中粮集团人力资源部主管

『壹』 集团公司人力资源部负责招聘培训的主管岗位职责谢谢

招聘方面：制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； 建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； 执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； 进行聘前测试和简历甄别工作； 充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； 建立后备人才选拔方案和人才储备机制。--------- 关于培训：(1) 在部长领导下,负责公司人力资源培训与教育工作. (2) 负责编写公司人力资源培训教育发展规划,拟订年度工作和预算计划,在领导批 准后组织实施. (3) 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划,并协助其实施. (4) 负责组织公司内的新员工岗位培训,各类知识班,研讨班,讲座等活动,对参加 人员进行考核. (5) 负责合理安排培训资源,对公司培训师进行合理分工,并适时聘用外部培训讲师. 检查讲师培训质量和教学效果. (6) 组织收集,筛选,编写,翻译,审校各类培训教材和资料. (7) 负责教育仪器设备的保养,维修,以及审查新器材的选型,采购. (8) 安排和管理外派培训员工,审核公司员工业余学习费用报销申请. (9) 负责收集国内外企业培训信息资料,追踪其动态,分析总结现有培训政策效果, 提出改进咨询意见. (10) 完成人事部长临时交办的其他任务.

『贰』 招聘人力资源主管的要求是什么

人力资源部总监招聘要求
【职位描述】
◆全面统筹规划公司的人力资源战略；
◆建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含各岗位职务分析、招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
◆向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；
◆组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施；
◆为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；
◆及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；
◆完成总经理临时交办的各项工作任务。
【岗位职责】
◆整理调整公司组织架构与各部门岗位设置；
◆不断完善更新公司员工工资管理办法和分配方案；
◆组织公司员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩；
◆安排年度总体的培训计划，指导培训工作开展，并对培训的效果进行分析；
◆与下属进行工作交流与沟通，并协调部门间沟通和信息共享，指导下属工作方向，协助解决疑难棘手问题；
◆制定员工的福利政策，组织绩效管理与考核，并进行管理人员的绩效面谈；
◆处理专项工作及审查下属的专项工作执行程度。
【任职资格】
1、教育背景：
◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。
2、培训经历：
◆受过战略管理、人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。
3、经验：
◆8年以上相关工作经验，3年以上大型超市人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
4、技能技巧：
◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；
◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；
◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；
◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；
5、态度
◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；
◆具有解决复杂问题的能力；
◆很强的计划性和实施执行的能力；
◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。
6、其它要求：
◆年龄要求：30岁-40岁；
◆性别要求：不限；
7、试用期：三个月
【薪资结构】
◆薪资：试用期第一个月月薪2000元；第二个月月薪4000元；第三个月月薪5000
元，转正后采用年薪制。年薪=月薪×月份+年底奖金，年薪标准12万元，其
中月薪为7000元，年末根据考核结果兑现支付剩余年薪。
◆福利：社医保根据相关规定执行。
提供住宿（食自理）
人力资源总监（CHO），是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
本职
制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。
编辑本段人力资源总监岗位职责
职责一：制定公司人力资源的战略规划。 工作任务：根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。
职责二：督促公司人力资源战略的执行。 工作任务：根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。
职责三：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。 工作任务：负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。
职责四：全面集团化经营公司的负责人力资源部门的工作。 工作任务：组织制定公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。
职责五：职责表述：其他工作。工作任务：负责对公司部门工作的考核。负责公司人力资源信息的上传下达工作。代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。
职责六:职责表述：内部组织管理。 工作任务：负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。

『叁』 请问下人力资源的职位简称HR,HRD,HRM的意思和排列（发展）顺序人力资源总监简称又是什么谢谢

HR：Human Resource 人力资源管理从业者的总称

HRD：Human Resource Director人力资源总监

HRM：Human Resource Manager人力资源经理

HR（人力资源从业人员）统称为人力资源顾问，在企业一般特指人力资源专员，即人力资源从业的基层及执行层。

HRD（人力资源总监）是企业人力资源管理的最高负责人，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。肩负着企业人力资源战略的制定，人力资源管理体系建设，人力资本增值，战略绩效目标达成，员工个人价值实现的使命。

