锦江集团管理模式

1. 酒店管理公司的经营模式

(franchising)
酒店业主支付国际酒店集团特许经营费以换取该品牌的使用权，业主酒店享受该集团一系列的品牌推广服务，如：市场推广，客房预定系统，酒店会员系统，采购系统等等。如洲际假日。 （voluntary association）
独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统，如：全球订房网络系统，电子采购系统，区域性市场推广活动和酒店名录等。如尚客优、如家、汉庭、最佳西方、星程酒店。 (strategic alliance/affiliation)
是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式，用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。如UTELL与Vantis。 (leasing)
双方根据所处市场谈判具体租赁协议，租金可包括场地租金，或外加各种资产税，维护费用和保险费用等，也可由一般的固定租金到经营利润的提成。如锦江之星。 全权委托酒店管理公司管理经营
酒店管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的主动决策。如雅阁酒店集团、海逸、 凯燕、 谭阁美、洲际、喜来登、希尔顿、泊顿。
酒店管理公司作为业主酒店的管理顾问向业主提供相关服务。酒店管理公司定期对酒店进行经营分析，向业主提出改进意见，并根据业主需求开展服务技能培训、技术指导、综合评估。如：雅阁酒店集团
前台系统:
营销、客档、房价方案、预订、接待、前台客帐、客房中心、夜审、报表中心、总酒店管理系统、经理查询、留言中心、后台AR帐（AR帐用于记录旅行社、合同户和其他客户的应收帐务管理。）、功能分配、角色授权。
电话管理系统:
功能:电话实时接收入帐、话单分类统计、电话反控、电话自动开/关。
餐厅管理系统:
功能:预订、开桌、点菜收银、报表中心、迎宾、系统设置、库存进销存、销售排行、成本核算。
娱乐管理系统:
功能: 预订、开台、点单收银、营业统计、酒水管理、场所设置。
洗浴管理系统:
功能: 开牌、点单、收银、统计查询、会员管理、技师提成、销售排行、项目设置。
酒吧管理系统:
功能:迎宾接待、点单、收银、IC卡管理、酒水进销存、系统设置。
工程管理系统:
功能:设备台帐、设备保养、工程报修、工程接单、在线维护、实时销单、工作量统计。
会员管理系统：
功能：会员账号、会员账款、会员消费等管理以及会员一系列的报表。
库存管理系统:
功能:入库、出库、记明细帐、总帐、盘存、分仓管理、查询统计、报表。
人事工资管理:
功能:员工信息、奖惩、培训教育、工资发放、查询统计、报表。
房卡管理系统
功能:房卡的注册、房卡开卡、消卡、挂失等。 1、输送酒店管理人才；
2、通过合同形式接管某家酒店；
3、提供酒店管理咨询；
4、提供酒店企业内训。
5、酒店财务分析
6、酒店建设投资估算
7、酒店功能定位
8、酒店建设与经营风险分析
9、酒店委托
10、优惠政策利用及纳税规划
11、制定酒店设计风格
12、配套酒店内部设施
13、酒店装修建议
14、酒店策划顾问
15、酒店管理
16、餐饮管理
17、酒店设计
18、酒店投资顾问
19、产权酒店策划顾问
20、酒店设计指导
21、酒店投资可行性研究
22、酒店工程顾问
23、酒店融资顾问
24、旅游地产策划顾问
25、酒店品牌策划
26、酒店运营诊断
27、连锁酒店管理顾问
28、会所管理水疗(SPA)、
29、会所策划顾问
30、娱乐管理
31、娱乐策划顾问
32、餐饮策划顾问

2. 锦江酒店管理公司 他们餐饮管理模式是怎样的，具体具体，谢谢

锦江酒店是锦江国际（集团）有限公司的核心产业，是中国最大的酒店集团，旗下拥有或管理540余家酒店和旅馆，包括全资酒店和接受酒店业主委托经营管理的其它酒店和旅馆，分布在中国主要大中城市，经营管理着从豪华的五星级酒店到经济实惠的锦江之星旅馆。

http://www.jinjianghotels.com/portal/cn/ab_ji_ji_view.asp?did=2073

3. 什么叫“锦江模式”

锦江系一年实现重组目标 “锦江模式”引人注目
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http://finance.tom.com 2004年08月19日07时32分来源:上海证券报

