运达股份研报

1. 浙江运达风电股份有限公司董事长杨静杨振宇,手机多少号

告诉你的都是外部电话，你是打不进去的。

2. 成都运达科技股份有限公司的企业概况

成都运达科技股份有限公司成立于2006年,注册资本8400万元,自成立伊始公司即专注于从事轨道交通机内务运用安全系统的容研发、生产和销售，是该行业目前国内少数拥有核心技术自主知识产权和自主生产能力的高科技企业之一。
运达科技主要产品包括轨道交通运营仿真培训系统、机车车辆车载监测与控制设备、机车车辆整备与检修作业控制系统。依靠不断自主创新，经过多年的发展，运达科技技术研发实力已在业内处于领先地位，主要产品轨道交通运营仿真培训系统已经占据了国内主要市场，其他产品在细分领域也有较高市场占有率。
运达科技拥有强大的技术研发、创新及产业化能力。现有员工300余人，技术研发人员占公司总人数的60%以上。截至2012年9月，运达科技已成功获得四川省科技进步一等奖1项，授权发明专利6项，软件著作权13项，实用新型专利19项，申请专利19项。
运达科技秉承顾客利益至上的服务理念，在团结、敬业、高效、创新的企业精神指引下，创造了可观的经济效益与良好的社会效益。运达科技愿与社会各界广泛合作，共创辉煌。 2006
2006年创立于中国四川省成都市，成为一家高科技技术企业。

3. 成都运达科技股份有限公司怎么样

简介：成都运达复科技股份有制限公司成立于2006年，注册资本8400万元，自成立伊始公司即专注于从事轨道交通机务运用安全系统的研发、生产和销售，是该行业目前国内少数拥有核心技术自主知识产权和自主生产能力的高科技企业之一。公司主要产品包括轨道交通运营仿真培训系统、机车车辆车载监测与控制设备、机车车辆整备与检修作业控制系统。
法定代表人：何鸿云
成立时间：2006-03-10
注册资本：45154.9万人民币
工商注册号：510109000065820
企业类型：其他股份有限公司(上市)
公司地址：成都高新区新达路11号

4. 谁有免费的有机磷肥可研报告

—2009年中国磷肥行业市场深度调研及优势企业竞争力分析报告—

中国行业咨询网发布的《2009年中国磷肥行业市场深度调研及优势企业竞争力分析报告》共七章。首先介绍了近几年磷肥行业发展现状规模，然后分析了行业各大区发展状况，重点结行业领先企业做了详细的介绍。最后对2009-2012年磷肥行业发展做了合理预测。本报告汇集了大量的、最新的第一手数据和资料，为磷肥行业企业、相关企业单位准确了解2009年中国磷肥行业发展最新动态，了解竞争对手的运营状况、财务状况、管理信息及市场情况，把握磷肥行业发展方向、制定市场策略的重要决策依据之一，具有重要决策参考价值。

一、报告描述
1、报告目的：全面分析行业发展状况，解决企业产业发展战略规划、投资、银行贷款等产业分析数据支持的问题。
2、报告适应对象：政府产业规划、企业融资、银行贷款风险评估、投资公司、证券公司、基金公司、科研机构、咨询公司或企业发行上市等。
3、报告最大特点：以行业运行最新数据为支持报告体系，非网公开络信息的复制编辑。
二、该报告统计口径，
1、本报告统计范围是全部国有企业和年销售收入500万元以上的非国有企业。
2、根据新修订的中华人共和国统计法的相关规定，为完善工业统计规模划分标准，从2007 年开始，规模以上工业企业划分标准改为：年主营业务收入500万元及以上的全部工业企业。新的工业统计规模划分标准将不再包括国有工业企业中，年主营业务收入未达到500 万元的企业。同时国家统计从2007 年只统计2、5、8、11 月行业数据，不再统计12 月份数据，本报告所采用2007 年数据均为根据企业原始数据重新统计。
三、该报告数据来源
数据主要来源:国家统计局、国务院发展研究中心、发改委、商务部、国家信息中心、中国行业咨询网数据库、各大商用数据库、相关行业协会、报刊杂志、以及市调数据。

第一章磷肥行业发展状况分析
1.1 磷肥行业基本特征
1.1.1 磷肥行业定义
1.1.2 磷肥行业管理体制
1.1.3 磷肥行业在国民经济中的地位
1.2 磷肥行业生命周期判断

