战略集团的概念

❶ 战略集团的战略集团理论-理论根源

1972年，Michael S．Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了“战略集团”概念，但当时并不为该领域研究者所重视。1980年， Porter从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。
这一概念介于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征不同的群体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。
战略集团理论的研究得到了极大的发展，其研究成果丰富了产业组织理论和战略管理理论。作为产业分析工具的战略集团理论对中国产业战略重组、企业竞争战略确定、投资决策和核心能力的培养等方面都具有理论意义和实践指导作用。但目前，中国的战略集团理论研究才刚刚起步，深入研究有待于进一步展开。
在战略管理理论研究初期，研究方法大多侧重于一般的统计描述。战略管理研究中一个很重要的问题是战略与企业绩效的关系问题。随着研究的深入，一些研究中得出在同一产业中相似的企业行为导致对于属于不同聚类的企业的绩效是不同的。这种具有相似企业行为的企业聚类便引申出了战略集团的概念，同时，战略集团与绩效的关系研究也成为战略集团理论研究的一个热点。
战略集团理论
另一方面，随着产业组织研究的深入，以Mason、Bain为主要代表的正统产业组织理论特别重视市场结构对企业行为和运行效果的影响。在这种传统的产业组织理论研究中，研究的基本单位究竟是企业还是一个产业或者是其他介于企业与产业之间的产业内部集团一直有许多争论。
20世纪80年代，多头垄断理论的发展使得研究者渐渐倾向于将企业作为分析研究的基本单位。尽管多头垄断理论弥补了传统理论研究中存在于纯竞争与纯垄断两个极端间的空缺，但由于传统产业组织理论中存在的条件优化、研究框架的静态和单向性，使得建立在此理论基础上的多头垄断理论很难得出有用的结论。另外，由于企业生产产品的技术多种多样，同时许多大企业采用多样化经营战略，形成多产品、多市场的运作方式，如按通常的含义理解产业这个概念，常常会发现一个产业将有许多不同的产品，产品的生产技术也是多种多样的，如何确定划分产业的标准也是一个问题。按照划分产业的常用标准——市场和技术，进行产业划分是不尽完善的。在通常的产业分析中，大多使用平均后或总和以后的数据，故将整个行业作为研究对象，多数情况下将会丢失许多特定于企业的特征信息，所得结论并不可靠。
由此，一个从概念上比产业更好的分组形式——战略集团——被提了出来，并在很短时间内被广大研究者所接受。战略集团寻求在产业内部定义群体结构或分组，定义的基础来自企业行为的相似性。由于群体所采用的战略从本质上讲其效果是长期的，转换成本很高，故可以在通常理论中所描述的较松散的产业结构中划分出内部联系较为紧密的群体结构，即战略集团。

❷ 什么是战略集团战略集团分析的作用是什么

战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团.
所谓战略集团分析,指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法.在一个产业中,如果所有的企业都执行着基本相同的战略,则该产业中只有一个战略集团.如果每个企业都奉行着与众不同的战略,则该产业中有多少企业便有多少战略集团.它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系,有利于企业进行总体分析,从中选择最佳的战略方式.

❸ 企业战略的概念

根据经典教材《战略管理必读12篇》所示，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。

一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

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拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产商同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