集团为龙头控股多家上市公司模式焕发生命力

就在整体上市炙手可热的时候，以集团为龙头控股多家上市公司的模式也有相当的生命力。

进入中国后频频并购资产的世界500强公司万豪国际集团全球CEO对锦江国际的重组充满期待，这是因为“锦江系”在最近交出了一份让人眼亮的答卷：实现了战略重组目标。

“锦江系”在重组中亮相

锦江国际集团系原上海新亚(集团)股份有限公司、原上海新锦江股份有限公司、原上海中国国际旅行社股份有限公司的第一大股东，共持有3家上市公司548798270股国有股。其中，国有股股权比例分别为42.32%、40.48%及50.21%。

2003年8月为充分发挥证券市场筹融资功能和有效发挥国有资本的主导作用和控制力，加快实施集团资产整合，锦江国际集团在上海市国资委的领导下，结合集团产业结构调整需要，以上市公司产业整合与资产重组为突破口，统一筹划，规范运作，实施了大规模、全方位、多形式的战略性重组。3家上市公司先后于2003年9月、2004年元月和2004年2月公告更名，“新亚股份”更名为“锦江酒店”；“新锦江股份”更名为“锦江投资”；“国旅股份”更名为“锦江旅游”。一个全新的“锦江系”就这样在资本市场上粉墨亮相了。

而后，锦江国际紧紧围绕实现酒店、餐饮、旅游客运产业“三个全国第一”和加速实现与国际资本对接的战略目标，对3家上市公司实施大规模、全方位、多形式的资产重组。

锦江国际集团公司将持有的锦江国际酒店管理有限公司100%股权转让给“锦江酒店”，同时收购“锦江酒店”投资的与主业不相关的18家企业股权及1家分公司资产，使“锦江酒店”形成以酒店业及餐饮业为核心的产业架构。

锦江国际集团公司将经过剥离的上海锦江汽车服务有限公司95%股权(含汽车营运牌照)、上海锦海捷亚国际货运有限公司45%股权、大众新亚出租汽车公司49.5%股权与“锦江投资”的“新锦江大酒店”和“锦江之星”等资产、股权进行整体置换，以利“锦江投资”重点发展客运业和货运物流业，并确立客运与物流为核心的产业架构。“锦江投资”自去年10月启动重组以来，历时5个月，于2004年3月26日经中国证监会发审委正式审核通过，进入操作程序及办理相关手续阶段。

确立旅游主业的“锦江旅游”受让锦江国际集团公司持有的上海锦江旅游有限公司100%股权，同时向集团公司转让“锦江之星”25%股权。“锦江旅游”集中发展和经营旅行社业务，并确立以旅行社业为核心的产业架构。此议案经中国证监会2004年1月14日认可批复，并通过董事会和股东大会批准。

2004年5月25日，锦江国际重组相继完成法定程序和有关手续，资产运作总量达到31.1亿元、涉及31家企业，顺利实现了与酒店、餐饮、旅游板块等主营产业的衔接，奠定了实施集团发展战略的基础，也实现了集团战略重组的目标。

上市公司中报大丰收

资料显示，锦江国际集团的上市公司资产重组是以优质资产或现金置换上市公司的存量资产，或以主营业务资产置换非主营业务资产，包括整体资产置换、部分资产置换、资产剥离和兼并收购。据统计，3家上市公司重组前，其主营业务收入15.57亿元，重组后达43.9亿元，增加28.33亿元，增幅为182%；重组前，其主营净利润5363万元，重组后达21116万元，增加15753万元，增幅为294%。

2004年8月9日、16日、17日，经重组的3家“锦江系”上市公司分别召开了董事会，发布了2004年中报。根据2004年中报，锦江国际集团控股3家上市公司的业绩较重组前有大幅提高。其中，“锦江酒店”净利润比上年同期增长了4752万元，达到6150万元，每股收益为0.1019元，净资产收益率从去年同期的0.08%上升到3.43%；“锦江投资”净利润达到6313万元，每股收益0.114元，净资产收益率3.93%；“锦江旅游”净利润为1409万元，每股收益达到0.11元，净资产收益率3.30%。

