大集团式战略

① 公司战略有哪几种战略类型试就每一种战略类型举出一个企业实例

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

② 大型企业总体战略可供选择的类型有哪些

大型企业总体战略可供选择的类型有：多样化经营战略、集团化经营战略、国际化经营战略、主导产业投资战略、规模扩大化经营战略。

1、多样化经营战略

多样化经营战略又称多元化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

①优势：可以充分利用企业内部优势；可以有效地规避企业经营风险。

②弊端：过分追求多元化经营有财务风险；过分追求多元化经营容易出现决策失误；过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

2、集团化经营战

集团化经营战略是指从事同一行业或多种行业的业务经营，以实现企业经营目标的一种战略。集团化战略比较适合规模较大、跨产业经营的企业。优势：

①由于母子公司之间以资产为纽带，通过投资或控股来控制子公司，以资本运作的方式将企业做强做大；

②由于各子公司实行独立经营、独立核算、独立发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某方面的失利而产生“全盘皆输”的局面，具有较好的成长性和稳定性。

3、国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

①优势：增强抵御市场风险的能力，降低国内市场萎缩的不利影响；企业可保持对研究，设计和生产决策很搞程度的控制；保持国内生产规模，继续利用国内资源。

②劣势：市场障碍（如关税、非关税壁垒）；汇率风险；与进出口商的合作较困难；开支大，成本较高。

4、主导产业投资战略

主导产业投资战略是指大型企业利用自身优势，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位。

5、规模扩大化经营战略

规模扩大化经营战略是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程,并取得理想经济效益的谋划与方略。

(2)大集团式战略扩展阅读：

大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素有：

1、国家总体发展战略和产业政策；2、国内外市场的需求趋势；3、国内和国际产业结构及其发展趋势；4、高新技术发展动向；5、资源状况和资金状况；6、企业的状况。

企业可选的战略方案可以被分为11种类型：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离及清算。

1、前向一体化：获得或增加对分销商或零售商的所有权或控制力。

2、后向一体化：寻找物主或增加对公司供应商的控制力。

3、水平一体化：寻找物主或增加对竞争者的控制力。

4、市场渗透：通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场的份额的增加。

5、市场开发：在一些新的市场推销产品或服务。

6、产品开发：通过改进现有产品或服务及开发新产品谋求销售额的增加。

7、相关多元化：增加新的、相关的产品或服务。

8、非相关多元化：增加新的、不相关的产品或服务。

9、收缩：通过成本和资产减少重组企业，以改变销售额和利润下降的局面。

10、剥离：出售业务分部或企业的一部分。

11、清算：出售企业的全部或者部分资产，以获得变现收入。

许多公司同时有两个或两个以上的战略，但两个相去甚远的战略结合将是非常危险的，没有哪个公司能同时兼顾所有对公司有益的战略，必须做出艰难的选择，要确定优先权。组织的资源是有限的，应当在不同的战略决策红做出选择，以避免过多的债务。

战略计划意味着选择就会牺牲资源，权衡就会丧失机会，要选择有利的方向。公司在执行战略的时候应当将资源集中在有限的机会上，以求将来有一个出人意料的结果。

③ 企业的三大战略是什么，他们个具有什么样的特点

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

④ 为什么集团战略不是各子公司战略的加总

华彩认为，首先，每个子公司进行做战略时，都处于对自身发展的考虑，会最大化的向总部索取资源，满足自身的最优，而对一个系统来说，局部最优不一定全局最优，甚至根本不会全局最优；其次，各子公司做战略仿佛盲人摸象一般，摸到耳朵的就说是个簸箕，摸到腿的就说是柱子，摸到尾巴的就说是绳子，根本不可能看到事物的本质，所以做集团战略不是个子公司战略的加总。

