Ⅰ 升阳集团企业文化中存在哪些问题
这需要根据具体企业的实际情况来写，别瞎编啊。
不过一般的问题倒是相类似：
1、企业文化流于形式；
2、只有口号，缺乏落实的措施；
3、企业文化和企业活动的紧密度不牢；
4、企业员工对文化的理解和落实有距离。
解决办法：
1、根据企业实际提出文化理念；
2、不仅要有口号，还要结合制度、流程、体系等企业工作；
3、围绕企业文化多做一些活动，比如岗位竞赛、技能考核、部门文化建设等；
4、关心职工的方方面面，让职工有归属感。
Ⅱ 企业文化存在的问题和怎么完善
中国企业文化建设误区表现
误区一：,企业文化就是企业形象推广。
部分企业把企业形象（CIS）推广活动看成是开展企业文化建设的唯一活动，导致企业只热衷于通过搞各种社会活动、统一服装、统一标志等外在的物质活动，来推进企业文化建设。实际上企业形象的推广活动，只是企业文化 “外显”部分，企业文化的“庐山正面目”绝非如此。只把表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
误区二：企业文化就是思想工作。
“企业文化就是做好企业员工的思想工作，活跃和丰富企业员工的业余文化生活”，把建设企业文化看成是对企业员工在工作上、生活上的关心，嘘寒问暖，这样的做法的确能团结员工，增强企业的凝聚力和向心力，但这种行为只能算作企业文化的一种具体表现形式。
误区三：企业文化是老板文化。
部分企业把企业文化建设仅仅看成是领导决策层自己的事，忽视员工的参与作用。员工是企业文化的真正载体，若企业文化不能在员工中得到广泛的承认，企业文化建设就不能为企业的发展起到导航作用。于是优秀的企业文化也就无法发挥其应有的作用。
误区四：企业文化纯西方文化论。
部分企业把企业文化看成是西方发达国家特有的管理文化现象来看待，否认，本国优秀企业文化活动的存在。其实，企业文化是民族文化的一部分，具有五千年文化历史的中国优秀传统文化的智慧和底蕴，才是当今中国企业乃至海外华人企业得以长期生存和发展的文化根基所在，回顾历史，东方文化远远早于西方文化，并极大地优越于西方文化，特别是中国儒家文化对中国企业文化和世界企业文化的影响，受到国际社会的一至肯定。
误区五：企业文化传统文化论。
这种观点认为企业文化就是用彻底的中国特色传统文化，来管理现代企业，如用老子学说、孔子学说等来管理企业。这些学说作为中国优秀文化的思想代表，在把握当代企业员工的心理，调整对企业员工的工作激励方式方面有着不可低估的推动作用。但不懂得用“扬弃”的观点，区分传统文化中的积极因素和消极因素，只是一味地被动地全部接受传统文化，不仅不利于企业的发展，长期下去，会使企业陷入危险的境地。如中国传统文化中也有许多不利于企业创新和员工个人发展的因素，如要求企业成员要象父子、兄弟一样相处，结果导致了在管理中讲人情、讲关系，平均主义大锅饭等，这些都是抑制企业创新和个人发展的消极因素。
误区六：企业文化趋同文化论。
部分企业成为成功企业文化建设者的“模仿秀”，过于强调雷同，背离企业文化建设发展的客观规律。
企业文化是某一特定文化背景下长期形成的独具本企业发展特色的管理模式，是企业管理的个性化表现，具有鲜明的个性特色和独特的风格。由于每一个企业的发展历程不同；构成成分不同；面对的市场环境不同；企业所处的地域环境不同，所处的企业生命发展周期不同；所处的产业环境、行业管理特点不同，所以各企业在不同的文化背景下，不可能形成同一特点的企业文化，即使在同一文化背景下，由于企业对适应市场环境工作执行策略和处理内部冲突的的方式都会有各自不同的特色，故所产生的企业文化不可能完全雷同。因此，企业文化的的表现形式可谓是多姿多彩。可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
误区七：企业文化知识产权论。
“企业文化是一些大企业发明的文化知识产权，在一般企业里是用不着的，一般企业也没有能力发展”，有这种想法的企业并不在少数。这是正处在发展初期的中小企业的普遍存在的观点。“没有文化企业难做长远”，许多正处在发展初期的中小企业由于缺少对企业文化的执着追求，企业内也没有形成一个核心价值观，是这些企业在发展中后期很难作大作强的根本原因。而另一些企业无论何时何地，都把企业文化建设放在企业发展的重要位置上，使一个名不经传的小企业发展成为企业集团。
误区八：企业文化等同于企业精神。
部分企业认为，企业文化建设就是要塑造企业精神，即塑造企业圣经，企业精神的作用是巨大的，而企业文化建设与企业管理没有多大关系。这种观点过于夸大企业精神的作用，是很片面的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
误区九：企业文化行为规范论。