❹ 战略集团的集团划分

在先前战略集团研究中，战略集团划分方法的发展可分为两个阶段，即一元划分阶段和多元划分阶段。
研究初期，研究者沿袭了古典管理理论的传统，认为战略集团的划分方法及对产业的仔细分析可建立在几个关键因素的基础上，多数研究采用一个变量将产业划分为两个集团的划分方法。此阶段研究的主要特点是强调相似性及分类的简单化。
后来，Hatten、Cool和Schendel运用了多变量统计分析方法，进行了战略集团研究，结果显示了很强的解释能力。多元分析的研究者可在企业基础上采用集团的概念定义各自的战略和产业内潜在的竞争方向，而不仅仅将其作为一个简单的产业分类。从而多变量的统计分析方法已成为大多数研究的战略集团的划分方法。
企业竞争的目标各不相同，企业战略大多包含了多个变量、多个函数。产业被划分成多个战略集团，并不是因为企业相同，而是由于不同但却具有可比性。战略研究主要是试图区别于其竞争对手，因此重要的信息不是相似，而是不同。一元划分方式强调了相似，不注重不同。多元分析着重研究战略间的差异，而不只是强调其相似性，与一元划分方式相比，多元划分方式研究更加深入。目前，多元划分方法被普遍采用，但应用时必须对模型作充分的分析，认真选择、度量战略变量。
由于战略集团来源于战略管理研究和产业组织理论研究，不论采用多元划分方法还是一元划分方法，战略集团划分的理论基础也可分为两个方面，即企业战略和移动壁垒。
一些研究表明企业战略至少反映企业两方面行为：
(1)适应外部环境(产业环境)相关的涉及企业经营范围的战略行为；
(2)发挥内部资源优势相关的涉及资源配置的战略行为。
经营范围与资源配置的组合定义了企业的经营战略，构成了寻求竞争优势的基础。在这两种战略行为的基础上，战略集团的定义可进一步明确为：由一些在同一产业中具有相似经营范围及资源配置的企业组成的集合。这种从“战略及相关概念”着手，是一种战略集团定义、划分较实用的方法。由于一个企业的战略及其战略管理情况可由企业的一些行为进行判断，具有较强的操作性。但由于经营范围和资源配置是特定于研究的产业，研究者须对所研究的产业有较深入的了解，才能选取合适的战略变量合理地划分战略集团。
产业组织理论认为，一个产业阻止新的公司加入是一个重要的产业特征。这种阻止力量，又称为进入壁垒。进入壁垒的高低决定了加入一个产业的难易程度。因此，在产业组织理论中产业组织结构的主要特征包含在进入壁垒的思想中，市场力量被认为是由于新的竞争环境导致结构或行为壁垒的出现而产生的。同样，一个产业若由一些虚拟的但拥有“内部联系”的企业集团组成，那么在这些企业集团之间也应存在进入壁垒，阻止企业在这些企业集团之间自由移动，可称为移动壁垒。其实，“内部联系”就是这些移动壁垒。移动壁垒可来源于与产业相关的战略、与市场相关的战略和与企业相关的战略。移动壁垒的本质是对复制模仿成本的限制。移动壁垒的产生正是由于企业战略的作用结果，因此从移动壁垒的角度划分战略集团比由企业战略划分战略集团更能直接体现实际情况。由此，战略集团可定义为：由移动壁垒分隔的产业内不同企业组成的集团。
根据一些研究者进行的战略集团划分，可给出如下战略集团构造过程。
(1)选定产业，定义战略空间。战略空间由组织战略的层次(企业总体战略、经营战略)、战略决策组成(经营范围、资源配置)和研究所跨越的时间段等三方面来定义战略空间特征。
(2)选定企业及其战略层次。若战略层次不同，则战略变量就不一样，战略集团划分结果也就不相同。
(3)定义战略变量。为满足聚类分析对变量的要求，定义的战略变量间应有以下特点：a．和聚类分析的目标密切相关；b．反映了要分类对象的特征；c．在不同研究对象上的值具有明显差异；d．变量间不应高度相关。
(4)由方差——协方差矩阵分析(ANCOVA，AnalysisofCovariance)得出战略集团结构变动转折点，定义静态时间段。
在静态时间段内，竞争战略可以认为是不变的或者说具有一致性或相似性。一些学者，包括Cool、Schendel和Fiegenbeum等对此进行了研究。Cool认为可以通过检验战略变量方差—协方差矩阵来划分时间段，这种方法的合理性在于：如果企业改变了战略，则战略变量的协方差矩阵应该能够反映出这种战略上的改变。Fiegenbeum认为时间段的定义应该建立在方差—协方差矩阵和战略变量向量平均值的基础上。对于均质向量检验的合理性在于有可能出现向量平均值发生改变而方差—协方差矩阵并未发生改变的情况。在此情况下，存在于战略变量中的相对关系是保持不变的，而整个行业却可能已经移向一新的战略位置，而这一新位置将由变量的平均值反映出来。在大多数情况下，方差—协方差矩阵的检验可以反映出在行业层次上发生的战略改变。但当战略变量的改变类似于量子跳跃，也就是在整个行业范围内在所有的战略方向上战略变量都发生了变化，这时对均值的体验就能提供一种更为全面的描述集团战略方向的方法。
判定产业战略集团结构随时间变化的方法，即定义静态时间段的具体方法：通过检验一给定企业战略变量方差—协方差矩阵随时间变动过程，及战略变量均值向量随时间变动过程。
一般来说，企业被观测的时间段个数大多为年数。若起始时间段为第t年，检验时，可先检验第t年和第t+1年的样本观测值矩阵的方差—协方差矩阵是否发生显著变化。若战略变量在这两个时间段上无显著差异，则可将其合并后与第t+3年进行检验。当二者在战略变量上也无显著差异，在补充检验第t+2年与第t +3年后，若战略变量无显著差异，则可将第t+1年、第t+2年与第t+3年一起合并。进行这样的检验直至最后一个时间段，若其中在某一时间段上出现显著差异，则在此处为一战略结构变动的转折点。进而由转折点定义出静态时间段。
由于转折点的确定可能受样本构成影响，为检验样本被综合后的敏感性，可先对少于样本总数的部分企业进行转折点分析，然后增加一个，再分析，直到包含所有样本企业为止。
(5)聚类分析。运用聚类分析的方法，在各个静态时间段内由标准化处理的战略变量值将企业划分入各自的战略集团中。若时间段跨越几年，则对每个企业的各战略变量的平均值进行标准化处理。

