上汽集团内部控制自评

『壹』 上汽的零缺陷质量管理模式到底是一个什么样的模式

是作业题还是想了解零缺陷管理模式？

“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0
中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。
基本原则与原理
克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。
1．质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．开车理论
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
国内企业的运用
树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：
1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
应该避免的误区
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
结束语：

国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。

『贰』 德纳管理(上海)有限公司怎么样

简介：德纳管理（上海）有限公司
美国德纳(DANA)公司成立于1904年，总部设在美国俄亥俄州托莱多市，是一家全球性的零部件、模块、及系统总成制造商，为众多汽车、商用车、非公路机械的主机客户提供产品和服务。 2011年的全球销售收入为76亿美元。在中国德纳有一家全资工厂和三家合资工厂，致力于为汽车、商用车辆及工程机械车辆生产车桥及传动轴等，此外，德纳还为中国市场生产热交换产品及密封系统产品。德纳拥有强大的全球客户群，包括着名的宝马、福特、通用、DaimlerChrysler、尼桑、中汽、上汽等。
更多详细信息请访问公司网站 - www.dana.com。
Dana Corporation is a global leader in the design, engineering, and manufacture of value-added procts and systems for automotive, commercial, and off-highway vehicle manufacturers. Founded in 1904, the company is based in Toledo, Ohio, and reported sales of $7.6 billion in 2011. In China, Dana has one WOFE plant and 3 JV plants, procing axle and driveshaft for automotive, commercial vehicle and off-highway market. Dana also proces thermal-management procts and sealing procts. A large and well know group of major customers including BMW, Ford, General Motors, DaimlerChrysler, Nissan, China Motos, SAIC, etc.
For more information, please visit our website at www.dana.com
法定代表人：ANTONIO VALENCIA
成立日期：2011-09-19
注册资本：250万美元
所属地区：上海市
统一社会信用代码：91310000582061478X
经营状态：存续（在营、开业、在册）
所属行业：租赁和商务服务业
公司类型：有限责任公司（外国法人独资）
英文名：Dena Management (Shanghai) Co.,Ltd.
人员规模：500-999人
企业地址：上海市中山西路1602号6楼01-09室
经营范围：受母公司及其授权管理的中国境内外企业的委托,为其提供下列服务:投资经营决策、资金运作和财务管理、研究开发、技术支持及技术咨询服务、承接本公司集团内部的共享服务及境外公司的服务外包、员工培训与管理、供应链管理服务;从事用于汽车、铁路运输设备、农林专用机械、矿山/冶金/建筑专用设备、起重运输设备的车桥、传动轴、变速器、密封件、热交换器及其零部件的批发、进出口、佣金代理(拍卖除外),并提供上述产品的维修服务和相关配套服务。(不涉及国营贸易管理商品,涉及配额、许可证管理商品的,按国家有关规定办理申请)。
【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】

『叁』 上汽五菱新出的宝骏630怎么样有开过的说说。内部装饰、空间大小、舒适度等等，与它同档次的车还有哪些

宝骏不错,值得购买，外观大气，三大件通用的放心，空间足够大，合资背景，我开了2个多月了，除了爬陡坡需要挂低档（2011款动力略显不足，不过据说2012款有所改善），其他都很好。打开发动机机盖，然后掂量下重量，绝对相当沉，说明什么，说明龙骨结实，整车1.2吨不轻了吧，用料扎实着，建议你多去汽车之家的论坛看看，几起严重车祸，宝骏和人都很好，毕竟车是否经得起撞，还是看整车龙骨钢材质量，不是看外面的铁皮。小毛病目前还没发现，才买了2个月，目前无异响，无抖动等问题，对了，这个车最大的缺点就是减震硬，过减速带的时候能明显感觉到，但是也有好处，悬挂硬了过弯就很稳，跑过一次高速，车子很稳，一点不飘，还有就是车很好控制，方向不死，很灵活，最后说下油耗，真的很省油，我还没过磨合，新车跑了1600公里（400公里高速），加了900块的油，油还有2格，还没用完，算下来一公里也就5毛多。估计过了磨合能更省！