第二章 2008-2009年中国磷肥行业规模指标
2.1 2008-2009年中国磷肥行业发展概况
2.2 2008-2009年中国磷肥总体运行情况
2.2.1 2004-2009年中国磷肥行业企业数量及分布
2.2.2 2004-2009年中国磷肥行业从业人员统计
2.2.3 2004-2009年中国磷肥行业工业总产值增长情况
2.3 2008-2009年磷肥行业资产负债状况分析
2.3.1 2004-2009年磷肥行业总资产状况分析
2.3.2 2004-2009年磷肥行业负债状况分析
2.4 2009年磷肥行业销售及利润分析
2.4.1 2004-2009年中国磷肥行业售收入分析
2.4.3 2004-2009年中国磷肥行业利润增长情况

第三章 2008-2009年中国磷肥行业综合能力分析
3.1 2004-2009年中国磷肥行业资产管理效益
3.2 2004-2009年中国磷肥行业投资与收益
3.3 2004-2009年中国磷肥行业盈利能力分析
一、2004-2009年磷肥行业成本费用利润分析
二、2004-2009年磷肥行业毛利率分析
三、2004-2009年磷肥行业利润率分析
四、2004-2009年磷肥行业资产利润率分析
3.4 2003-2008年中国磷肥行业偿债能力分析

第四章 2008-2009年中国磷肥行区域结构
4.1 2008-2009年东北地区磷肥行业分析
4.2 2008-2009年华北地区磷肥行业分析
4.3 2008-2009年华东地区磷肥行业分析
4.4 2008-2009年华南地区磷肥行业分析
4.5 2008-2009年华中地区磷肥行业分析
4.6 2008-2009年西北地区磷肥行业分析
4.7 2008-2009年西南地区磷肥行业分析

第五章 中国磷肥行业重点企业经营状况及竞争力分析
1. 江阴澄星实业集团有限公司
2. 贵州宏福实业开发有限总公司
3. 贵州开磷集团有限责任公司
4. 铜陵化学工业集团有限公司
5. 云南云天化国际化工股份有限公司富瑞分公司
6. 云南云峰化学工业有限公司
7. 聊城鲁西化工第五化肥厂
8. 湖北祥云(集团)化工股份有限公司
9. 双赢集团有限公司
10. 河南恒达磷化有限公司
11. 江苏绿陵化工集团有限公司
12. 云南弘祥化工有限公司
13. 广东湛化股份有限公司
14. 合肥四方磷复肥有限责任公司
15. 宁夏鲁西化工化肥有限公司
16. 云南金色田野化肥有限公司
17. 襄樊丽明化工有限公司
18. 平阴鲁西化工第三化肥厂有限公司
19. 江苏省泗阳威力磷复肥有限公司
20. 南京云泰化工总厂
21. 武汉中东化工股份有限公司
22. 贵州天峰化工有限责任公司
23. 云南祥丰化肥股份有限公司
24. 天门福临化工有限责任公司
25. 云南新蓥峰化工有限责任公司
26. 湖北富驰化工医药股份有限公司
27. 昆明东升冶化有限公司
28. 昭通市昆华化工有限公司
29. 徐州市永大化工有限公司
30. 晋州市鑫海化工有限公司
31. 阜宁双叶化学工业有限公司
32. 宜昌市鑫冠化工有限公司
33. 云南昆阳磷肥厂有限公司
34. 文山州驰远化冶实业有限责任公司
35. 岳阳市洞庭化肥厂
36. 云南常青树化工有限公司
37. 天禾化学品（苏州）有限公司
38. 贵州省福泉磷肥厂
39. 云南金星化工有限公司
40. 湖北华毅化工有限公司
41. 广西西江化工有限责任公司
42. 当阳市星光磷化有限公司
43. 内蒙古双赢化工有限公司
44. 肥城市明瑞化工有限公司
45. 湖北洪磷化工股份有限公司
46. 元氏宜良云南磷化工厂
47. 云南铜业胜威化工有限公司
48. 陕西省双菱化工集团有限公司
49. 四川运达化工有限公司达州分公司
50. 四川山山银磷化工有限公司
51. 云南禄丰勤攀磷化工有限公司
52. 湖北世龙化工有限公司
53. 会泽林峰集团有限公司
54. 新泰华都磷肥化工有限公司
55. 阳新晨天化工有限责任公司
56. 睢县云凤磷肥厂
57. 云南省玉溪化肥厂有限责任公司
58. 厦门厦化实业有限公司
59. 钟祥楚钟磷化有限公司
60. 淄博圣马化工厂
61. 宜昌禾友化工有限公司
62. 福建省三联化工股份有限公司
63. 云南安宁化肥有限责任公司
64. 湖北仙磷化工有限责任公司
65. 河南省荥阳市磷肥厂
66. 钟祥大生化工厂
67. 台山市磷肥厂有限公司
68. 贵州开阳白马磷肥有限公司
69. 巩义市信威磷化有限公司
70. 安乡县神龙化肥有限责任公司
71. 江苏美乐肥料有限公司
72. 四川省简阳龙翔化工有限公司
73. 河南寻甸肥业有限公司
74. 河南省黄泛区绿原化工有限公司
75. 石家庄市庆回归磷肥厂
76. 柘城县洪恩神农峰复合肥厂
77. 潜江远达化工有限公司公司
78. 通州市江石化工厂
79. 青州市德昌化工有限责任公司
80. 绵竹市华福磷化工有限责任公司
81. 原平平康磷化有限公司
82. 庆云县荣福生物科技有限公司
83. 钟祥市刘冲化工厂
84. 略阳县新兴州工贸有限责任公司
85. 淮安磷肥厂
86. 德阳市孝泉宝塔磷肥有限公司
87. 会泽县磷源化工有限公司
88. 云南丰喜化工有限责任公司
89. 抚州市赣东磷肥有限公司
90. 宜昌鑫鑫矿业有限责任公司磷化工厂
91. 云南光明化工有限公司
92. 贵州省遵义县综合化肥厂
93. 广西壮族自治区贵港市南风化肥厂
94. 广西核工业桂兴实业公司
95. 新密市丰源磷化有限责任公司
96. 福建漳平金鑫硫酸化工有限公司
97. 北海市沃源化肥有限责任公司
98. 泗县田宝肥业有限公司
99. 四川省中江金生磷化工有限责任公司
100.安宁万合磷肥厂