⑤ 大集团公司战略规划一般做几年

战略规划一般是3-5年的，然后每年会根据战略规划制定当年的经营计划。

其实你看国家的战略规划上，也是5年一个周期。

⑥ 统一集团的战略有哪些

成本和价格策略

⑦ 十二五大形势下，国有企业集团应该选择怎样的战略

《中国国有集团型企业的优选战略》这是华彩咨询集团的建议：
第一种是产融结合
产融结合，带来一个巨大的便利性。一方面把实业做得很好，另外一方面金融板块直接对实业有一个帮助。
1．金融板块能够给实业板块的销售构造一个整体解决方案。用金融工具、金融产品，提供一个销售解决之道。日韩造船之所以能够卖到全世界去，就是日韩已经聪明地发现，给甲方贷款不仅获得订单，还有利息差额收获。尤其日元利息低，所以日本企业干脆大量给甲方提供贷款。如果你给我下单让我给你生产船，那么我给你贷款，很便宜地给你贷款，让你来找我下单，这个过程里面就非常了不起，一下子把订单销售出去了，而且让甲方觉得好像占了便宜，给提供了优惠的贷款，事实上甲方不知道的是，你没有招投标，你没有选择，你只能选中我。而选中我是个溢标的、是高价的。这是产融结合一个最初步的做法。
2．使得企业即做好实业，又能获得投机收入。有时候实业板块眼睁睁地看着发财的机会，我只能放过去，其实是非常可惜的。我们既要要求战略具有长期性，要忍住诱惑向前走，但是也不能很愚昧地认为所有诱惑来了，我永远不能动。在产业发展过程当中，很多机遇擦肩而过的时候，需要用产融结合来抓住机会。
3．金融板块能解决实业板块的资金需求问题。真正高收入、高利润的企业，往往需要具有强大的投资壁垒，要一口气砸下去一个很大的投资，从而使得一般竞争企业没法跟上，构建壁垒保护利润结构。例如英特尔最近上一个新一代的芯片生产线，一口气要投200亿美元，它自己一家都投不起，要联合很多IT厂商一起来投，但是你我都知道，一旦这个产能形成的话，其竞争力和壁垒将无与伦比。甚至一般国家都未必敢以战略型地进入这个产业跟它竞争，这就是产融结合的高端价值，一旦实业板块需要巨额地投一个产业，堆高壁垒构造垄断时，只有金融板块才能解决实业板块的投入问题。
第二种集团战略就是政策营销
把企业的想法推销给政府，然后让政府来形成政策、形成战略来支持企业。政策营销往往鉴于一些大的省属企业，大的央企和大的地方企业。它们既成为政府的财税来源的主体，也知道政府可以给企业提供哪些政策，所以能够有效地进行政策营销，让政府的政策出台权，成为整个公司战略的一个组成部分。如果能够做到这一点的话，那么我们可以想像，这个企业事实上相当了不起。政策营销并不总是恶意的一个说法，有时候它能够体现出非常积、革命的一面，比如说五矿集团的老总周中枢上任以来，在极大程度上把五矿集团，在国家产业里面的角色凸显起来，国家给了五矿集团很多的优惠政策，推动了五矿集团在产业里面的兴盛。中钢集团也有效地利用了中国钢铁产业的这么一个呼啸而上的形势，极力地扩张了它的地盘，这都是有效的政策营销。
第三个集团战略就是垄断战略
政策性垄断我们就不多说了。
当一个企业靠着用投资形成壁垒，或用很长时间的布局形成一个壁垒，像分众在楼宇广告里面是慢慢蚕食式的，和如此多的楼宇签下广告代理合约，包括利用并购等方式，但当它形成一个极大的市场占有率的时候，这个牌都没法翻了，翻不过去了，形成事实垄断或客户垄断的时候，这个战略就是不可战胜的。而这种垄断一旦形成，坏处是会绞杀创新，好处是就这个企业而言，在相当长时间里面都会承受这种战略带来的利好。
第四个选择混血战略
未来从央企国企层面，会出现一种非常强的，一个非常新的集团战略。那就是混血战略，混血战略就是未来很多央企会采用这种方式：
母公司是国有独资，下面的二级子公司，仍然可能是国有控股，但在二级公司中会有外资民营的出资，甚至对方控股，而在三级公司中将大量出现民营，外资控股。
母公司层面，仍然是央企或大国企，国有独资，所以还可以获得很多垄断性资源，这个垄断性资源最终把它配置到子孙公司层面，子孙公司高度市场化运作，乃至民营外资企业主导，所以把这个垄断资源的经营能够呈现高效化，垄断型的国有型的“头”和民营外资的“身”混合在一起的这种混血式经营，今后将在相当长时间里面成为大央企大国企的一个创新的方向。
第五种是行业选择规避
国企已经看到了在做集团战略的时候，尽可能进行行业选择的规避，尽可能在产业组合上面不要跟民企撞到一起，尤其这种高度竞争、高度市场化的行业，尽可能不要去碰或者少碰，至少碰的话，也是以独特的商业模式去碰，形成了国企近期重点选择的一些战略。