『肆』 上海泛亚技术中心福利待遇问题

07年泛亚的工资福利
今年泛亚大概发了近个月的工资，外加2个月的年终奖，总的来说还是不错的。其它待遇基本按照法律规定来的，没有补充公积金。和大众一样有购车补贴和交通费，购车补贴是75折购车加浮动优惠，交通费是1320元每月。 泛亚属于典型国企，工资涨幅你就不要指望了，你来的第一年给你涨10％，以后每年大概5％左右，都没有CPI涨的快，连年终大会上员工表演的台词都说：工资能有CPI的增幅就好了。说实话，通用的待遇实在涨得太慢了，泛亚尤其如此。除非你职位涨一级，否则，想大幅涨工资是不可能的。 通用的HR精得狠，他不能扣你的月薪，对你的影响太大。但是一旦效益不好，他可以少发几个月薪水给你（合同里只注明14个月薪水），你都拿他没办法。就像钓鱼，让你老对它的待遇报有幻想，但是最后还是难免失望。
2.泛亚里的职位
泛亚里有很多级别，基本上应届生进来都是E岗。泛亚的工资和你的级别成正相关。你的上级是主管（G岗），主管上面是高级经理（H岗），高级经理上面就是总监（I岗），再往上就是老总了。 从职能上分，泛亚又可以分成SMT和非SMT部门。所谓SMT部门就是负责产品研发、项目管理的部门，而非SMT部门就是支持SMT部门的部门。我所在的就是非SMT部门，而车身外饰、底盘、动力总成、空调电子、内饰、项目管理等就是SMT部门。SMT部门的工程师责任重大，负责零件的设计和发布，还要联系供应商、设计实验认证等工作，所以很忙，压力大，加班频繁。而整车（CAE、总布置）、试验认证、ES、EQD等部门都是非SMT，相对而言轻松一点。 SMT部门属于泛亚核心发展部门，出国机会多，但是一旦有什么EWO、SOR、TIR等出了问题，影响部门绩效，不仅要挨骂还有可能被扣钱。这也是他们压力大的根源。非SMT部门因为是支持部门，不直接发布设计，所以即使出问题也不会第一时间受到领导的push，所以相对轻松一点。当然，责任和收入是相辅相成的，设计发布工程师（DRE）工资相对高些。
3.泛亚的晋升机制
泛亚内部虽然不是等级森严，但也是很明确的。在你的组里，主管负责日常事务和最重要的你的年终绩效考核。主任工程师（leader engineer）负责技术工作。他们是平级的，也就是说你要受双重领导。现在泛亚开始实行双轨制，就是给你两条路：管理道路和技术道路，管理道路就是上述主管、高级经理等，而技术道路就是一级、二级工程师、三级、专家级工程师。二级工程师（leader engineer）工资相当于主管，三级相当于高级经理，专家级相当于总监。基本上，你要当上二级工程师要在这里干上4－5年的时间，要当上三级工程师要10年以上外加良好的领导关系。而且，据传，二、三级工程师的薪资还是和相应的领导有差别的，毕竟管理岗位比技术岗位要重要些，高级经理以上还有分红，这是技术岗位所没有的。当然，泛亚也有内部岗位招聘机制，但是这些机制都控制在总监们手里，他要是不放你，你即使通过招聘也去不了。总监们的关系都不错的，因为他们都是泛亚刚成立的时候来的元老，你的去留有时只是总监之间一个电话的问题。
4.泛亚的人际关系
领导之间的关系，尤其是总监之间的关系是牢不可破的，他们从泛亚创办就来了，都是老同事老哥们。其它像主管和员工、员工和员工之间就靠你去处了。总的来说还比较融洽，小喽罗之间也没有什么办公室政治，吃吃喝喝的事情还是不少的，但是到了高级经理这一层我就不好说了。大家进去了慢慢体会吧。

『伍』 求一份关于上海汽车集团企业文化建设的调查报告

一、自主品牌文化建设的背景

建设自主品牌是上汽集团提升自主创新能力、提高核心竞争力，加快实现做大做强做响目标的重要载体；整合自主品牌资源、加强体制建设，是上汽集团深入践行科学发展观的重大举措。集团在去年学习实践科学发展观活动中，对自主品牌业务进行了整合集成，实施了一体化管理，组成新乘用车公司，采取“模拟法人、实体运作”，并由上海汽车执行副总裁陈志鑫担任总经理，自2009年1月1日起正式运作。同时，成立捷能公司，专门推进世博新能源汽车项目。

