金融控股集团的组织架构

1. 集团公司的组织架构图怎么做

组织架构类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。回

什么是有限公司制答：

有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。

有限责任公司是最常见的组织架构形式，模板如下图：

2. 如何组建一个金融控股集团，集团公司注册

集团应具备条件：
1、企业集团的母公司（核心企业）注册资本在5000万元人民币以上，并版至少拥有5家子公司；权
2、母公司（核心企业）和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、企业集团的母公司（核心企业）应登记为有限责任公司或股份有限公司；全民所有制企业
可以作为核心企业组建企业集团，但注册资金应在1亿元人民币以上；
4、集团成员单位均具有法人资格。
受理审核时限：申请办理集团设立、变更、注销登记和备案，凡文件、z件齐全，工商行政
管理机关在受理后5-15个工作日完成核准或核驳手续。

3. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

4. 金融集团和金融控股公司是一个概念吗、

上海财经大学金融学院 张志柏

金融控股公司的定义及分类
金融控股公司可以从一个更广泛的现象——金融集团化中进行考察。随着新经济的兴起、经济和金融的日益全球化，特别是金融竞争的日趋激烈，金融机构间的跨行业、跨国界收购、合并，以及金融机构的多样化经营，金融集团化已经成为一种国际性的潮流。
金融集团是一种以金融业为主的企业联合体，它具有完整的内部组织和管理架构，一般表现为由一个公司拥有或控股若干个子公司，集团的业务在每个子公司之间分配。金融集团化则是指金融集团兴起的现象。金融控股集团公司则是指：集团以金融业为主；一般以一个金融企业为控股母公司，全资拥有(或控股)专门从事某些具体业务(如商业银行、投资银行、保险等)的各个子公司；这些子公司都具有独立法人资格，都有相关的营业执照，都可独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任；集团公司董事会有权决定或影响其子公司最高管理层的任免决定及重大决策。通过内部的资源配置，集团实际上可以从事多样化经营(包括全能制经营)。很多金融控股集团在金融业之外，还兼营其他产业，如信用卡、网络通讯、房地产、贸易、建筑、机械等其他实业和服务业。
附链接：http://www.stock1.com.cn/q/b12162681.htm

5. 新安金融集团股份有限公司的集团架构

安徽新安金融抄集团股份有限袭公司（以下简称“新安金融集团”）依照现代企业管理制度要求，实行所有权、经营权、监督权三权完全分立的企业法人治理模式，建立了集团化管控、分业经营、产权明晰、权责明确的企业组织架构。
一、集团化管控部门根据经营管理需要，新安金融集团现内设集团业务部、风险管理部、资本运营部、房地产金融事业部、信息技术部、法务部、资金财务部、审计督查部和总裁办。
二、分业经营单位截至2014年7月，新安金融集团旗下共设有10家成员公司。其中，4家全资子公司，分别为安徽新安资产管理有限公司、安徽新安弘业基金管理有限公司、安徽新安左右贷金融服务有限公司、新安银信财富管理有限公司；6家控股成员公司，分别为合肥新安小额贷款股份有限公司、安徽南翔典当有限公司、安徽新安典当有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融资租赁有限公司、安徽新安融资担保股份有限公司。
三、审计监督部门按照三权分立的现代企业治理要求，新安金融集团监事会下设审计督查部，由监事会垂直管理，完全独立行使审计、督查职能。

6. 金融控股公司

金融控股公司来是指以银行、自证券、保险等金融机构为子公司的一种纯粹型控股公司。金融控股公司中以银行作为子公司的称作银行控股公司：这其中仅有一个银行子公司的称作单银行控股公司，有多个银行子公司的称作多银行控股公司；以证券公司作为子公司的称作证券控股公司；以保险公司作为子公司的称作保险控股公司；而同时拥有银行、证券、保险两种以上子公司的称作金融服务控股公司。例如美国的花旗银行集团、日本的瑞穗金融集团等。巴塞尔委员会在其发布的《对金融集团的监管》文件中，将金融集团定义为：主要从事金融业务，并且至少明显地从事银行、证券、保险中的两种或两种以上的经营活动，受两个或两个以上行业监管当局监管的一类企业集团。

7. 关于集团管控中的集团组织架构类型

佐佳咨询公司认为：集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：
1、总分架构
仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。

总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
2、母子架构
集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。

采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：
 单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
 由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
 集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。
 有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。
与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题：
 难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。
 形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。
 管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。
3、事业部+母子架构
企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。

事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。
3、矩阵式架构
为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。

集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点：
优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密结合在一起。
缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。
4、混合式架构
由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。

集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。

8. 集团公司的几种组织结构

集团公司有七种组织结构：
1、直线制组织结构
2、直线参谋制组织结构
3、直线职能制组织结构
4、事业部制组织结构
5、矩阵式组织结构
6、控股型组织结构
7、网络型组织结构。
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注意：
1、遇到法律问题应委托专业律师处理。未建立正式委托关系之前的律师解答，均不得作为自行处理实际案件的依据。
2、非专业人士严禁擅自以法律条文或者法学专业文章作为实际案件的处理依据。
3、如自行处理法律问题，后果自负。