宜华集团存在的问题

⑴ 集团公司与母公司的几个问题

问题一：
1、从微观上看，建立企业集团是企业资本扩张的需要
①、有利于促进企业组织结构的调整。通过发展企业集团，可以有效地解决这两方面的问题，使企业组织结构得到调整和优化，并带动产业结构和产品结构的调整。
②．有利于企业形成群体优势和综合功能。
③．有利于增强企业整体实力、竞争能力。
④．有利于发展专业化协作生产。
⑤．有利于实现规模经济效益。
⑥．有利于降低经营风险。
⑦．有利于提高管理水平和资本运营的效率。
⑧．有利于品牌的保护和品牌价值的提高。
2、从宏观上看，建立企业集团是资本重组的需要
①．有利于推动资源优化配置。
②、有利于产业结构的合理调整。
③、有利于强化政企分开和国家的宏观调控。
④、有利于发展民族产业．提高综合国力。
⑤．有利于发挥国有大中型企业的主导作用。
所以，没有人母公司，子公司就没有脑。
问题二：集团公司的董事长职责：
任何类型的公司，都有董事长来主持大局，但每个公司的董事长的岗位职责会因运作的不同也不相同。以下的公司董事长职责。
1、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；
2、召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划及日常经营工作中的重大事项；
3、检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；
4、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；
5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；
6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；
7、签署批准公司招聘的各能管理人员和专业技术人员；
8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；
9、独步一时其他由董事会授权的重大事项。
所以集团公司董事长与母公司董事长就是一个统筹与执行的关系。
问题三：当然集团的配置要非常严谨。
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问题四：当然，按流程为集团公司的总规章制度是最合理的。但如果母公司的规章制度完善，也可以使用。
楼主，一个集团公司的发展关键点：资金、团队协助、统筹兼顾。因此，一切的重大事件最后是与集团公司为轴。