公司目前拥有上海临港、江苏仪征、南京浦口和英国长桥4个制造基地，设计产能年产42万辆，同时拥有上海、南京和英国3个研发中心，现有荣威750、荣威550、MG7、MG TF、MG3等产品，共有员工6000余名，预计今年可实现产销8万余辆，目前正紧锣密鼓研发多个平台新产品，包括新能源汽车，今后几年将陆续面市。

二、自主品牌文化建设目标及挑战

1、文化建设的目标

自主品牌特色文化愿景秉承了上汽愿景“三为两力”，它作为一面旗帜，指引我们持续协调发展。使命为：“以高品质产品，满足用户需求；以国际化视野，集成优势资源；以创新型团队，打造领导品牌。”明确了实现愿景目标必须承担的责任与义务，为确立战略目标提供了依据。核心价值观为“品质至上、自主创新、开放兼容、诚信进取”。简而言之，我们文化建设的目标，其一是视质量为自主品牌生命，持续改善质量，打造令用户满意的优质产品；其二是视品牌为形象名片，持续提升品牌认知度，打造中国汽车领导品牌，并成功打入国际市场；其三是视人才为企业发展源泉，努力提升队伍能级，打造国际化经营团队，切实实现造车育人。

2、文化建设的挑战

自主品牌处于初创期，面临各种困难与挑战。其一，提及自主品牌，市场认为普遍存在“低质低价、技术落后”；提及上汽，业界认为就只能做合资品牌、洋品牌。在诸多非议前，在诸多知名品牌前，上汽自主品牌从中高端起步，打造中国汽车领导品牌，挑战是巨大的。其二，这个团队多文化特点鲜明：各路人员，有各自本身的深刻文化经历；各路人员，有各自本身业务链体系的习惯；各路人员，有各自本身习相近的同事、上下级。这支队伍对新生的自主品牌公司，对统一文化价值理念，带来了严峻挑战。其三，自主品牌责任重大，从小处讲，自主品牌建设关系到上汽的可持续发展；从大处讲，自主品牌建设更是关系到国家利益、民族兴衰！我们充分认识到自身肩负的重担，充分认识到攻坚自主品牌建设，确确实实是匹夫有责，不仅我们这一代人要有责任，还要把这个责任传给下一代人。

三、探索自主品牌文化建设的核心内容

1、做响品牌，树立中国汽车标杆

实行双品牌运作，辐射各类消费人群。我们的双品牌运作，是推出上海汽车为母品牌，探索一条创新的差异化营销道路，无先例可考。而且，目前我们两个品牌均处于弱势，网络营销能力脆弱(同时缺乏售后盈利支持)，我们通过联合，做强做大，最终达到提升品牌形象和销量的目的。

上南合作之初，随着名爵品牌纳入上海汽车自主品牌管理范畴，我们基于两大品牌的品牌特性，基于主流市场、个性化市场的规划，基于双品牌的分工与协同，完成了品牌间的差异化定位。我们将荣威品牌的核心价值定位为“贵雅亦激情”，其目标核心人群的情感诉求为品味、理性、进取，拥有“积极上进、有品味”的特征，这类人追求明智购物和高性价比；荣威品牌的目标是建设成为中国主流轿车品牌，覆盖主流人群。我们对MG品牌的定位为“高附加值的个性化运动型轿车”，核心目标人群界定为个性化强的感性人群，这类人的特点是感性、随心所欲、不受束缚，喜欢炫耀，追求新潮时尚，较少关心价格和成本。MG品牌的核心价值为“让心跳加速”，在今后的产品规划中，也将一直秉承动力强劲、性能优良、强调驾驶乐趣的品牌特点。

2、做精质量，永葆企业生命力

坚守生存根源，质量是自主品牌生命。公司董事长胡茂元指出：“在质量问题上，要始终牢记责任重于泰山”；公司总裁陈虹要求：“工程师要首先从提升现有产品质量做起”。这说明了集团领导对自主品牌提升产品质量的极端重视。质量工作作为2009年自主品牌所有工作的重中之重，从产品开发设计这个源头开始，在整个业务链上培养、强化质量意识，树立“质量是自主品牌生命”这样的基本理念。对于处于品牌建设初期的荣威、名爵品牌来说，产品质量是当前头等大事。我们所选择的自主品牌发展道路，走的是中高端路线，购买我们产品的消费者对产品质量有很高的期待。同时，对于没有基盘客户、从头开始建设的品牌，良好的用户口碑对于品牌形象的提升有着举足轻重的作用。品牌的奠基石就是质量！在自主品牌曲折的发展道路上，全体员工深深感受到了质量的重要，可以说，“质量是自主品牌生命”理念已经深入人心。