“锦江模式”引人注目

上海交通大学郑新刚博士认为，“锦江国际的重组模式为地方国资委的重组探索了途径，目前地方国资委正在组建，但是因为历史渊源问题，地方国资委在行使职能方面还有所欠缺，特别是整合国有资产问题上一直没有进展，而锦江国际的重组体现了三个特点：一是将分散的产业通过业务整合，向核心产业集中，发挥优质资产资源效应，提升上市公司资产质量；二是通过核心产业经营利润的大幅增长和净资产收益率的大幅提高，实现了上市公司主营业务收益的提升；三是主营业务的增长，使3家上市公司经营活动产生的现金流量大幅增加。锦江集团的重组模式就是突出主业，做强主业，这与国资委主辅分离策略是一致的。”

而证券研究人士余凯则表示：“现在国资言必称整体上市，连一些省市国资都要拉到海外整体上市，其实整合产业做强主业实现国资保值增值才是国资的根本目的。”(记者 李小宁)

“锦江系”上市公司2004年中期主要财务指标

公司名称 净利润(万元) 每股收益(元) 净资产收益率(% )

锦江酒店 6150 0.1019 3.43

锦江投资 6313 0.114 3.93

锦江旅游 1409 0.11 3.30

锦江之星旅馆有限公司系中国规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团的子公司，是经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司。公司创立于1996年，注册资本人民币17297万元。“锦江之星”商标为上海市著名商标，是中国经济型连锁旅馆的驰名品牌。
公司成立以来，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念，以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨，以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创建了简约精致、品味高尚、凸显家居特征的第三代经济型旅馆；建立了设施先进、功能完善的独立预订系统和锦江之星网站及会员俱乐部；创编了系统并具有锦江之星特色的管理模式；组建了以专门培养经济型连锁旅馆各类管理人才的锦江之星旅馆管理学院。

公司通过锦江之星品牌经营的方式管理旅馆、出售特许经营权，并为加盟旅馆提供品牌、销售、管理、培训、技术等全面的支持及服务。为促进锦江之星品牌特许经营健康有序发展，公司经营管理的锦江之星旅馆按照经营项目统一、服务标识一致、管理标准规范、营销策略超前、操作系统便捷和连锁联网、资源共享的模式为客人提供具有锦江之星品质的服务，其特点为“清洁质优、经济舒适、安全便捷”。

多年来，公司以诚信务实的作风、与时俱进的精神实践着与世界同步的经济型连锁旅馆的经营理念，造就了今天的成就，得到了客户的满意、市场的认可和社会的尊重。如今，公司不仅拥有经济型连锁旅馆的驰名品牌“锦江之星”，而且拥有为满足一般商务客人和社会大众需求及以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌。至2005年底，锦江之星规模总数达110家（含在建项目），拥有客房15475间，网点覆盖中国20个省市，分布在全国37个城市；经营管理的资产达15亿元。公司近期目标发展锦江之星200家，战略发展目标为1000家。

公司将继续以高起点、高目标、高水准、高速度和更加专业化的运作积极推进锦江之星战略发展的进程，为打造锦江之星成为一个消费者信赖和忠诚的连锁国际品牌扬帆远航、走向世界而不懈奋斗。
参考资料：http://www..com/s?cl=3&wd=%BD%F5%BD%AD%D6%AE%D0%C7

4. 锦江之星酒店的经营方式

公司通过品牌经营的方式管理酒店、--特许经营权，并为加盟店提供品牌、销售、管理、培训、技术等全面的支持及服务。为促进品牌特许经营健康有序发展，公司经营管理的连锁酒店按照经营项目统一、服务标识一致、管理标准规范、营销策略超前、操作系统便捷和连锁联网、资源共享的模式为客人提供标准化、专业化的服务。