⑵ 集团人力资源管理存在哪些问题，如何解决

集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：

1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；

2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；

3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；

4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；

5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。

6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。

如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，宏景软件认为至少要实现以下管理方式的转变：

1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；

2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；

3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；

4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。

⑶ 企业集团化经营存在的问题

1.企业集团领导制度有待完善
企业集团的领导制度是关于企业集团领导原则、领导体制和领导权限划分的总称。1987年12月16日，原国家体改委、国家经委印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》的通知指出：“企业集团的领导制度，原则上由成员单位根据实际情况自行协商确定。集团公司，有的可实行董事会领导下的经理负责制，也可实行经理负责制等其他领导制度。不论哪种制度，都要建立相应的民主管理和监督机构。”但目前为数不少的企业集团的内部法人结构不健全，出现诸如董事会任命正、副董事长，其下却没有董事；即使董事会、监理会健全的集团，其董事、监事基本由内部人员组成，难以真正发挥重大决策和监督作用等情况。这些症状都严重阻碍了企业集团的健康发展。
为进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题：（1）健全组织要真正体现民主管理原则。 对于企业集团而言，民主管理体现为两个层次：第一个层次是成员企业民主管理层次，通过建立诸如“经理会”、“理事会”、“董事会”之类的管理组织，充分体现出成员企业之间作为法人的平等地位和共同参与管理的权、责、利。第二个层次是职工代表民主管理层次，充分体现劳动者集体在民主管理企业集团中的地位和作用。（2）建立产权约束机制。 企业集团因涉及多个企业之间的资产联合，因而形成了集团内部各成员之间错综复杂的产权关系。建立产权约束机制，首先需要通过某种资产组织形式来确定产权边界。目前，试点企业集团的母子公司体制，直接摒弃了原有的大而散的集团组织，转而通过投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式扎实地建立母公司对子公司的控股、参股关系，加强企业集团的内聚力和稳定性。其次是选择合适的企业集团领导体制，保证产权约束的有效性。董事会领导下的总经理负责制是一种比较规范的领导体制。（3）围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。除了实行董事会领导下的总经理负责制外，也要考虑各成员企业党组织、工会组织以至共青团组织为集团的建设、聚合发挥各自不可替代的作用。
2.投融资管理体制不适应
当前我国企业集团的实际情况是：企业负债重，自有资金少，投资项目又都是资金密集的大型项目。如重汽集团、二汽集团的负债率达到85％，东方航空集团高达89％。在投融资的过程中，大多数企业的反映是：关卡多，程序复杂，耗时长，不配套。这是由于现行投融资管理体制的特点造成的，即在行政划分的基础上资金高度分散，信贷被分割在成千上万个行政区内，从而形成今天的“十个集团九个空”的局面。虽然，当前许多大型企业集团经批准成立了财务公司，在一定程度上搞活了企业集团的投融资关系，但由于财务公司的融资范围、时间有限，不能从根本上解决企业集团资金紧张、融资困难的问题。
对此，应从改革宏观经济管理体制入手，围绕战略性企业集团的发展，推进投资、融资相关领域的管理体制改革，进一步落实企业各项经营和发展的自主权。以试点企业集团为例，为适应企业集团的发展改革投资管理体制，企业集团的发展规划经国家审查批准后，具体建设项目由企业自主实施，对项目论证、资本金筹措、招标定标、建设实施、债务偿还全面负责。竞争性产业中的国家重点项目可依托试点企业集团进行投资，以利提高投资效益和集团的发展壮大。同时进行融资管理体制的改革，对试点企业集团实施发展规划所需贷款资金额度，应在规划通过审批时一并下达给指定银行。企业集团的财务公司经资信审查和批准后，可改组为信托投资公司，并适当延长其在资金市场融资的时限。国家对试点企业集团实行外债余额管理，在余额之内集团可自主借用、偿还国际商业贷款。只有加速对企业集团投融资管理体制的改革，才能给企业集团装上腾飞的翅膀。
3.条块分割严重阻碍企业集团的跨地区、跨行业发展
企业集团打破地区、部门、行业的界限，在多个领域中寻求发展，也是当今企业集团发展的一个趋势。但由于我国存在着部门和地区的行政性分割，使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。如宝钢试图投资天津“大无缝”受阻于天津市，试图投资邯钢受阻于河北省，欲收购金杯汽车集团又受阻于机械部。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割，地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下，企业所得税按不同隶属关系上缴，又造成中央与地方的矛盾。
建议国家有关部门能在此问题上达成共识，为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持，从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团，充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。对试点企业集团在主导产业规划之外进行的跨行业投资活动，限额以下项目由集团母公司自主决策，限额以上直接报国家计委、国家经贸委审批。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下，主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义，要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发，积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾，处理好所得税解缴等利益关系，帮助企业克服发展面临的困难和障碍。
4.企业重组中的行政介入问题
企业集团的组建应是市场化的产物，不应是行政干预的结果。建立以产权为纽带的母子公司体制是企业集团内部组织与管理的基础。但由于目前我国企业集团自有资金普遍短缺，通过投资设立或购买子公司的能力不足，授权经营就成为一种组建或扩建企业集团最便捷的方法。但是授权经营同样要遵循平等自愿的原则，集团的联合、兼并应以企业集团为主体，任何部门都无权强制集团接受其他企业为集团成员，否则造成企业集团的内部成员企业不能磨合，反而失去了所谓“1＋1＞2 ”的效果。如进行授权经营试点的重汽集团，就曾发生过最大紧密层企业拒绝参加企业登记，要求脱离企业集团的案例。政府职能“度”的把握，是企业集团能否积极发展的关键。在企业集团的发展过程中，政府要参与但不能包办，必须牢固树立企业是市场发展主体的观念。
由于由行政手段撮合而形成的企业集团不具备稳定性和持久性，建立股份制企业集团，是完善、提高和进一步发展我国企业集团的一条重要途径。通过股份制组建企业集团具有许多优点：（1 ）有益于为企业集团的健康发展提供产权关系这牢固的支柱和坚强的资金联结纽带。（2）有利于处理好集团同地方的利益关系，打破条块分割的限制。（3）有助于建立能够冲破行政隶属关系束缚的集团领导体制，使政企职责分开的问题得到有效解决。（4 ）有利于促进产业资金与金融资金的结合，强化集团投资中心的功能。
5.企业集团缺乏有效的激励和约束机制
我国企业集团的核心企业多为国有企业，激励方式的选择空间较小。在现有企业制度下，核心企业对经营者的激励方式以工资、奖金为主，工资缺乏激励效果，奖金又只具有短期效果。随着企业改革的深化，要求综合运用工资、奖金、股票、期权等激励机制。国有资产产权不明晰，现有国有资产管理体制下，国有资产的管理者缺乏足够的动力去管理，其偏好具有非理性和不可捉摸性。此外，企业集团的市场约束机制也不够健全。核心企业作为国有企业，其社会地位和权力得利于政府支持。资本市场发展缓慢，国有股本不能上市流通，从而给国有企业架上一顶“保护伞”，无被收购之虑。在目前国有资产管理体制下，即使产品市场有充分的竞争性，如果资本所有者对市场不敏感，那么资本所有者通过产品市场对经营者的约束也是不存在的。
由此可见，必须把企业集团核心企业的改革放在首位。我国目前的经济管理体制的矛盾在于：企业体制没有理顺，无法用经济办法约束企业的行为，只能借助于行政手段。在这样的体制下，必须首先在集团核心企业的改革上实现突破，否则永远是一放就乱，一管就死的局面。改革应包括两方面的内容：一是建立约束机制，包括完善集团母公司的公司治理机构，形成规范的决策机制；二是使集团核心企业具备自我发展能力，包括降低企业过高的资产负债率、减轻企业内部冗员负担和社会负担等。

⑷ 集团管控普遍存在的问题和优化方案

实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而 各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收 益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理 责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工 作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价 值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。

毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。

中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题：

1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台

2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑

3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏

4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空

5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实

6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从

7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去

8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图

9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险

10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。

集团管控解决方案

1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式

2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域

3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能

4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准

5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)

6、健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计

7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析

8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制

9、导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度

10、导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分

11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项

⑸ 宜华集团的公司概况

2008年度实现产值80亿元，上缴税收3.3亿元，出口创汇3.5亿美元；2009年度预计实现产值90亿元，上缴税收4.5亿元，出口创汇4亿美元。
宜华集团是中国国际商会常务理事单位、中国林产工业协会副理事长单位、中国家具协会副理事长单位和中国木材流通协会木门专业委员会副理事长单位；被国家工商总局评为“守合同重信用企业”，连续十年荣获广东省“重合同守信用企业”荣誉；获 “广东省五一劳动奖状”、“广东省优秀民营企业”、“全国双爱双评先进企业”、“广东省百强民营企业”(全省列居第12位)、“广东省企业100强”、“全国模范劳动关系和谐企业”、荣获2008年“广东最大100家工业企业”、“2009中华慈善奖突出贡献企业”等荣誉，2009年进入广东省政府首届质量奖前五名，成为粤东地区首家上榜企业，是中国最优秀的民营企业之一，党和国家领导人多次深入企业考察，对宜华的规模发展和规范管理深表赞赏。
“宜华”品牌先后荣获“中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“出口名牌产品”、“产品出口免验”等殊荣，是中国木制品行业唯一一家拥有五个国家权威品牌的企业；连续三年上榜“中国最有价值品牌”，品牌价值超过46亿元。

⑹ 宜华集团会破产吗

宜华集团会破产吗？宜华集团不会破产的。他们这个集团的前景是很好的。