强化质保措施，为打造精品提供保障。一是统一质保业务管理模式。二是加强新项目质量策划。三是加强外购件质量控制。四是加强制造质量控制。

细抓各个环节，永恒追求精益求精。质量工作无小事、细节决定成败等理念深深烙印在员工工作行为上。在工厂，“300%检查”不是简单口号，而是体现在实际行动中，确保质量问题不外溢。

3、做优人才，打造国际化团队

推进五个统一，提升资源效能。上南合作后，结合南汽集团的具体经营模式和业务发展需求，我们立即启动了南汽的内部控制制度和流程建设，使南汽融入上汽管理模式；同时提出“百日整合”计划，明确上汽、南汽间的管理接口，确定了一体化的业务流程和推进“五个统一”的一体化管理措施。我们充分发挥资源优势，在临港、南京、仪征3个基地开展工作对标活动，相互学习、相互促进、相互提高。

结对攻坚AP11，提高协同能力。AP11项目，是“上南合作”后第一个真正意义上的全新战略车型，是检验“五个统一”成效的试金石，是向外界展示“上南合作”丰收硕果的最好平台，关系南京基地经济扭亏、打好翻身仗的重要保证。就AP11项目本身而言，“全新平台、全新车身、全新发动机、全新生产线、全新的团队”，项目的规划由上海团队完成，而实施则由南汽开展，这对两地的沟通、衔接提出了更高要求。在实施过程中，存在着“难度高、时间紧、任务重”的特点。党委紧抓项目中的工作难点，开展结对攻坚活动，针对项目中风险大的子项，结成10对对子，在5月份举行了庄重的签约仪式，迅速形成一支跨地域、跨部门的合作团队，把AP11项目的成功视作共同目标，做到“同一项目 同一团队”，携手共进。

准军事化管理，打造战斗力队伍。在临港基地，准军事化管理成为企业文化的有机组成部分。一是员工入司培训，军训就是重要一课。二是生产现场上，严格执行“5S”管理。三是凡参加集体活动，都按队列出席。四是对待工作任务，坚决服从执行，并且高效准时完成。准军事化管理培育了员工的良好习惯，也培育了一代新人，使员工成为一支严守纪律、具有很强执行力的团队。

『陆』 【车主点评:荣威RX5PLUS的操控最牛气，我对这辆车的表现很满足】

#选车理由 选车倒没想得太多，完全遵从内心的选择，本身就是第一次买车，预算又不是很充足，因为很担心被坑，所以通过网络了解了很多选车的知识，作为中国人更喜欢国产品牌，日系和美系是绝对抵触的，看了哈弗，魏派，长安，欧尚，广汽传祺，比亚迪，荣威，名爵，帝豪，领克，4s店没少跑，试驾车没少开，选择荣威RX5PLUS的主要原因就是外形漂亮，操控方面的设计更人性化。
#最满意 我认为荣威RX5PLUS的操控性是最理想的，真皮的多功能方向盘在出厂之前已经调校得很精细了，控制方向很准确，使得整套转向系统都保持着最佳的状态；还有远程启动功能可以提前启动车辆，节约热车时间，冬天的时候最适合使用；360全景影像和前后的驻车雷达都是原厂配备，2d和3d效果自由切换，随时了解车辆周围情况，有效的避免了盲区的问题；斑马系统是上汽集团与阿里集团共同开发的一套语音识别控制系统，通过模块识别语音指令，从而让车载电脑执行相关的命令，不用动手，就能实现很多功能了，属于高科技功能，让我很知足
#最不满意 我还是觉得内饰方面在细节上做的不够好，虽然材料都是仿皮的材质，裸露的硬塑料已经很少了，但是做工上并不是很精致，有的地方还有线头，有的地方缝隙也不太均匀，新车异味不是很大，通通风又没有
#空间 空间够用，车长达到4571mm，轴距达到2708mm，在同级别的SUV当中充足的表现，打开车门的第一感觉是很豁然开朗的，内部空间很开阔，再配上全景的大天窗真有一种天圆地方的感觉，车内的储物空间也很充足，放些随身的物品很方便
#外观 还行很有个性，设计的很有特点，车身有多种颜色可以代表不同心情，选择最适合自己的就可以了，还有灯光方面都是LED的，要说配置上，厂家很厚道
#内饰 可能是我太过于精益求精了，对内饰的品质要求很高，我不知道别人的想法怎么样，我自己的东西一定要是最好的。
#动力 动力表现是我比较关心的，放假的时候就喜欢自驾游，时间短就在郊区跑一跑，时间长就想跨省跨市去感受不同地域的文化，这辆车的动力是很充沛的，1.5t的涡轮增压发动机最大输出功率127kw，加速效果很好，在市区和在高速上面的表现都让我满意。
#操控 关于操控，我前面已经介绍的很详细了，最满意的功能都一一列举了，跑高速的时候还会用到自适应巡航功能，不但解放右脚而且也增加了一定的安全系数
#舒适性 荣威RX5PLUS是承载式的车身，电动助力的类型，属于前驱类型的SUV，前排和后排都是独立性的悬挂，这些设计都能保证车身的稳定性，还有操控似的轻快程度，所以说舒适性是很让我满意的
#油耗 油耗不高，从买车回来就一直在看，跑过两次高速，剩余的路程都是在市区，一共行驶了3700多公里，百公里平均油耗只有7.2升