企业文化包括：三个层次，即精神层、制度层、物质层。精神层是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层制度层的基础原因。制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的工作行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工企业组织行为的要求。物质层是企业文化的表层部分，它是形成企业文化精神层和制度层的条件。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，但不少企业认为企业文化就是员工的日常行为规范和行动准则，是用“铁腕”约束员工努力工作的一套规章制度。在企业文化建设过程中，企业建立一套规章制度属于企业文化建设中间层次的工作范畴。
诸如此类的认识偏差还有许多，如企业文化就是企业文体活动等等，在此就不一一详细列举。
走出企业文化建设误区，建设优秀的企业文化具体需要把握好以下三个方面：
第一，要加强企业文化科学研究
中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，加强中国企业文化的基础理论研究，着重研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；二，加强企业文化的应用研究， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；三，加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能适应对企业的长期发展释放深远的文化影响。所以对企业文化进行必要文化追踪研究是十分重要的。四、研究企业文化要加强对企业文化发展战略的研究，发展战略由：战略目标、战略步骤、战略布局、战略方针、战略政策、战略条件构成，研究企业文化发展战略就是要发挥企业文化在企业发展中的战略导航作用，避开可能的风险，拓展企业生存的空间。
第二，要正确处理好继承和发展的关系
首先，处理好企业文化与传统文化的关系。我国的传统文化源远流长，博大精深，包含有儒家、道家、法家等思想，都是我国传统文化的组成部分，其中蕴藏着许多哲学思想和道理，对我国当今管理有着极其重要的影响。处理好企业文化与传统文化的关系对指导当今企业文化建设的开展具有重要的意义。一方面，中国传统文化作为具有丰富内容并包含许多精华的原生性文化,具有文化本源的意义。而且,中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起了以爱人贵民为中心的人本主义管理思想体系的国家。这就决定了中国的现代人本管理体系不可能抛开中国传统文化而重建。这也就意味着我国市场经济的发展、现代企业制度的创立和现代人本管理体系的构建只能在民族传统文化的基础上进行。另一方面，传统文化中存在注重形式、重人治轻法治、重权威而轻民主、重共性轻个性、、注重大一统集权缺乏必要的分权意识、注重治国经验忽视制度研究和机构设计等消极因素，这就要求我们要学会用科学辩证目光审视中国传统文化，吸收其中有益的积极因素，并运用于企业文化建设中去。作到“古为今用”。
其次，处理好东西方企业文化的关系。
东西方企业文化均是世界文化的一部分，在世界成功的优秀企业文化经典宝库中，均能找到中西文化合壁成功的企业文化案例，如：中国海尔集团的海尔文化、松下电器公司企业文化等，中国企业文化具有良好文化底蕴，不存在文化排外的问题，关键是存在如何正确吸收西方企业文化精髓，发展自身企业文化优势的问题。在实际操作过程中，由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的经营模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。我们无需更不能，盲目崇拜，照搬照抄。因为高水平的企业文化本质上是一种“道”而不是一种“术”！值得注意的是，日本和韩国企业在学习美国企业管理的基础上，兼收并储中国传统文化的精髓，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的企业文化管理模式进而塑造了众多国际知名的大企业的现象值得我们深思和学习。
第三，要注重企业文化的创新和发展
21世纪是知识经济年代，是文化制胜的年代，现代企业的各项管理活动中无不渗透着文化，新的文化型企业管理模式的出现，要求企业家们必须建立“以变化为支点的一种更为开放的、适应性更强、鼓励创新的企业文化”。以变化为支点的企业文化有两个最核心的特征：首先是公司的管理人员要深切、诚恳、真实地珍视与公司有关的所有人员，也就是说，他们要非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；第二个核心特征是，进取心和领导权在组织内的各个阶层都要真正得以珍视和激励。这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。这两个特征结合在一起，会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。
因此，企业只有不断进取、不断创新，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而使企业形成企业文化核心竞争力，才能在新世纪里赢得发展机遇和承受住各种挑战。
Ⅲ 企业文化建设存在的问题一般有哪些
