家的如意算盘是：首先抛出港元佯攻港币汇率，逼金管局使出“挟息”的惯用招数，拖垮股市，造成恒生指数暴跌，把市场逼向他们预先布好的“地雷阵”里，然后“引爆”期指淡仓，利用期指巨大的杠杆效应，赚个钵满盆溢。

6月，炒家再次试探性冲击港元，金管局此时已经觉察到有操控市场的情况，但也并未行动。这使得大小投机商们更加胆大妄为，公然将香港称为他们的“自动提款机”。

8月，数字显示，香港第二季出现5%的经济负增长，失业率上升至4.8%。3日，香港汇丰银行宣布上半年业绩出现大幅倒退，与同期相较，竟然减少四成；汇丰银行的母公司汇丰控股的盈利也下跌了16%，这是汇控成立9年来的首次盈利倒退，消息一出，股价急挫5.29%，整体拖累大市，恒指跌穿7700点关口。

对冲基金认为时机已到，首先派出“先头部队”，开始大量抛售港元。

金管局看准了财政库房需要提取港元的时机，沽售美元换取港元，让银行体系结算余额没有下降，并没有出现炒家盼望的“高息”。

然而，炒家亦是有备而来，他们一计不成，又施一计，大肆散播人民币贬值及港元脱钩的谣言。再加上香港经济持续下调，美国股市大跌的种种不利因素，虽然没有出现高息，但香港股市还是一路下滑。

6日，港股下挫212点，恒指报收7254点；10日，恒指跌破7000点心理大关，一时间抛盘如潮。这当中可能既有故意砸盘的炒家，又有见势不妙、风紧扯乎的散户和机构投资者。11日，港股继续下破6800点；13日，破位6500低点。

14日时至中午，市场上开始传出港府携外汇基金入市的风声。当日，恒指大涨564点，终盘收复7000点大关，报收7224点，升幅8%，创下6年来单日升幅之最。

港府所用的中银、和升等4大经纪行力托重磅蓝筹股香港电讯，当日恒指报收7210点。自此，攻坚战、阵地战、游击战、集团军作战，甚至心理战轮番登场。

8月21日，港府入市第5天。对冲基金对此前连日失利极为不甘，决定反扑，当日期货市场出现了令人咋舌的一幕。

下午临近收市，对冲基金的出市代表以迅雷不及掩耳之势推出了大约3000张期指沽盘合约。

27日3时45分之后，炒家在数分钟内风速卖出4千万股，狂砸香港电讯，攻势汹汹。有“御猫”见势不妙，急忙将买盘收起，守方一下乱了阵脚，被攻方冲散。“御猫”被迫退守，最终以15.45元收市。这最后的15分钟内，成交额高达每分钟5.5亿元！

还是在这一天，索罗斯旗下量子基金驻港基金经理斯坦利·德拉肯米勒公然叫阵。

就在港府全力托市的同时，对冲基金在俄罗斯市场上投资失败，被迫回撤，也就没再攻击香港。

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这次金融危机中，在国际投机资本的推波助澜下，各国纷纷放弃固定汇率制，泰国、马来西亚、印尼等国货币竞相贬值，给中国香港的港币和股市带来很大压力。

1997年10月，国际投机资本开始狙击香港金融市场，香港股市在初期以大跌收场，之后在中央政府支持下，香港特区政府开始救市，在外汇市场保持现行汇率制度不变，股票市场信心大增，恒生指数重上一万点，基本维持住金融稳定。

1998年，国际投机资本再次狙击香港金融市场，香港特区政府再次动用大量外汇储备救市，将汇率稳定住，打赢了香港金融保卫战。

可以说，在这次危机中，除了中国大陆和香港外，东南亚各国和地区均遭受了不同程度的影响。由于中国政府的审时度势，在危机发生前后实行的各种政策措施，保证了中国金融和经济的稳定运行，这也客观上对亚洲乃至世界金融稳定和经济发展提供了重要的支撑作用。

⑶ 海尔集团现有多少品种

一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。
——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。
二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。
1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。
目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流
海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。
美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔实施企业全面信息化管理的目标
零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望
在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。
海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。
在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)
张瑞敏妙解“市场链”
虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。
灵感来自价值链
据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔•波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。
把员工推向前台
传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。
为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。
张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。
新经济下的新物流
通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。
新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。
新路不一定好走
以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。
其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。
但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。