HRD不是一个部门负责人，而是企业经营管理的核心领导成员之一。

HRM（人力资源经理）是人力资源部门工作的管理者。主要负责计划、指导和协调机构的人事活动，确保人力资源合理利用，管理理赔、人事策略和招聘等。

所以，按照职位高低排序的话，HR<HRM<HRD。

(3)中粮集团人力资源部主管扩展阅读：

人力资源总监应是高层员工、高级管理人员，因为要参与到各种决策、调配人员的管理事务中，属于组织的核心成员。 国内企业普遍将其放到了中层管理人员的位置上，这本身就是人力资源管理依然滞留在人事管理的主要表现之一。

中层管理人员不参与决策，那就失掉了现代人力资源管理的战略性工作职能，而仅剩下了事务性工作，就是指原来的人事管理，如招聘、培训、考核、档案资料管理等。

事实上，人力资源管理的战略决策功能还表现在人力资本的成本分析上，也就是现在比较流行的人力资本会计行业所做的工作，要把整个人力资源管理过程中所遇到的项目进行成本分析，并汇入产品成本中去（可以作为管理成本），从而确定产品价格及利润。

国内企业仅仅是将人事处（科、部、室）改成了人力资源部，而所处的地位与所行使的职能还是停留在人事处的工作职能上，顶多是夸大了绩效考核与培训职能，大多数还在做形式主义的功课。

值得一提的是，就连很多高科技企业的人力资源部门也不过是替公司管理人事关系而已。

另外，人力资源部门总监和诸如财务总监、销售总监等一类职位比较，人力资源经理和处于同一层次其他部门职位的经理比较，所领取的薪酬是不能比的，从这点也可以侧面看出国内对于人力资源管理的重视程度不高。

薪资仅仅是一方面，更重要的是国内的组织没有看到人力资源管理的真正价值在哪里，又被一些自以为很有经验的人或某些培训师弄得更糊涂，所以这也是国内人力资源管理不能转变的一个重要原因。

『肆』 在一个公司里，人力资源部最大领导是叫部长还是经理，这两个有什么区别

我觉得既然叫人力资源部就叫部长好.如果叫人力资源办公室就叫主任.经理从狭义讲是含有经营的意思,人力资源多属于管理方面的工作,与经济经营没有直接关系.所以这个部的头叫部长合适一些.

『伍』 人力资源部主管职能

希望对你有用，祝工作顺利！

人事主管的工作职责
1、管理人事档案和销售合同以及公司的通知和重要会议纪要
2、缴纳养老保险和意外伤害保险，随时更新，防止意外损失、漏单损失自己承担责任
3、安排新人坐车、填表、实习、学习、吃饭、如厕、住宿等细节问题
4、人事变动调令的下达和文件下发（办事处、总经办、酱卤生产办、财务部、销售办）
5、简单的新人培训内容——价格表、公司简介、产品介绍、岗位介绍、
6、接听电话咨询并做好记录，及时处理和转告相关主管处理应急事务
7、加盟连锁店的事务咨询和团购礼盒的价格以及折扣送货内容物咨询
8、重要客人的接访、和重要谈判的预约洽谈
9、销售内勤请假时的周六替班，接听订货电话，订单传真
10、所有业务本部的主管和部长以及临时促销员的日常考勤记录
11、加盟商的易耗物资的有偿发放（收款收据）
12、临时仓库的管理物资和控制
13、中秋节和春节福利的发放
14、职工年龄段、收入水平、地域分布、性格特征等的统计和重要员工生日聚会举办
15、总监交给的其他工作


本职工作： 负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。 直接责任： （1） 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。
（2） 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。 （3） 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
（4） 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
（5） 加强与公司外同行之间的联系。
（6） 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
（7） 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。
（8） 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。
（9） 制订述职周期经批准后安排述职活动。
（10） 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。
（11） 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。
（12） 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。
（13） 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。 （14） 及时准确传达上级指示。
（15） 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。
（16） 审批人力资源部及与其相关的文件。
（17） 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。
（18） 定期向行管总监述职。
（19） 在必要情况下向下级授权。
（20） 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。
（21） 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。
（22） 受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。
（23） 及时对下级工作中的争议作出裁决。
（24） 填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。
（25） 培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。
（26） 根据工作需要进行现场指挥。
（27） 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。
（28） 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作
（29） 关心所属下级的思想、工作、生活。
（30） 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