⑧ 什么是大公司金融战略

“战略”一词，原为军事用语，是指“指导战争全局的计划与策略”。该词后运用于其他领域，一般喻为“决定全局的策略”，是指在总结历史，把握与洞察当前发展趋势与环境的基础上，对未来行动的一种选择。也可以说，是某类组织或人，基于未来环境的分析，确定要达到的一定目标，并策划完成此目标的一系列手段、方法与策略的组合。简言之，是目标与策略的集合。
金融战略，是指运用金融杠杆，货币、信用、银行、货币供求、货币政策、国际收支、汇率等，通过一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算等融通有关的经济活动，包括金银的买卖，投融资、股权等形式打造“财富帝国”的谋略。
从国际金融角度来看，发展中国家在国际金融体系中的战略利益大致可以分为三种典型。第一种类型以吸引外资为主。这些国家经济发展的主要瓶颈是资金短缺，且国内储蓄不足，因此努力争取各种形式的外资，成为这些发展中国家的首要目标。第二种类型以保障金融体系稳定为主。由于自身金融环境、人才、监管薄弱，金融行业案件迭出、损失惊人，甚至不断孕育危机，这时的金融战略利益不是谋求强有力的金融服务，而是少出差错，减少风险为主。一般来说，越是封闭的经济体，越有这种想法。第三种类型以扶持本国金融业成为强势产业为主。如何全面提高本国金融业的素质和能力，提高在国际金融规则中的制定权和在国际金融机构中的话语权，是一国在该阶段的主要战略利益。
2005年7月我国汇率改革后，国内外要求人民币汇率升值压力的呼声日益放大。在中国，随着国际收支失衡日益严重，外汇储备不断增加，货币供应增速难抑，一方面经济趋热，CPI、PPI正出现上涨势头；另一方面呼吁资本项下完全开放的声音也越来越响；一方面，外汇储备越来越多，另一方面外汇储备能否多元化？能否增持黄金？争论不已。另外，国有银行股份制改造刚刚开始，当时众多城市商业银行历史遗留的大量风险尚未解决，社会上对引进海外战略投资者的争论热闹非凡；此期间，股市、房市则是上下涨跌幅度惊人，资产价格泡沫风险为人们担心；上海方面，又要加快上海国际金融市场的建设，要求放松各项管制政策；也正值此期间，美国前财长鲍尔森却频频来京，要求尽快打开中国的“金融国门”。
2008年美国金融危机爆发，扑朔迷离的世界局势，越发刺激了中国对金融长期战略的深度思索。
第一，基于最近七、八年中国经济发展势头较好，中国金融发展形势也不错。在这次美国金融危机中，中国金融体系损失较小。在危机后世界金融格局重组中，中国整体的金融实力不是下降了，反而在相对提高。而且，中国政府和中国金融界从美国金融危机中悟到了不少东西。
第二，海内外专家一般预测，到2030年左右，中国GDP将超过美国，成为世界最大的经济体。美国2008年这轮金融危机，则加速了世界各国经济力量的重新组合，世界经济与金融格局已大不同于过去。危机后的时局，迫切要求中国金融的改革开放必须要有新的思维、新的行动。这意味着，在今后又一个30年中的前10年，必然是中国经济大踏步发展，并是奠定本世纪中叶中国在世界经济格局中基本地位的重要机遇期，是一个面临新的环境挑战的历史时期，也是中国市场经济制度基本完善的重大历史时期。中国只有进行特别的全面的谋略、精心的策划，对金融发展中的短期制度、长期制度以及长短期制度衔接的安排并作出认真的部署，才能确保中国经济能在今后的30年特别是后20年中，继续保持稳定的增长。
第三，2009年，中国国务院宣布，到2020年，要把上海办成与人民币地位相适应的国际金融中心城市。这意味着，包括人民币全面自由兑换为主要内容的中国金融大开放的时限，初定为2020年。
第四，我国的经济规划是以五年为一个规划期。“十二五”、“十三五”两个五年规划时期，可与政府在部署金融战略时，可与国民经济发展中其他相关领域的重大改革与开放一并考虑，尽可能衔接配合，以期取得更大的效应。

企业是社会经济发展的细胞，大企业，特别是国有大型企业更是国民经济的支柱，大企业实施金融战略，也是为了通过投融资和股权交易获得资本升值，从而获得更大的经济效益。

近日发改委发布《关于促进股权投资企业规范发展的通知》，从股权投资企业设立与资本募集及投资领域、风险控制、管理机构、信息披露、备案管理和行业自律五个方面对全国性股权投资企业提出规范要求。这是我国首个全国性股权投资企业管理规则。股权投资企业的资本只能以私募方式向特定的具有风险识别能力和风险承受能力的合格投资者募集，资本募集人须向投资者充分揭示投资风险，不得承诺固定回报。股权投资企业的投资领域限于非公开交易的企业股权，闲置资金只能存放银行或用于购买国债等固定收益类投资产品。

有关更多关于中国金融战略的问题，请参阅夏斌同志的《中国金融战略：2020》一书，或登录网易财经读书会第3期。