第六章 2009年中国磷肥行业行业投资及营销分析
6.1 磷肥行业行业投资分析
6.1.1 宏观环境指标
6.1.2 投资风险分析
6.1.3 投资策略分析
6.2 磷肥行业行业营销策略分析
6.2.1 磷肥行业销售模式分析
6.2.2 磷肥行业营销策略建议

第七章 2009-2013年磷肥行业预测
7.1 2009-2013年磷肥行业产值预测
7.2 2009-2013年磷肥行业销售收入预测

5. 浙江运达风电股份有限公司 电气技术支持待遇怎么样

这个要到他们公司了解。

6. 明年要去江西特种机械股份有限公司工作，大家觉得怎么样啊

挺好的，现在到处找工都难，能有一份这样的工作不错了。骑牛找马吧

7. 有谁知道成都运达科技股份有限公司我是2012年本科生，自动化专业，想问下前景如何，待遇怎样

就你的工作经验和来文自凭，月薪在3000-20000，就岗位定薪。能够出差，每年节假日发卡2000左右。五险一金，出营销部门外，其它部门没有绩效。年终奖一般3倍以上。一般情况涨工资较慢。公司最近几年的效益不错，准备上市。就你的情况还是可以来的，目前业务聚增，需要大量的人才。此公司算是西南交大的附属企业，大部分副总为交大的教授。

8. 浙江运达风力发电是一家什么性质的公司

运达风电是中国节能投资公司及浙江省机电集团联合控股的高新技术国有企业。多年来，运达一直孜孜不倦地致力于风力发电技术的研究、开发及产品制造，现已成为国内重要的风力发电机制造企业。作为一家涉足风电行业早，拥有多项产品自主产权的的企业，在国家大力提倡发展绿色能源的宏观政策下焕发出越来越强的生命力。

9. 顺丰快递 ●快件在 郑州集散中心 2014年8月22日 18:34:06 ●快件到达郑州集散中

据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。

行内人很难看清它的面目

“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。”

人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。

无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。

但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。

这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。

他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。

“联邦快递？我们不认为自己有那么强。”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。

顺丰速度

王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在网络上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。

记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。

出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。

十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。

1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。

创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。

深港线上的挟带人

1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。

一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。

公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。

顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。

量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。

做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”

在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。

1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。

有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

快递起步

1996年，顺丰开始涉足国内快递。

顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”

很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。

这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。

由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。

起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。

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不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。

2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。

顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。

与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。

快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。

王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。

这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。

收权行动

对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。

一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。

王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。

2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。

之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。

由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。

一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。

同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。

王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。

顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。

完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。

用飞机运快件

成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。

在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。

更大的轮盘赌局

完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。

从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。

华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。

据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。

与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。

表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。

“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。

眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！

一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”

新探险

2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。

同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。

更大的计划正在酝酿之中

记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。

在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。

“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。

直营快递大军走向何方

顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。

从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。

这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。

王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。

2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。

2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。

这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！

直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。

这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。

2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。