人力资源部工作职能


一、组织规划职能
1、负责制订人力资源规划，根据公司现有组织架构，结合公司战略发展规划，对组织架构进行分析、评估，提供组织架构调整建议；做好部门职能的界定。
2、制订及完善人力资源管理制度、流程、规范，并组织实施与监督。
二、招聘与配置管理职能
1、根据公司发展战略，做好人员需求及供给分析，提出人员储备规划。
2、根据各部门人员需求，负责组织员工招聘、测评、面试。
3、负责人员录用手续办理。
4、根据人员能力及公司发展要求，对现有人员进行不定期评估并据此进行合理的角色调整及配置。
5、招聘、测评、人员晋级及转正试题库的组织与建立。
6、试用人员工作引导及人员管理。
三、绩效管理职能
1、参与各部门年度、季度、月度工作计划的审核。
2、组织、实施月度、季度、年度绩效考核管理工作。
3、进行各类评估、考核工作。
4、对年度、季度、月度考核复议及人事监察工作。
5、在绩效考核的基础上，分析、评估现有人力资源能力、状态，提出人员结构调整建议。
四、培训管理职能
在诚信管理的基础上，做好人力资源的开发与培训，建立公司培训体系，不断改进员工思想观念，提高员工素质和技能，创建学习型组织。
1、新员工入职培训的组织、实施。
2、在职员工岗位技能培训及考试的组织。
3、年度、月度培训需求调查、分析，培训计划的制定。
4、培训考核评估的组织、培训档案的建立。
5、培训教材库的组织及建立。
五、薪酬管理职能
1、收集同行业薪酬信息，做好外部薪酬调查，为公司薪酬决策提供依据。
2、公司薪酬体系建立和维护。
3、薪酬异动管理。
4、考勤管理。
5、薪资表制定。
六、员工关系管理职能
1、代表公司与员工签订劳动合同。
2、劳资关系的维护。
3、建立顺畅的员工沟通渠道，了解员工工作及生活情况，掌握员工思想动态。
4、人力资源政策咨询和投诉问题处理。
七、企业文化建设职能
企业文化建设：通过各种形式建立永达公司企业文化体系，促成企业的核心价值观，提炼企业精神，发挥企业文化牵引作用。
推动公司的文化价值理念，加强与员工各种形式的交流，做好员工的工作与生活辅导工作。
八、综合事务处理职能
1、员工社会保险管理。
2、人事关系转移：各类员工调迁手续办理、职称申报与管理。
3、员工人事档案的建立、维护与管理。
4、员工各类劳动证件的办理：如居住证、人才居住证办理。
5、各类人事报表的编制，人力资源结构分析。
6、OA办公权限的管理。
7、涉密人员异动管理。

『陆』 各位朋友谁知道现任的中粮集团人力资源总监的全名是什么中国核工业集团公司的人力资源总监是谁谢谢

中粮没有人力资源总监，只有人力资源总经理—高翔。中国核工业集团公司 这个真不知道

『柒』 中粮集团的人力资源管理有什么特点

必须是关系户。外来的只能当个兵，而且并无升迁的机会。人家用完你就把你洗掉的。

『捌』 高分悬赏！！！ 中粮集团的人力资源管理有什么特点，如何应用

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：
注重校园招聘，培养内部人才
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。
3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.
3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
3.7KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；
第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；
第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；
第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；
第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
3.9KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
4、科学的评价操作程序
4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。
4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
5、 评价与经理人职业发展紧密结合
5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。
5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
6让培训成为员工发展的核动力
6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。
6.2培训，重在统一思想、融炼团队集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。
6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。
6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。
7《企业忠良》和“忠良书院”
7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。
8、 薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。
8.2业绩评价纵横兼顾
集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。
9、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。
9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。
10.客户导向，追求完美
集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。