集团间的战略重组

1. 永泰集团和京能集团的战略重组工作有新进展吗

有，听说开展的现场尽调工作截至2018年11月末现场工作已经全部结束。

2. “十四五”时期如何进行国企战略重组

十四五规划的开展具有重要的意义，是地方的重要发展规划，也是地方加快经济社会建设的关键要素。国有企业可以参考以下方面进行战略重组：
必须突出发展规划的统领性作用
注重规划的战略导向作用，增强指导和约束功能，体现科学化、民主化、法治化及规范化。
必须由虚转实，注重发展质量
以“高质量发展、高品质生活、现代化建设”为要求，从五位一体出发，系统谋划。
必须强化区域协同发展
以“补短板、强弱项、提质量”作为解决发展不平衡、不协调问题的抓手。
必须提高规划的信息化水平
利用信息技术引导目标设定和规划决策，建设智能化信息平台提高规划编制和管理的科学性。

3. 混合所有制改革背景下，企业应如何实施战略重组

我在中大咨询的官网看到过国企战略重组的实施流程：
1.从产业链价值链角度梳理企业业务和产业资源之间的协同性，分析不同企业业务之间整合的可能性，为国有企业战略重组提供事实依据。
2.从业务协同性、产业资源互补性、产业生态完整性、整合风险可控性、财务税收成本可接受性等方面分析企业战略重组的可行性。
3.从重组方式、重组实施步骤、产业布局规划、组织架构设计、企业战略调整、人员安排等方面设计企业重组方案。
4.根据发展战略和资源整合需要，为重组后的新企业进行组织架构、集团管控、岗位调整、流程制度制定等咨询服务。
5.制定完善有效的风险管控机制和手段，克服企业重组后所面临的业务融合、组织融合、人员融合、文化融合等方面的风险。

4. 企业战略重组的发展战略

（一）扩大市场份额，提高市场优势
企业经营的成败体现在企业竞争的成败，企业发展战略则主要体现在企业的竞争战略。企业间的竞争集中体现在于对特定市场的争夺。得市场者兴，失市场者亡，这是企业竞争的规律。在非绝对垄断的情况下，某种产品或某个行业的市场是被诸多大大小小的竞争者考虑的重要问题。在激烈的市场竞争中立足，并为长期利润最大化打下基础的关键是对市场的占领。存在于现实经济中的企业考虑更多的往往不是利润，而是市场。企业很可能为了挤垮竞争对手，为了占领市场而牺牲短期的利润。对竞争对手的重组是提高市场份额、增强市场势力最直接也是最有效的手段。提高市场份额、增加市场势力是企业重组最原始和最主要的动机。
（二）进入成长性的新行业
成长性的新行业蕴含着巨大的商业机会，然而，要进入这些行业却并非易事。企业进入一个新行业，必然面临该行业内现有企业的激烈排挤。大规模进军某一新行业，特别是已经形成垄断格局的新行业，对企业而言有较大的风险，而小规模进入又往往具有一定的成本劣势，从而难以与市场先入者竞争。在某些品牌依赖较强的行业中，新的竞争者及新品牌的进入而为困难。新的进入者必须负担高额的进入成本。并且，新的进入者形成自己的进货渠道、销售网络和产品技术特点尚须假以时日。所以，急于进入某一家或几家已经在该行业立足的企业，从而通过被重组的企业间接进入该行业。这样，企业既回避了上述诸多问题，又节约了时间。如煤炭企业要进入与之相关的非煤领域，不仅项目审批难度较大，周期长，建设风险高，而且技术、人才等问题也是制约项目发展的瓶颈因素。
（三）进入发展中的新市场
发展中的新市场包括两层含义，一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场；二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是，如同进入一个新行业一样，要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场，必然面临一定的市场壁垒。进入某一国家的市场可能面临一定的进入壁垒和经营壁垒的限制，可能受到来自贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、区域经济、运输成本等限制，使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制，欲较快进入新市场的企业，往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段，从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
（四）国际化
国际化是许多大企业、大集团的发展方向。国际化可以在全球范围内分散企业经营所面临的种种风险，可以使企业充分利用其全球优势进行便利的融资、避税、转移利润和外汇交易等操作，也可以使企业充分利用发展中的新兴市场获得利润。国际化大企业的形成需要企业在多个国家成功的投资。而在国外投资建立独资、合资或合作企业面临的风险一般而言要比国内大得多，对投资于国外的独资、合资或合作企业的控制和运营也较之对国内分公司、子公司的控制和运营困难。另外，进入一国市场往往受到前述贸易壁垒、市场准入等方面的限制。因此，谋求建立国际化经营格局的企业往往通过跨国重组进入一国市场。跨国重组是一种重要的国际直接投资行为。通过一系列成功的跨国重组活动，企业的跨国经营战略得以贯彻，一个跨国企业集团得以形成。

