全聚德集团的发展战略案例

Ⅰ 企业战略案例

案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
1、战略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
（二）成本管理的目标
（三）成本管理环节
（四）成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
（一）成本管理的理论研究滞后
（二）成本管理观念落后
（三）成本管理方法陈旧
（四）企业内部成本管理主体的确立失误
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真
（六）分工过细，人力资源浪费严重

三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念

（二）在成本管理中引入战略成本管理思想

（三）引入先进的成本管理方法和手段

（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

（五）增强成本观念，实行全员成本管理

（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
。
（七）采取措施保证成本信息有效

（八）建立成本管理保障措施

（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工

（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

2、LG的战略类型是什么？
LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面
LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊！

Ⅱ 全聚德的公司历史

1993年5月，中国北京全聚德集团成立。
1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。
2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅游集团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。
2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股有限公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大股东。
2007年4月，北京著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店也进入全聚德股份公司，至此中国全聚德（集团）股份有限公司已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味，汇聚京城多个餐饮老字号品牌的餐饮联合舰队。
全聚德股份公司成立以来，秉承周恩来总理对全聚德“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的精辟诠释，发扬“想事干事干成事，创业创新创一流”的企业精神，扎扎实实地开展了体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设七大创新活动，确立了充分发挥全聚德的品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路的发展战略。十几年来，以独具特色的饮食文化塑造品牌形象，积极开拓海内外市场，加快连锁经营的拓展步伐。已经形成拥有70余家全聚德品牌成员企业，上万人员工，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值近110亿元的餐饮集团。

Ⅲ 全聚德案例分析问题讨论的答案

1、完善特许经营

全聚德自组建集团以来,打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引|进连锁经营理念,通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。

为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。

在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区,市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等-整套特许经营管理体系和程序。

集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，-律与“全聚德”标标一中北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。

同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一,提升对全聚德品牌的管理水平。

4、全聚德现今的品牌价值逾10亿元人民币，1993年5月，以前门全聚德，正在识别全聚德以及和平门全聚德烤鸭店为骨干，集53个成员建立了中国北京全聚德烤鸭集团公司。

1995年3月，全聚德联合上海新亚、中国宝安等6家企业创办了北京全聚德烤鸭股份有限公司，发行股票七千万股，成为北京市餐饮服务业第一家股份制企业。

Ⅳ 关于集团战略案例

关于集团战略方面的，你可以去一家咨询公司网站看看，叫“华彩咨询”。这家咨询公司专门从事这方面的业务的。我这里有一个他们的咨询案例，不知道会不会有所帮助。
【华彩咨询】集团战略经典案例——某集团战略及管集团控管理咨询项目
【项目背景】
某控股公司是经天津市人民政府批准，于1999年1月28日由天津港保税区管委会出资注册成立，受滨海新区工委、保税区管委会领导，承担区域的公共服务职能，代表保税区管委会对区属国有资产进行经营管理，承担国有资产保值增值的责任，具有国家授权投资机构职能的区域性、综合性大型国有控股公司，并拥有一个担负区域循环经济研发的的企业博士后科研工作站。
某控股在发展的过程中，逐渐形成了基础设施建设和能源供应、物流、房地产、汽车展贸，物业服务等经营领域。截至2008年5月底，公司系统成员企业共计104家。现有总资产超过300亿元。
作为保税区管委会出资的直属国有控股公司，自成立以来，紧紧抓住区域快速发展的有利时机，一方面承担保税区内的公共服务职能，为保税区的发展做出了积极贡献。另一方面结合保税区的发展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，通过对企业的资产进行结构调整和重组，企业资产规模不断壮大，资产质量不断改善，业务范围不断扩大，综合实力显著增强。
为了实现公司决战三年，力争进入国内500强的战略目标，某控股公司领导审时度势，在分析内外部环境的基础上，力争实现跨越式发展，将企业带入能又快又好地发展的新高度。
【项目内容】
1、发展历程回顾及战略评估
进行发展历程回顾及战略评估和报告工作的目的，主要基于两个方面：一是初步评估某控股公司的综合能力和基本资源状况，为战略制定提供初步依据；二是了解组织变革的内部环境，为项目实施提供参考。
通过问卷调查、内外部访谈、内部资料审阅以及内部研讨，华彩项目组对某控股公司的发展历程、战略管理、内部资源能力和集团管控、组织管理现状的进行了全面诊断，并对问题提出了初步改进建议，继而为后期发展战略规划奠定基础。
提交的阶段性成果：《天津某控股有限公司发展历程回顾及战略评估报告》(ppt)、《某控股内部管理问题汇总及改进建议》（word）。
2、发展战略规划制定及管控原则设计
随着滨海新区纳入国家发展战略布局，天津港保税区作为滨海新区的核心区之一，面临着巨大的发展机遇和挑战，某控股作为保税区管委会直属的大型国有控股公司，更是迎来了千载难逢的发展机遇。因此，准确把握当前的形势，制定科学合理的发展战略，合理确定公司的发展规模，调整产业布局，建立健全管理体制和经营机制，进一步明确公司的发展战略目标、任务及举措，对公司实现跨越式发展具有重要意义。
面对企业内外部环境的变化，某控股面临多种战略选择，需要重新定位，深入思考，认真研究制定企业的发展战略。根据客户要求，华彩项目组此阶段着重对某控股的发展战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，并将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，并采取专项研讨方式帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。通过对某控股面临的内外部环境因素诊断和分析，结合“决战三年，进入国内500强”的战略目标要求，制定了公司三年发展战略规划。
为了能够使某控股的发展战略落地与实施，根据某控股的实际情况，从完善管控体系、优化组织结构、建立学习型组织、打造战略管理平台、加强人力资源管理、强化风险控制、推进信息化管理进程等七个方面提出了保障发展战略有效实施的保障措施。
提交的阶段性成果：《天津某控股有限公司发展战略规划报告》（word）、《天津某控股有限公司发展战略规划报告》(ppt)、《某控股外部环境分析报告》(ppt) 、《产融结合专项研讨》(ppt)、《金融行业分析》(ppt) 、《某控股战略规划报告汇报串讲》(ppt) 。
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对特别可观及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和母子管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的发展历程回顾及战略评估报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队开始进行发展战略规划设计，通过内外部环境分析，以及开展专项研讨，明确了企业发展指导思想和原则、发展战略以及发展目标，并根据某控股的实际情况，从完善管控体系等七个方面提出了保障发展战略有效实施的保障措施。
该发展战略规划方案有效地帮助某控股上下重新系统思考公司未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
总之，该项目在某控股和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。

Ⅳ 我们小组 要做一个全聚德 案例

虽然我没看懂你到底要问什么，但知道是想问和全聚德有关的问题，我就说说我对全聚德的看法，不知道对你有没有用。
说起全聚德给我的印象是他虽然是餐饮企业但他更像是旅游企业，因为到全聚德吃烤鸭的大多是外地去北京的游客，吃的就是这个名，说实在的全聚德的烤鸭不见得就比我们这30元一只的烤鸭好吃到哪去。而且去吃过的游客很少再去吃第二回，因为实在是太贵了。还有全聚德在北京以外开了很多直营店和连锁店，但都不如北京火暴，而北京有数和平门，前门，王府井三大店最为火暴。所以全聚得的直营店我觉得重点应该开在海外华人区更好一些。