5. 酒店如何选择正确管理模式

一、特许经营
国务院于2007年4月初通过的《商业特许经营管理办法》规定，商业特许经营要拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源，特许人从事特许经营活动应至少拥有2个直营店，并且经营时间超过1年。
2009年底美国权威酒店业杂志《酒店》的一篇文章称，品牌酒店缺乏的中国和印度已为市场发展提供了巨大的机遇并拥有灿烂的前景，品牌特许经营者遇到了十分利好的机会，其中美国品牌特许经营占了绝大部分的份额。
特许经营的合同内容主要有：
1、甲方（特许人）将拥有“xxx”商标、经营模式、经营理念以特许经营加盟协议的形式授予乙方（受许人）使用。
2、甲方提供《特许经营管理手册》。
3、甲方提供订房网络与营销系统。
4、甲方提供技术顾问、培训及服务标准督导。
5、合同订立前，乙方须向甲方一次性缴纳特许经营加盟费若干万元。
6、在合同有效期内，乙方应按特许酒店总营业收入的百分之几向甲方交纳特许经营权使用费，或按酒店客房数量比例关系交纳固定的特许经营费。
7、合同订立前，乙方须向甲方缴纳若干万元保证金，合同期满后甲方将保证金退还乙方。若乙方拖延缴纳特许经营权使用费，甲方有权用保证金冲抵。
8、自酒店开业之日起，乙方应在每月结束后的一周内，将该月的特许经营使用费汇至甲方账户。
由于特许人不需要象委托管理那样组织庞大管理队伍，没了寻找优秀管理人才的负担，所以这种管理形式的扩张速度特别迅猛。许多国际饭店集团在中国的扩张也采用了特许经营模式，获得了迅速发展。
如万豪旗下的华美达，近年来以特许经营的方式在中国攻城略地，在武汉、大连、苏州、广州、杭州等地都发展了加盟店，并以每年10至20家新加盟店的速度扩张。天天集团、豪生和最佳西方等集团每年也以5至10家的速度扩张。
特许经营之所以有如此扩张速度，是因为特许人抓住了中国人性的弱点。
一是和委托管理相比，投资人无需向酒店管理集团缴纳高额的管理费和付给管理团队大笔的人员工资福利费，从表面上说能够节约下来一大笔费用。
二是酒店的管理权仍在自己手中，满足了中国人喜欢自己说了算的虚荣心理。
三是能让酒店披上一件光彩夺目的外衣，为提高企业形象、提升酒店知名度走了捷径。实际上只要细嚼一下特许经营的主要合同内容，真正对受许人有帮助的实质性条款没有一条，而受许人对特许人应当缴纳的各种费用的条款倒是写得清清楚楚。
比如说《特许经营管理手册》，这样的管理手册在中国酒店业到处可见；提供的订房网络与营销系统到底能给加盟的酒店带来百分之几的客源，特许人对于受许人又能提供多少技术支持、人员培训和服务标准的督导，我们的业主冷静地思考过吗？
我想说的是，酒店特许经营不适合那些经营不善、尤其是现金流不足的弱势酒店，而那些经营效益良好的酒店，就更没有理由再戴上一顶好看却不中用的特许经营帽子。
从加盟酒店方面看，实行特许经营以后，酒店的一切经营活动均受到一切限制，其只能按照酒店集团总部授予的经营模式进行经营，从而限制自己的创造力，更谈不上创立自己的品牌。酒店集团总部的政策和决策万一失误，还会影响加盟酒店的经营。
我更想警醒中国的酒店业主，特许经营只是一种品牌的输出，而品牌只是一种符号，不管是经营得好还是经营不善的酒店，我们根本没有必要花许多冤枉钱去买一个没有多少实际意义而价格不菲的符号。
二、委托管理
酒店委托管理是非股权式的一种酒店经营方式，通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇佣酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。
作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。
作为委托人，酒店业主提供酒店土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并承担相应的法律与财务责任。酒店委托管理的核心是酒店管理合同，它是双方权利与义务得以实现的保证。
无可否认，在饭店投资者没有饭店管理经验和其他资源储备的情况下，选择专业的管理公司管理饭店不失为一种较好的选择。
我国改革开放后，招待所模式渐渐淡出饭店业舞台，一批批规模不同、档次不一的现代化酒店在国内和国外品牌酒店管理公司的委托管理下，其管理理念、经营模式和管理水平已渐渐接近欧美发达国家的酒店业水平，委托管理可谓是功不可没。