❺ 战略集团的关系研究

自从战略集团概念出现以来，战略集团与绩效间的关系研究一直是战略集团理论研究中的热点。这一方面表明这个关系研究具有重要实际意义，另一方面也由于在此关系研究上仍未得出明确的有说服力的结论。
从理论上分析，有研究者认为正是由于移动壁垒的存在使得产业内各集团成员间的收益率存在系统的差异。若一个战略集团具有高移动壁垒，不存在集团间相互竞争及替代产品，对相关产业具有很强的讨价还价能力，集团成员少，成员执行贯彻能力强，那么该战略集团的成员一定会获得高额利润。后来，Porter又提出战略集团与企业绩效的关系仅是一种潜在力量，在研究企业绩效上更重视特定于企业的特征，如集团成员间风险差异、资本差异以及执行战略能力差异，而不是特定于战略集团的特征。总之，由移动壁垒高度描述产业，不足以解释产业参与者间的绩效差异，但认为在战略集团间的移动壁垒基础上分析产业可增强IO模型解释力量，移动壁垒不足以解释企业间绩效差异，即使是同一集团的企业也是如此，但若将市场因素与企业因素结合在一起就会得到更好的结果。
因此，从定性分析来看，考虑了战略集团的成因、资本差异等企业特征的作用以及由移动壁垒表征的产业竞争力量而划分的战略集团与绩效之间应该存在紧密联系。Porter甚至指出了一个企业赢利性的主要决定因素为企业在战略集团中的位置、战略集团特征及共同的产业特征等方面的9个主要因素。目前，一些实证研究已经表明这种紧密联系确实存在。
另外，企业风险也是分析绩效经常被采用的因素。若各战略集团间风险各不相同，且风险与收益紧密相关，则各战略集团间绩效有差异。但如果战略集团成员风险差异大，从而减弱了战略集团间战略变量对绩效产生的作用，那么各战略集团间绩效差异评估就可能得不到预期的结果。
采取相似战略的企业间或战略集团成员间存在风险差异是正常的。根据先前的研究得出资本和执行战略能力同风险紧密相关，因此可以考察战略集团在资本和战略执行能力上的差异。
企业当前战略行为是建立在企业积累资本(资源和技术)的基础上。若企业行为与其积累资本相抵触，则在与采取相似战略的企业竞争中将处于不利地位，即给定的积累资本可限制企业当前战略行为的有效性的假设，可推出此资本(或竞争力)构成了竞争优势的真正来源。资源配置的重要性体现在在给定的方向上改变了资本的组成。因此，对于战略集团成员采取的战略可能很相似，但资本的差异决定了可能无法实现相似收益；同时，战略集团成员所面对的风险与资本的融合程度不好，则企业将会承担较高的风险。所以，只要战略集团成员具有不同的原始资本和资本积累进程，则风险与收益的差异就可能发生。
若输入市场和输出市场是完全竞争状态，即在完善的输入市场假设下，企业可以很容易迅速地建立起所需的资本；在完善的输出市场假设下，企业能平等地获得所期望的投资收益，那么风险与收益的这种差异便是临时的。有相似战略的企业，并不总能获得相似的收益。一些研究者指出，输入市场通常是不完善的。仿效所需的资源被冻结是可能的，重造所需的资源和获取所需的技术是困难的，寻找合适的替代资本将面对高成本、长时间及最终收益的不确定性，因此对一个竞争战略，由于所需资本或者竞争能力不能被很容易模仿、替代和获得，最终的竞争优势及收益间的差异将是一个长期过程。同样，在当前战略行为与积累资本间不平衡的持久性，导致了战略集团成员在风险上的显著差异。即使输入市场是完善的，输出市场的不完善也会导致企业在利用相似投资机会时获得不同利益。在相同市场上，具有更强市场力量的企业可能比其他市场参与者获取更多的收益。
战略集团成员间不可能具有完全相似的资本状况及输入市场的不完善，导致竞争力“潜在”差异持久存在。只要产业相对稳定，战略集团成员就有时间调整其资源和技术，以使资本间的差异最小化。可是当产业内发生导致发展非连续性的事件，或产业的环境改变很快时，这种“潜在”差异便发挥出重要作用。产业的环境改变时，处境差的战略集团成员试图模仿处境好的成员，于是战略集团可能发生变动。这些行为进一步增加了模仿的企业的资本与战略间的不均衡程度，风险变得越来越大。由此，环境变化或很高的环境不确定性可使一些企业采取错误的激进行为，导致高风险低收益。同样，有些企业采用相对较低的风险，却获得了较高的收益。若它们有足够的可支配资源“调整战略”或发起“战略转变”，从而可以较低的风险换取较高的投资收益。此时，战略集团成员风险与收益呈现负相关关系。若战略集团成员能认识各自的实力和局限性，从而成功的企业将不能再建立在失败企业的基础上，实现与环境很好地匹配，呈现出低风险低收益、高风险高收益。此时，高风险来自于和与其战略不同的其他战略集团成员在同一市场中竞争，很少有机会以低风险获取高收益。风险与收益呈现出正相关关系。
在战略集团与公司绩效关系研究中，可运用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用来分析和检验不同类别在多个间距测度等级变量上是否存在显著差别。战略集团，即不同类别，公司绩效，即间距测度等级变量。若各个企业没有差异，用离差平方和表示全样本企业的总变动，并将其分解为两部分。一部分是战略集团内的变动，指出了不能用划分战略集团的战略变量解释的部分，用战略集团内各样本企业关于其平均值的分布离散程度表示。另一部分是战略集团间的变动，指明了可用划分战略集团的战略变量解释的部分。战略集团间变动的均方差除以战略集团内变动的均方差，得到的统计量服从F分布。从而，根据这个统计量对应的显著水平决定接受或拒绝当初无显著差异的原假设。
根据上述分析，可采用两种方法研究战略集团与绩效间的关系。其中，大多数采用下式进行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj为与企业对应的绩效变量；m为绩效变量数目，一般为1～3个；SG为战略集团；f(SGi)为战略集团的类别；i为战略集团的类别序号。
当然，也可根据战略集团与绩效关系的风险分析提出4个假设，并对此进行检验。
H1：同一战略集团的企业有相似的风险位置；
H2：同一战略集团的企业将实现相似的收益；
H3：企业绩效与风险位置正相关；
H4：企业的风险位置与收益的关系不随时间变化。