其实这些问题很无脑。举个简单的例子吧，阿里在成名前，他的企业文化谁知道，谁关注；华为在被广为人知前，谁懂他的企业文化；腾讯一直以来抄袭成为诟病，能影响他的企业文化几何？所谓的企业文化，无非是成名后被他人所挖掘出来的内涵，很多企业都有所谓的：学习、团结、竞业、创新、无畏、奉献这些企业文化，去细细想想，也就是成名后被挖掘的，哦，原来阿里是这么发展的，哦，原来华为是这么成长的，所以，你懂得。
Ⅳ 企业文化管理方面存在的问题分析问题和如何解决这些问题
中国的企业文化停留在主观意念上。所以这些问题的解决方式要比外国的弯曲很多。希望下面分析能够帮助你！
企业文化在中国的发展很不理想，由于中国的国情非常特殊，中国的文化又极为庞杂，截止目前为止，中国的国情尚未被彻底解透，马克思主义在中国实践同样是一步三曲折，国家政体的稳定尚待时日，理论界当全力而为之。在这种文化大背景之下的企业，受到了整个国家的社会问题与社会矛盾的剧烈冲击，因此中国的企业文化研究根本不可能取得突破性的长足进展，这些年以来，琢磨赚钱的人多，能够静下心来踏踏实实研究理论的学者是罕见的、稀有的，企业界也都在忙着赚钱，教授们在忙着数着钱袋，整个中国学术研究与理论实践的大环境非常不理想，企业文化的问题根本不可能被彻底吃透，更不要说企业在实践中能够得以有效加以应用了。
思想指导人类、科学指导前进、理论指导实践、观念指导方向，这是任何一门理论是否能够被做实做透的基础，没有先进且扎实的理论做根基，企业的实践只能象无头苍蝇一样乱撞，自在十字路口上常常不知向何处徘徊。至今，企业界和管理界对于理论研究者们还不能抱之以尊敬的态度，这才是问题中的问题。
就目前中国企业文化的研究和发展问题，管理科学家朱则荣指出：
第一：无论是对企业文化的研究还是企业的企业文化建设实践，都存在烦躁的不良风气，没有多少人能够沉下心来用心地思考企业文化问题。企业文化是一把双刃剑，如果有先进的企业文化理论作为前进的依据，企业会快速在市场、管理等各方面取得实质性的长足进展，真正的企业文化只解决掉一个问题：员工心态。员工心态正是企业统一思想、振作精神、群策群力、全力奋进过程中最核心的实质性关键性问题。然而很糟糕的情况是：中国企业界对企业文化建设上的浮躁，使得企业文化并不是促进企业在市场中旗开得胜，而是在破坏企业的发展，企业文化本身就是企业的政治学，即施政纲要和治理方略，这和人们所痛恨贪污腐败、庸官陈苛、浮夸虚假、表面文章是一个道理，如果对企业文化的研究不扎实，盲目地进行实践，所导致的结果，是管理人员及整个企业内部的员工、外部的客户、社会的公众将表现强烈的逆反和抗击心理，企业的正常组织结构会被拆散，管理人员们会乱嚼舌头，反对企业改革，员工们在抵触企业各种任务的执行过程，客户以及未来客户对企业不信任，它所造成的是无形的巨额成本永远发生在看不见的地方，而且一直都是在巨额消耗，企业上下在每一个工作过程中反复重着看不见的“无效劳动”，这正是人们所常说的“磨洋工”——磨蹭、怠工——的真正根源，下级的领导不信任上级领导、员工们不信任企业，进而客户及未来客户更不会信任你的企业，这种“内耗”与“消磨”每天都在大量发生，做为企业领导人，你已经在为此大量地支付成本了。
第二：正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清，没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”，也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和消极怠工所造成的巨大经济损失。这是对企业管理的判断不清，对管理科学的不尊重。企业文化并非得不到重视，企业文化的管理体制也并非不顺畅，而是理论研究根本没有做实做透，人们看到的只不过是浅浅地浮在表面上的那一层，这个深深的根没有被挖下去，也没有人去挖。最欠缺的那个东西叫做“思想”，当企业界和管理者严重地匮乏更高深的思想时，对企业文化的管理只能漫无目的，搞也不是不搞也不是，正所谓：“剪不断，理还乱”，企业处在这种两难的境地，在理论上难以靠谱，在实践上难以实施，两头吃的都是夹生饭，企业文化在中国的企业中，也只能缺乏统一协调，总体发展不平衡，也只能进行形式主义的“运动”，也只能是“虚置”在一旁，其实质的问题，还是理论研究不足上而已。
第三：企业文化确实是“包治百病”的药方，不过这个药引子难寻，能够解决掉“员工心态”问题，企业自然就会如虎插翼，平地窜起，快速的把企业中各种矛盾与不合的思想统一起来，企业上下坚定信心，全力对市场开战，这是企业对决市场的大前提、大前奏、大前沿。消灭掉了企业中人的思想问题，那么一切就好办了，三军出击、万军奋进、勇往直前，没有什么办不到的事情，也没有什么实现不现的成就，企业文化的研究与实践，必须将发力点全部集中到“员工心态”这个点上，穷追猛打、深挖根源、一路挺进。