特别在改革开放初期，国人对现代化酒店的管理模式还很生疏，采取走出去引进来的走捷径方式，交些昂贵的学费给别人，酒店投资者的这笔费用花的还是值得的。
但是，这种管理形式的缺点首先在于投资者必须将饭店的管理权让给管理公司，因而对饭店经营管理的控制大大降低。而且，聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和管理人员的开支，使饭店的经营利润受到严重侵蚀。
什么样的酒店选择什么样的管理公司，酒店投资者在管理公司的合同谈判中如何把握好内容和主动权，这是业主选择委托管理酒店的关键。
1、规模大的酒店可选用国外一线管理集团
因为中国当代酒店业的形成和发展在总体上还比较稚嫩，与世界酒店强国还有着很大的距离，所以，我们的一些大中型城市、特别是省会城市的极少数豪华大型酒店，有必要聘请国外著名品牌的酒店管理公司来管理，甚至有必要聘请国外一流的酒店设计大师来设计酒店，帮助我们在酒店建设和管理方面积累先进经验，为创立和发展我国自己的酒店品牌提供借鉴和帮助。
但是，这类酒店的投资者必须具备较强的经济实力，且酒店的预期效益能支撑住高额的管理费和外聘人员的工资福利待遇。和我们投资科技一样，我们聘请的国外人才一定是一流的，购买的设备一定是尖端的，所花的钱必须用在刀刃上。
同理，我们要请的一定是那些货真价实、对我们的酒店业有着重要借鉴作用的国外酒店集团，那些二、三流的国外管理公司，我认为毫无聘请的意义。请业主注意的是，我们在与这些大牌管理公司签订合同之前，一定要睁大眼睛认真反复地审研合同内容。
为了麻痹中国业主，打磨掉投资者的注意力，一些国外大牌的管理公司开始拿给业主的是一份全英文的合同，待业主催促再三，他们才会递交一份繁体中文、且翻译得晦涩难懂的合同，内容繁杂，文本很厚，往往有百页之多。
真正核心内容夹杂在那些看似套话的条款之中，业主看得不耐烦的同时也就忽略了其中的陷阱，特别是有的项目迫使业主急于敲定管理公司，读秒阶段做出的决定往往给对方钻了空子，后来的醒悟会为时已晚，因为单方毁约不是必须赔偿对方一大笔违约金，就是会引来一场涉及两国政治经济关系的知识版权官司。
所以，奉劝那些规模不大、档次一般的酒店业主，不要聘请国外品牌酒店管理集团，那些日子过得紧巴巴的业主，就更不要打肿脸充胖子、好大喜功地攀龙求凤了。
2、应选用对等的国内酒店管理公司
这种选择必须具备两个条件，一是酒店投资人必须具备一定的经济实力，即能付得起管理费，养得起管理团队；二是该酒店管理公司必须要有酒店实体，且拥有的酒店要在业内有良好的业绩和品牌。
除此之外，业主要寻找与自己要托管出去的酒店档次规模相对等的酒店管理公司，即如果自己的酒店是四星级标准，你就找一家经营业绩和品牌较好、收费也较合理的拥有四星级旗舰店的管理公司来管理；如果自己要托管的酒店是五星级标准，那么你就必须找一家经营业绩和口碑较好、拥有五星级旗舰店的管理公司来管理。
档次规模不对等的酒店委托管理是不明智的选择，试想一下，如果让一家拥有四星级旗舰店的管理公司去管理一家五星级酒店，那么管理的程序、服务的标准、人才的配置甚至包括订房网络系统都势必会造成混乱。
但现实情况是，中国的多数酒店业主往往喜欢用高于自己酒店规模档次的酒店管理公司，比如业主自己的酒店是一个四星级，总喜欢用一家拥有五星级旗舰店的管理公司来管理，其实，那些熟知五星级标准的管理者们，若用自己平时操作的管理程序和服务标准来输出管理别人的四星级酒店，一定会处处碰壁，反而管不好人家的酒店。
而我国几乎所有酒店集团都用一个品牌的称谓去套各种档次、各种星级、各种类型的酒店，五星级的叫X，四星级的也叫X，三星的也叫X，真正的品牌不是把自己成员酒店的标识统一起来这么简单。
其中成功品牌的运作有三个要素，即品牌定位、品牌标准以及保障标准正确实施的系统。品牌定位必须明确，不要随便用五星级的品牌去管理三、四星级的酒店；基本的规范是业内统一的品牌标准，但不是某个酒店的品牌标准，品牌标准应该是针对不同客源市场做出的极具特色化、个性化、反映出产品特征的标准；标准确定下来，品牌定位以后，就要设法执行这个标准。
象国外著名酒店集团，管理不同档次的酒店使用的品牌就不同，标准也不一样。所以，找对找准饭店管理公司是业主选择这种管理形式的关键。
3、不要使用没有酒店实体的管理公司