❻ 战略集团的概述

在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在右图1中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。
战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具：
既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：
（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。
（2）所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。
（3）图轴变量无需一定是连续或单调的。
（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。

❼ 什么是战略集团

集团战略的本质是塑造未来。集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。
集团战略的价值主要从三方面体现：
第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。
第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。
第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。
集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。

❽ 战略集团这一概念怎么应用

AKB营销的精髓有且只有一点就是率先提出“可以见面的偶像”这一概念，当然主要针对日饭就是了。这一点符合“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，奇正之变不可胜究也”这一条。通过与广大饭们的近距离接触(公演，握手会等）牢牢抓住死宅们的心，同时超多人数的团队设定也是打破常规。出奇制胜正是秋元康最擅长的，当年的小猫俱乐部也是打破了常规偶像的概念，塑造了叛逆少女团的形象。至于队长制没啥好说，不是只有AKB才有，少时一共才九个人照样有队长。

❾ 企业发展战略的概念是什么

企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

❿ 集团战略

华彩咨询认为，对于集团战略而言，面临一个非常大的空间。集团公司在多元化的时候，麾下每一个板块，都是不确定的，如果集团公司这样做战略是可以的，其中有两个板块不变，另外一个板块变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动的N种情况想出来，然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分如何来配合，但现在他是每一个板块都构成一个情景，有N种选择，这样集团战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的集团战略规划，事实上几乎是一种唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的单体公司战略下得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚务实，打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就可以这么做，标准一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标走去，但是集团公司面临一个非常可怕的问题是目标都找不到，那怎么办，所以一个集团战略就变得很可怕。