第四：企业文化与企业前进，是鸡生蛋还是蛋生鸡的关系，你中有我，我中有你，这并不是思想政治工作与企业文化建设中的“两张皮”，而是相互依存、相互粘合、齐头并进的问题，双方之间的真正融合、渗透、实效、战果，是需要一些时间进行深入研究的，把一切根源找出来了，接下来的事情就好办了，企业有了清晰而又明确的思考方向，有了大胆而又果断的行动指导，那么接下来的事情就简单了，不是吗？我们必须把目光直接放到一百年以后，然后倒过来思考，你的企业要前进到底需要什么具备什么样的精神准备、企业上下需要什么样的思想认识，又需要什么样的集体战斗力、需要下功夫做好哪些方面的工作准备。
Ⅳ 日本企业文化发展存在什么问题
传统的日本企业文化中最大的问题，在于高管部门一旦决策失误，那下属层将满盘皆错。日本企业文化没有进言的权利，只有先做后说，一旦高管发布一条命令，那下面的人只能做而不能说，这就是日企文化最大的弊端!
Ⅵ 目前公司企业文化存在的问题
企业文化是一种企业价值和品牌的体现。
1.现代金融业企业精神还有一个重要特点是：表现形式简明扼要，语言精炼、恰当，富有鼓动性。有时候企业精神可用一句口号表示，如：“选择中国银行，实现心中理想”、“中国农业发展银行，建设新农村的银行”、“中国工商银行，您身边的银行”、“中国建设银行，建设现代生活”、“顾客第一，人为中心”、“开拓文明，求实创新”等等。一个金融企业创建自己的企业精神必须从实际出发，制定的目标员工经过努力可以做到。任何假、大、空的口号和提法，虽然提得很高、喊起来响亮，但对员工和金融企业没有任何实际意义。
2.公司的成败取决于价值观正确与否及其清晰程度。现代金融业企业目标企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态文化。
3.金融企业制度的完备与否、金融企业制度的现代化程度高低，特别是金融企业文化是否贯彻以人为本的原则，对一个金融企业经营的成败关系极大。 -
Ⅶ 企业文化和团队建设存在哪些问题
一个有良好文化基因的企业更有利于打造好的团队 ，相反一塌糊涂的文化 ，好的团队到里面 也无法生存
Ⅷ 企业文化存在的问题
企业文化的误区
一、企业文化政治化。
有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做好了思想政治工作就建立起了好的企业文化。在实际操作中表现片面强调政治学习而忽视企业价值的塑造，认为企业文化是企业党委或党支部的事。这在一些国有企业中表现得十分明显。在这些企业中文化工作者必须是具有较强党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。应该承认企业文化建设与思想政治工作两者的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，而好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设。但不能将两者混为一谈，甚至将思想政治工作取代企业文化建设。
二、企业文化的表象化。
一些企业为了塑造自身的“文化”形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。还有少数企业更加表象化，认为企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。
三、企业文化僵化。
有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。
四、企业文化空泛化。
有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。
五、企业文化的文体化。
在一次与外商洽谈时，某企业谈及它的企业文化时说：“为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等。”结果，当然不出你的预料：洽谈不成功！原因就是该企业误解了企业文化的含义，认为所谓企业文化就是唱歌、跳舞、打球、建舞厅、成立音乐队、球队等，客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。
六、企业文化趋同化。
企业文化的旋风使很多企业醒悟，必须重视企业文化建设。于是乎一些企业也赶时髦在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别的企业的文化理念或者照搬成功企业的CI策划，如此一来，结果使得很多企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。
适应时代要求重塑企业文化
企业文化应该与企业经营管理实际与外部环境相适应，任何企业如果步入了诸如以上企业文化政治化、表象化、僵化等误区，其发展结果可想而知，中国许多企业的失败归根结底就是失败在企业文化上。比如“飞龙”的落地，“巨人”的倒下，无不与其僵化落后的企业文化有关。沈阳飞龙的老总姜伟在其《总裁的二十大失误》中有五条涉及到企业文化方面。有鉴于此，我们的企业必须努力适应新形势，克服企业文化存在的问题，以便早日走出企业文化的误区。
一是要系统地建设企业文化。
