㈠ 企业员工薪酬分配不公会出现什么情况
薪酬设计的原则有四个，内部一致性 外部竞争型 激励性 可行性。薪酬在分配过程中出现不公，其实也就违背了内部一致性和激励性。很大可能削弱员工的满意度，增加离职率。
㈡ 上市公司普通员工平均薪酬在哪里查
上市公司普通员工平均薪酬一般在网站上查不出来，这涉及一些资料。内要想查上市公司容普通员工的公司只有去财务那边可以查的。
上市公司普通员工的工资一般高于当地最低标准，高于行业内其他普通公司普通员工的平均工资。要想查上市公司普通员工的公司只有去财务那边可以查的。如果想调研上市公司员工工资，以此来投资股票不可选。
㈢ 安利公司员工薪酬管理存在的问题是什么
安利公司是能者多劳多得，所以并不存在什么问题!
㈣ 从哪些方面写公司的薪酬管理现状
薪酬管理现状分析可以包含以下几方面内容：
一、薪酬的构成（薪酬结构分析：基本薪酬+绩效薪酬+附加薪酬，岗位津贴，职称津贴等）
二、人员职级划分，薪资标准与级差划分等
三、薪酬支付方式（月薪，年薪，董事长基金等）
四、晋升与降职（加薪与降薪）
五、绩效奖罚（结合绩效考核措施）
六、奖惩（月度，季度或年度奖惩）
七、其他（试用期薪酬，加班费，差旅费等）
在公司薪酬现状分析后，最好能结合本地最低工资标准与同行业薪酬水平分析，画出点折线图，这样更具说服力。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
㈤ 要怎样确定员工的薪酬
一、首先要进行薪酬调研。
1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。
2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。
二、确定薪酬设计的目的和策略
•1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
三、岗位序列划分和价值评估
1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
四、薪酬体系设计
1、薪酬体系文件有哪些？
包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。
4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。
6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。
㈥ 怎样对企业员工的薪酬现状做分析
关键词：中小企业;薪酬;对策
一、目前我国中小企业薪酬体系存在的主要问题
在中小企业经营管理中，大多经营管理者认为：企业规模小、人员少（还几乎是自己的亲戚）、产品单一，管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作，对于企业员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理，根本用不着花精力和成本去建立、完善薪酬管理体系。大多数中小企业在薪酬管理方面，还存在许多不规范不科学之处，阻碍着企业的进一步发展，主要问题有：
(一)薪酬设计与企业发展战略相脱节
目前，很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，员工流失就不可避免。
（二）薪酬管理制度混乱
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。因为制度制定的不严谨，薪酬制度往往朝令夕改。让员工无所适从，认为老板在变着法子耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
（三）薪酬制度缺乏激励性
一是大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出，为了提高利润，不断压缩人力资本支出，很多中小企业工资普遍偏低，而且中小企业对员工的福利投入较少，很多中小企业的员工除了每月的工资外，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇，更有甚者，一些中小企业为逃避责任，不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资，使员工的合法权益得不到法律的保护，员工安全感和稳定感较低。
二是薪酬计量的方法陈旧。中小企业在薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，也就是说，薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用，不利于提高企业员工的积极性。
三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励，企业缺乏吸引力和凝聚力，企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大公司。
㈦ 员工薪酬调查报告怎么写
参考这个网络文库资料，很详细，希望可以帮到你：http://wenku..com/view/c32a9621dd36a32d73758190.html