A,B,D
答案解析：
[解析]
本题考核集团企业资金集中管理模式。集团企业资金集中管理的模式包括：(1)统收统支模式；(2)拨付备用金模式；(3)结算中心模式；(4)内部银行模式；(5)财务公司模式。
『贰』 集团资金集中管理有哪些模式 资金池模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及回现代的内部银行、结算中心以及财答务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
『叁』 有没有集团资金管理相关案例
某集团资金结算中心咨询案例
【项目背景】
该集团是以自动化系统及仪表、IT专用集成电路、功能材料、汽车部件等高新技术产品为主导，集工业、科技、贸易、服务等多种经营为一体的大型企业集团，总资产20多亿元， 2003年营业额超过20亿元。是我国最大的仪器仪表生产基地，连续多年进入全国500家最大工业企业之列；国内电子信息百强企业。拥有国家技术中心，二十余个厂、三十余个分布人国的销售网点。
该集团结算中心成立于1989年，在当时资金严重短缺的情况下，把银行机制引入企业，给集团管理带来了历史性的变革，至2001年末结算中心资本金0.19亿元(初建投资540万),结算中心筹集资金 1.8亿元，其中:银行贷款1.6亿元,吸收内部存款0.2亿元,为支持分厂生产经营,发放贷款1.9亿元。
【主要问题】
1、该集团以前曾使用过中联、九强、新中大、用友、金算盘等多家软件公司的财务系统，可是最后都因为实施后散乱不统一
2、数据共享性差，致使整个集团实施处于一种无法监控的混乱状态，并且缺乏统筹安排，浪费现象严重。监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效；
3、资金散乱，使用效率低下。多头开户，加上管理体制缺失，不能有效调度零散资金。资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失；
4、资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出；
5、信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，集团对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
【解决方案】
1、通过通业务经营系统的分析，明确该集团资金管理特征；
2、明确账户管理办法。取消所有下属企业设立的商业银行账户，由集团结算中心代表集团与集团开户商业银行签订银企合作协议，子公司在集团账户下开设异地子账户； 各子公司在集团结算中心进行内部开户，各账户对应银行的相应子账户；
3、明确收支两条线管理。各子公司的收款只能转付到对应的子账户；各子公司的付款由结算中心会计在资金计划内进行支付单据的审批并由集团结算中心通过银企直联方式进行电子付款；
4、确定资金结算权限。投资、融资业务由集团结算中心统一办理。
5、引入资金预算管理体系，并融入资金管理系统，强化资金管理的事前控制。
【客户评价】
运用华彩设计提供的资金结算中心系统，集中了各分厂的资金，使资金在整个集团内集中控制、灵活调配，节约银行利息、成本费用大大降低，并大大提高了回款率。
『肆』 中海油的资金集中管理模式是财务公司还是内部银行呢
财务公司
『伍』 企业集团资金集中管理经济后果
集团资金集中管理经济后果，这个你就要找一个管理的人才了解，这个，我们也不懂是怎么样的后果，找一个经济师吗？高一个管理经济的才它才能回答这个问题。
『陆』 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。
『柒』 集团公司如何加强资金集中管理
集团企业应如何加强资金管理
企业财务管理的主要对象是资金管理，所以资金管理成为企业财务管理的一个永恒主题。企业是在发展中求得生存的，企业的生产经营如逆水行舟，不进则退。企业的发展集中表现为扩大收入，而企业扩大收入的根本途径是提高产品的质量、更新技术、设备，提高人员素质，也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源，在市场经济中，要获得各种资源都要付出货币，因此企、 的发展离不开资金。
随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团企业大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，与企业改革和发展的要求不相适应，集中表现在：
(一)缺乏严格的监督考核。目前集团企业中，母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定_r多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节，不少母公司准以及时掌握予公司的财务资金变动情况。
(二)预算制度形同虚设。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新债还旧债来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
(三)资金分散，使用效率低下。集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就{ 分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同， 由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益损失。因此加强资金管理成为集团企业管理层日益关注的问题。
集团企业加强资金管理可以从以下几方面人手：
(一)成立集团内资金结算中心
在集团企业内部设立财务结算中心，是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集体资金管理的职能机构，结算中心不是集团的经营单位，是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本，内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、集团内各分、子公司，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对 服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。
(二)推行全面预算管理
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用，为资金的全面预算和及时结算提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。企业要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。预算管理是一个计划和控制系统，预算编制仅提供了实施、分析、评价的依据。如果预算没有严格的执行，也只能是一纸空文。存资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。能够使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“钱从哪里来，花到哪里去”，用好每一分钱。
(三)注重资金的风险管理
企业资金的风险主要有使用风险、在途风险和有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。例如结算业务中使用的银行承兑汇票和商业承兑汇票，其中银行承兑汇票是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是企业为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点关键是企业领导人应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险。在对资金的风险管理E，母公司可以给全资子公司以一定的决策权，但同时也要加强监管力度。
(四)加强营运资金的管理
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金(货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期 展延的应付账款周转期)的周转循环。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时 就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。
由于经营机制的转换，企业资金管理也要随之变革。充分利用自身资源，提升管理水平，增强创新管理能力已经成为集团企业在竞争中取胜的决定性因素。大型企业尤其是大型集团企业的资金管理，存在较大的管理和获利空间，这一一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力， 并确保在市场竞争中立干不败之地。
『捌』 集团公司如何利用财务公司有效实现资金集中管理
从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金专、分散在各个账属户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。