5. 国资委力推央企集团层面重组是怎么回事

“国资委将继续推进央企集团层面重组，目前重点是推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组。”6月2日，国资委副秘书长彭华岗在国企改革吹风会上说，国资委下一步将加强顶层设计，加大推进力度，按照“成熟一户、推进一户”的原则，围绕做强做优做大目标，加快深度调整重组步伐。

除了兼并重组，下一步混合所有制改革也将驶入快车道。彭华岗同时透露，除了国家发改委牵头的重点领域改革外，更大范围内的混合所有制改革都在提速。

据国资委统计，截至2016年底，中央企业集团及下属企业混合所有制企业(含参股)占比达到了68.9%，上市公司的资产、营业收入和利润总额在中央企业“总盘子”中的占比分别达到61.3%、62.8%和76.2%。省级国资委所出资企业及各级子企业(合并报表范围内)混合所有制企业占比达到了47%。

不仅速度更快，混改层级也在提升。中央企业二级企业混合所有制企业户数占比达到22.5%，截至2017年3月底，126家省级国资委监管的一级企业集团层面完成了混合所有制改革。

6. 河南煤业化工集团公司战略重组心得体会

好的很,救了大化一命.

7. 国有资产战略性重组有什么意义

据报道，日前中国国电集团公司与神华集团有限责任公司合并重组为国家能源投资集团有限责任公司，随着重组成立大会的召开，国家能源集团于11月28日正式成立，能源央企新“航母”诞生了。

重组之后，下一步重点工作有几个方面：一、进行领导机构、人员的整合；二、进行产业链条的深度整合，不只是形式上的合并，而要进行内在重组，实现资源的最佳配置，提高全要素生产率；三、提升科技创新能力，让企业收获更具有科技含量的新动能。此外，这次重组还将推动国企改革的加快。

据悉，下一步将加快推进资产、业务、机构、人员、管理、文化和党建全方位融合，保障重组工作圆满完成，切实发挥协同效应，确保重组红利充分释放，实现“1+1＞2”的重组效果，积极参与“一带一路”建设，全力打造具有全球竞争力的世界一流综合能源集团。

8. 如何看待江中集团的战略资产重组

华润成为江中集团战略投资者，对于江中集团而言是一个重大利好，同时也开启了央地整合新模式。

9. 关于集团重组

华彩咨询集团重组的核心观点：
☆华彩咨询集团重组核心观点一：集团重组的核心要求是能有效融合重组各方的核心资源，迅速提升整体运营效率。
☆华彩咨询集团重组核心观点二：规范的、恰当的公司治理是构建合理的决策机制，降低集团重组后运行风险，维护股东权益和推动公司健康稳定发展的前提和基础。
☆华彩咨询集团重组核心观点三：重组必须以集团管控为基础，设计优化新的组织结构和流程体系。
☆华彩咨询集团重组核心观点四：新的组织结构和流程体系必须以集团重组后的战略为先导。
☆华彩咨询集团重组核心观点五：集团重组既要改变组织的物理架构，也要改变组织的心理架构。即需要在组织和流程上进行体系优化，也需要在企业文化和员工素质方面进行相应的改变。
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