『柒』 上汽大通G50有什么令人心动的特点吗

感觉这车是仿制GL8，里面的配置也是相当不错，心动的就是它的舒适性。

『捌』 上海汽车mg15e4e发动机是合资技术还是自主研发

上海汽车mg15e4e发动机是采用的合资技术。

上海汽车集团的合资品牌有上海大众、上海大众斯柯达、上海通用、上海通用雪弗兰（以上产地都在上海）。

mg15e4e发动机机体是构成发动机的骨架，是发动机各机构和各系统的安装基础，其内、外安装着发动机的所有主要零件和附件，承受各种载荷。因此，机体必须要有足够的强度和刚度。机体组主要由气缸体、汽缸套、气缸盖和气缸垫等零件组成。

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机体是构成发动机的骨架，是发动机各机构和各系统的安装基础，其内、外安装着发动机的所有主要零件和附件，承受各种载荷。因此，机体必须要有足够的强度和刚度。机体组主要由气缸体、汽缸套、气缸盖和气缸垫等零件组成。

『玖』 走进上汽大众质保实验室：灵魂拷问大众品质

▲GE公司生产的内应力仪XRD3003

俗话说，窥斑见豹！参观完上汽大众质保实验室后，真正让赵试佩服的是大众全流程标准，德国制造的严谨性，是通过“武装到牙齿”的标准化数据来传递的。

说说观点

坦率讲，上汽大众一直是业界孤傲的存在，大众品质就像江湖的一个传说，很难对它形成体系化的认知，以至于坊间都认为，大众只会研究中国人。

事实上，对于大众，对于上海大众，我们应辩证来看，一方面，大众了解中国消费者的需求，深谙因地制宜、投其所好之道，朗逸、大途昂、甚至热度正高的威然，都证明了这一点；另一方面，大众在研发、制造、销售上确实拥有超强的本土化能力，这种能力与大众平台化生产、全流程质量标准密不可分。当然，高度标准化产品如硬币两面，就像消费者的评价一样，大众车很大众，没有太多个性，谈不上什么高级氛围感，车联网生态系统、自动驾驶表现也不突出，归根结蒂在于，大众的标准就是中规中矩、四平八稳，它对机械品质的热情高过其他领域。

当然，大众同样面临着价格下探、成本控制、年轻消费多元崛起等行业性问题，我们在上汽大众质保实验室看到的“大众秘笈”能否百分百在每辆商品车上执行到位，赵试不作遑论。

但有一点可以肯定，中国是大众最重要的战略市场，其销量已占到它全球销量的4成，要想长期守住它的宏图霸业，那就必须守住“大众品质”在中国消费者心中的地位。

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『拾』 上汽15e4e发动机怎么样

还可以。全新的15e4e系列发动机采用了全铝的材质所打造，首先在重量上要比之前的EA111铸铁缸体系列轻了22公斤。同时由于新发动机内部摩擦和消耗的降低，以及更加优化的热量管理系统，使得15e4e发动机的燃油消耗还降低了8-10个百分点。

通过发动机解剖图不难看出，EA211发动机恢复了正时皮带的配置（15e4e已经开始使用正时链条），这一改变主要是为了降低发动机内部的功率消耗和噪音（但从使用维护的角度而言，貌似技术反而倒退了）。