⑷ 请问想去面试蓝光集团应做好哪些准备工作，对此公司应掌握哪些资料

面试的话问什么就老老实实答什么就好了啊
一定要是自己的真实想法！！！你要真的能胜任
就胜任了 你要是不能胜任而靠着一套说辞得到了工作
那也是不长远的 对你以后有很大的阻碍
公司之间消息很灵通的
你的一次投机取巧可能换来一辈子的不如意
公司的资料很有用么？
上网络找不就完了啊~
算了 给你找一份吧
四川蓝光实业集团有限公司简介
四川蓝光实业集团有限公司成立于1990年，十八年励精图治、开拓进取，员工总人数3500余人，现有下属控股、关联企业十余家，荣获“中国品牌地产30强”、“全国百强优秀企业”、“四川省23家重点民营企业”、“四川房地产企业综合实力首强” 、“成都地产领军企业”等多项荣誉，获得了一级开发商、一级管理商资质和国家商务部的AAA+1企业诚信等级，蓝光品牌也被权威部门评定价值6.63亿。如今，蓝光集团已发展成为以房地产开发为核心，以住宅开发和服务为主导，商业地产开发为辅助，以绿色饮品开发为重要组成部分，立足西南布局全国的产业集团。
十八年的历程只是起点，蓝光集团恪守“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益”的核心理念，以回报客户、回报社会为己任，以全球化的视野和学习心态迎接每一次挑战，以专业精神和人本关怀对待每一个细节，致力打造蓝光事业。
至此，蓝光以高度的社会责任感积极投身社会公益慈善事业，累计捐款捐物近5500万元。并成立“蓝光集团千万助学基金”、牵手“希望工程”、关注“留守儿童”，以延续蓝光热心公益、关注民生的传统，传递蓝光感恩客户、回馈社会的企业文化。
面对全球化的今天，蓝光立志成为房地产业中世界级的城市运营商。为了实现宏大的企业愿景，我们肩负着重大的使命：为客户提供高品质的产品和服务；用稳健和创新推动企业不断发展，从而为所有利益相关方创造持续的价值；尊重社会人文及自然环境，传承文明，缔造城市建设荣耀，建筑美好生活空间。

⑸ 济宁的山东如意集团本科生待遇好不好科室人员缴纳五险一金吗一周上几天班

据我所知，情况一般，一周应该是五天班，但是工资的话好像是1000左右吧

⑹ 厦门如意集团有限公司的总裁致辞

尊敬的朋友： 您好！
欢迎您访问如意集团网站。
点击如意集团网站，您可以找到如意集团发展的轨迹。如意集团长期致力于农业产业化建设，为了农业生产有一个新的发展，为了农村面貌有一个新的改变，为了农民生活有一个新的提高，我们时刻都在准备着。 多年来，公司得益于国家各部委及省、市、区各级党委、政府的正确领导、深切关心和大力支持，使农业产业化经营得以健康、稳定、快速的发展。公司坚持以市场为导向，以促进农业增产、农民增收，推进农村经济结构调整为发展中心，不断引进国际先进、国内领先的技术、工艺、设备和高级技术及管理人才，积极发展高产、优质、高效的生态农业，提高农产品的商品率，使企业不断向科学化、现代化、集团化方向发展。
通过不断完善和延伸农业产业链，引进、运用农业现代科学技术，大力推行农业标准化生产，发展高科技农业、生态农业，促进公司走上了可持续的现代化农业的道路。
回首奋斗历程，我们励精图志，使沧海变桑田；展望未来，我们将与时俱进，努力开创新局面。我们衷心地希望各级各部门、广大客商和消费者继续关心和支持如意集团的发展，如意集团也将继续秉承“科学创新、服务竞业、倡导绿色、促进生态”的经营理念，用实际行动诠释“绿色共享、如意情深”的企业文化内涵，一如既往地以发展农业产业化经营为已任，努力促进农业和农村经济发展、增加农民收入，为加快特区农业现代化建设做出更大贡献！可以肯定的说我们所从事的是一项关系民生健康的伟大事业，是功在当代，利在千秋的事业！ 关注、关心、关爱如意集团发展的各界人士、各位朋友，希望您通过如意集团网站，对我们如意集团和如意人有一个了解，也衷心地希望您能对我们的工作提出建议和提供帮助。
最后，再次感谢大家的支持和信赖，祝大家身体健康、合家幸福、万事如意！

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可以了解一下国寿的产品，比如康宁系列及福字系列都可以满足你的需求。