企业文化建设是一个系统工程，它包括物质层、制度层和精神层三个层次。精神层主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它体现企业文化物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。物质层是企业文化的表层部分，是企业创造物质化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。这三个层次是紧密联系的。物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；制度层约束和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。因此在企业文化建设时必须系统地抓，要分层次地抓，但又不能只注意其中的一个层次而忽视其他。
二是要建设富有个性的企业文化。
不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。没有特色的企业文化无异于没有企业文化。在这个强调差异化竞争优势的年代里建立独特的企业文化显得非常重要和必要。纵观中外成功企业的案例，不难发现成功的企业都有其不一般的企业文化。如北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂“戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。
三是要寓企业文化建设于企业经营活动之中。
企业文化不是蹦蹦跳跳的娱乐活动，企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。有人把企业文化等同于企业文体活动，这是一个误区。企业文体活动只是企业文化的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。“科龙”的企业文化建设就做得很好，它将企业经营理念和价值体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。这样就抓住了企业文化建设的实质和根本内涵，也达到了企业文化建设的目的。
四是要创新企业文化。
当企业内外条件发生变化时，企业文化也应相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战。21世纪的惠普经历了重重变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。要创新企业文化还有一条特别重要，就是要体现“以人为本”的理念。“以人为本”是新时代的要求，也是企业管理的精髓，它不能仅仅停留在口头上更要落实到行动中贯彻到企业文化建设的方方面面。要通过企业文化的建设促进企业人力资源管理，以优势的企业文化吸引人、激励人。只有这样，企业的文化才能浸透到企业员工的思想中去，才能成为推动企业发展的重要力量，企业才能获得其特有的竞争优势。
水思源语：
企业文化的建设一定要与时俱进与实用
现在国内对企业文化的理解严重两极分化：
要么国际化的不能做到本土化，把五百强的东西硬搬到中国企业，干涩难懂，让人连理解都有困难，更如何谈得上推广执行。
要么本土化的不能做到国际化，甚至连价值观和行为准则的关系是什么都不知道，就如本文作者连组织文化和企业文化的关系是什么都没搞清楚，就大谈企业文化建设与思想政治工作，不禁让人苦笑不得。。。。。。
当然企业愿景会是一句话，但这句话其实包含了很多内容，可以是企业长期战略的一个总方针，是企业道德规范的总要求，是企业处理一切事务总标准
企业文化的内容，与企业的创建、成长息息相关，不存在完全相同的企业文化
你的愿景和价值观要与企业相适应
再说明一点：企业文化不是一成不变的，一般10更新一次，最长也就20-30年更新一次。
好的文化来自人的意识形态和价值取向，是一种长期凝聚供人吸收的精、气、神，若风可以倡导，若水可以疏流，却不能用书包装起来走到哪里背到哪里。春风，不可存于室内；秋月，不可托于掌上。
所以，一些企业在开展企业文化建设工作中，衷情于写在手册里，放在桌面上，企图以固化的形式承载文化，虽然是无奈之举，也不可取。
Ⅸ 企业文化建设存在的哪五大问题
企业文化建设已经轰轰烈烈开展了三十多年，过来的人都知道让文化落地是建设中面临的最大问题。多少年过去，经常是领导亲自抓一下效果就会很明显，但在一段时间以后大家都去忙其它事情，文化很可能又会回到它的原点，如此反反复复，浪费了大量的时间精力，说明文化思想并没有真正落地，文化还没有变成组织成员的习惯。
其实，落地难也只是文化建设的问题表面，真正的原因是在文化的标准定义上。试想一下，如果没人知道文化是什么，“文化”就没有建设标准，没有标准就很难评价，文化建设就成了一个虚有其表的行为，这样一个简单的逻辑不会没有人明白，因此，我们要透过现象看本质，定义标准才是文化建设中存在的最大问题。
文化课程很容易讲，因为每个人讲的内容一定属于文化范畴。但文化很难讲清楚，原因是文化没有标准定义，而没有标准就可以随便吹，文化理论才变得越来越复杂。可以说，只要说不清楚文化就不配当专家，因为他们只会误导更多的人。
文化其实很简单，由于人们长期轻信西方理论、没有深入研究中华文化管理的深刻内涵，才让文化思想变的如此复杂，需要彻底改变。