⑻ 新希望集团养猪如何合作

中国有句谚语，“家财万贯，带毛的不算”。其中折射出，人们对养殖业风险控制的担忧。刘永好的商业实践，似乎颠覆了这一说法。从1982年创业开始，刘永好和其家族在28年期间，一直以养殖“带毛”的为主业，稳健发展，口袋不断变鼓。 “胡润富豪榜”的缔造者胡润曾表示，在中国企业家中，他最敬佩的企业家之一就是刘永好。因为从他1999年开始排中国富豪榜开始，很多人都起起落落、风云变幻。只有刘永好稳稳地占据在他榜单的前列，而且有几次还是头名。从刘永好其商业轨迹上，不难发现，虽然也投资房产、金融，但是他一直坚守在农产业，以此为主，不断创新和壮大。 专注、专一是刘的特点，成为富豪多年，他依然保持着发迹前的习惯，包括到同一家理发店理发，和员工同餐、爱吃回锅肉和麻婆豆腐。当然，最好的习惯是，从来没离开过农产业。确实，养殖业存在巨大风险，去年以来中国猪肉价格一直徘徊在低位。粮食价格跟猪肉价格比如是6：1，属于正常，目前已经远远超过了这条警戒线。 可能刘永好就是个习惯于反周期投资或者对自己判断有足够信心的人。他对腾讯财经表示，目前新希望集团已经和农业银行某分行签订了30亿元融资票据，“绝大部分用于农产业”。同时，新希望集团今年还会加大海外扩张，在东南亚一些国家再建多家加工厂。 有这样力度和决心，可能是缘于他对养殖业的多年研究和探索，用刘永好自己的话说，他们正在做，别人没做过的事情。而且通过多年实践，他已经总结出了“猪经济”理论，足够支撑他面对一切危机。 在中国，靠养猪业发大财的真不多。因为猪肉价格始终是难以控制，忽高忽低，而且养殖中存在各种各样的不确定因素过多。而作为中小养殖户特别是中国农民养猪户，更是在这些年中，很想、却很难在猪身上赚到大钱。刘永好说，中国农民养猪之所以赚不到钱，是“小农经济和大市场之间矛盾”所致。因为农民很现实，但是缺乏正确的判断眼光。“市场好，就养猪；农民看的是今天，不是看明天，他们也没有办法预测明天。他们没有办法去做统计、做分析，因为规模太小。” 这样，就形成了猪少了、价格高，农民大面积开始养；然后猪多了，价格低、大家杀猪；再后来，价格再升高的反复局面。这个怪卷，至少折磨中国农民20多年，没有看到好的解决办法。特别是政府在之中的调控，显得很无力，某时还会发出错误的决策和信号，加大了震荡。 在刘永好看来，农民养猪户不能够分析全国形势，不能把握市场周期的脉搏，不能够做超前的预测，这就是这种小农经济跟大市场之间的矛盾所在。同时，养猪业不像金融和房产存在进入门槛，人人可以随时进入，对产业造成了难以控制的局面。 刘永好认为，养猪要实行规模化、现代化、信息化和组织化以后，就能够尽量避免这些难题。因为规模化养殖以后，统计数据、信息、计划、安排都到位了，养猪户的预测能力提升了，就可以提前预知和判断风险。同时，规模化养殖后，产业链可以拉长，可以分化价格震荡造成的恐慌。目前，新希望集团就建立了以丰补欠机制。所以，我们看到即使在猪肉价格超低的今天，新希望集团依然从容，去加大对农产业投资。 规模化养殖是赚钱的有效渠道，刘永好早就摸准了这条路子。新希望2005年并购全国最大的鸡饲养、屠宰、加工巨头**集团，几乎擒获整条禽类生产链；通过控股华北地区最大的生猪饲养和加工企业千喜鹤，刘一举进入猪肉这一中国需求最大的肉制品行业。扩张于无形无声之中。而养猪业一直被刘永好看中的原因是，他认为猪肉的刚性需求一直存在的。于是他组建了合作社生产方式，把过小、过散的农民养猪户组织起来规模化养殖，让农民赚钱、新希望再赚农民的钱，互利互惠。 为了解决农民发展资金问题，新希望联合“合作企业”共同成立担保公司，用以解决新希望体系内的农民合作者资金需求。如今，新希望集团四大产业集群的产业格局已经清晰：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群使新希望集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够应对挑战。 坚守 谁也想不到，刘永好家族的开始创业，是因为二哥刘永行，春节时为了能给儿子买上一点肉吃，在马路边摆摊修理电视和收音机，几天就赚了300元（相当于当时的10个月工资），极大地刺激了兄弟几个。 于是，1982年，刘永好和三个哥哥（刘永言、刘永行、刘永美）走上了创业之路。在第一次打造“新意音响”的买卖胎死腹中之后，找到了养鹌鹑、养鸡、养猪和卖饲料这条希望之路后。刘永好一直坚守着农产业，不曾动摇。这期间充满了无数次的诱惑。刘永好说，十年前，他们做了一些房地产，也投了一些金融投资都赚了钱。内部开董事会，有人提议干脆我们多做金融、多做房地产，少做农业。董事会讨论过去讨论过来，最后还是决定主体还是做农业。 刘说，他十年前如果把主业放在房产和金融，其资产一定比现在多，但他还是选择了农产业。用刘永好自己话说，做农业一是企业责任问题，因为企业员工大多是搞农业的出身；二是他们正在探索中国农产业发展之路。 反观中国改革开放30年波澜起伏，很多企业成为了“流星”。究其原因，从财经作家吴晓波的《大败局》的案例分析中，可以看到一个显著共同特点，这期间倒下去的企业，多数因为不够专注、过于追求扩张，而败走麦城。例如，德隆等待。而刘永好认为，企业一定要自己的既定的模式去发展，“我们听过很多企业家说过这样的话，10年达到世界500强。可是没多久，这个企业就没了”。今年，中国房产业发展火热。刘永好表示，地产不是主业，地产将按照适度的模式发展，不管国家的宏观调控以及相关措施会是怎么样，会按照自己的路走，这样会更符合企业自身的发展。 同时，刘表示，新希望地产也有一定规模，收益蛮好的。地产金融的投资，对新希望的农产业是一个强力支持，“我心里面踏实了，我不怕，就是我亏得血本无归，我不赚钱了，我心里面我都知道我不会垮掉”。 在刘的规划中，农产业和其他产业的比重是八比二，而目前集团产业收益比正好是二比八。