迄今为止，我国有大大小小的酒店管理公司1600多家，规模不同，体制也不一样，除了一部分拥有自己的酒店品牌和酒店实体外，大多数酒店管理公司没有自己的品牌，没有酒店实体，且没有经济实力，人才匮乏。
这样的酒店管理公司在与业主签订了一份委托管理合同后，便匆匆地以各种形式招兵买马，这些临时拼凑的散兵游勇，其人品如何、素质怎样，专业水平能否胜任所聘职务，常常连管理公司自己都不清楚。
由于管理公司对业主不需承担经营的经济风险，而且管理团队的工资福利待遇是由业主方开支，所以，管理公司在为酒店选聘管理人员时，往往是急功近利，为了迅速挖到人才，不惜开出本来不应该那么高的工资待遇，或者虚报被推荐人原先的职务和工资，“赶鸭子上架”，这样的管理能会出好结果吗？
现在有些人抓住中国酒店业主崇洋媚外的心理弱点，明明是中国人，花点小钱去香港、新加坡注册一个公司，摇身一变就成了一家境外酒店管理公司，其操作模式与国内那些皮包酒店管理公司一样，只不过这种公司的策划者往往会推荐一些外籍人士作为管理团队的门面给业主。
据 经验，这种管理团队的外籍人士多数水平欠缺，名不副实，时间一长，整个管理团队就会在业主面前露出破绽，所以，这类管理公司的委托管理多半是短命的，常常合同没到期就遭解约。
但是，这类酒店管理公司欺骗性强，国内一些五星级酒店的业主，请不起那些国外大牌酒店集团，但又想挂一个洋气一些的招牌，好像这样就能提升自己企业形象，就容易带火开发的房地产业，业主情愿多掏这笔冤枉钱。
随着时间的推移，待业主清醒过来，后悔晚矣。请业主们不要贪慕虚荣，不要贪小便宜，看清楚哪些酒店管理公司是皮包公司，哪些是挂羊头卖狗肉忽悠人的公司。
三、合作经营
这种管理形式的特点是，让委托管理方成为酒店的股东，简称带资管理。选择带资管理合同，意味着饭店管理公司参股饭店，和酒店业主成为联合投资人。
带资管理是管理咨询界很常用的方式，就是资本和管理同时进行，这种带资管理的方式主要体现在国际或国内的品牌酒店管理公司。其中最典型的是香格里拉集团，在国内管理的28家酒店都是带资管理。国内的锦江集团、华天集团的扩张很大程度上依赖于这种带资管理的方式。
带资管理的方式严格地说不是国际上的通行方式，但却是现在中国市场上比较时髦的产物，通过控股或参股或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化以及相同经营理念。
这种管理方式的优点是，管理公司和酒店业主的利益捆绑到了一起，防止管理公司做出不利于业主的决策。
上面所述的特许经营和委托管理，酒店管理公司始终是“旱涝保收”，酒店的盈利与管理公司关联不大，当投资者想要多些参与和过问时，又顾忌落下“干预管理”、“外行指挥内行”之嫌。
那么，酒店管理公司参股后，就会在经营管理方面更加尽心，在用人用钱方面会更加用心，在制定政策和决策时会更加细心和小心。同时，管理公司通过对酒店的参股或控股，可以提高对被托管饭店的控制力，加强在制定饭店战略计划和设计经营管理方面的话语权，促进管理公司的平稳健康的发展。
因此，对于那些资金不足而又缺乏管理经验和管理资源的酒店业主，合作经营不失为一种较好的选择，往往能达到双赢的良好效果。
但是，由于参股的酒店管理方在管理着酒店，而另一方业主虽然多数还控股，不过只能派少数代表监督管理，所以，未参加主要经营管理的一方总会担心参股的酒店管理方在做手脚，让自己的应得利益受损。
事实上，有些酒店管理方确实也做过一些令合作方不太愉快的事情。我想说的是，酒店业主若是资金充裕，自己又有管理酒店的人才，这种管理方式还是最好不要用。
四、自主经营
饭店投资者不同任何外部公司产生任何关系，采用自己经营管理的方式运营饭店，也就是选择单体饭店（Independent Hotel）的存在方式。这种单体饭店的经营方式在我国最为常见，目前大量的国有饭店和房地产商开发的饭店都采用了这种方式。
在国外，随着各种形式的饭店集团的发展，大型品牌饭店集团凭借其强大的品牌及营销优势、管理费用的相对廉价、饭店管理公司社会运作体制的成熟和其较高的诚信度，对单体饭店形成了巨大压力，大量自己经营的单体饭店纷纷加入某个饭店集团的系统，因此，在欧美等饭店业十分发达的国家，自主经营的单体饭店在饭店业的比重是逐年降低。
自主经营的优点在于饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制，如果饭店投资者拥有良好的管理人才，饭店就可以获得良好的发展。更为重要的是，这种方式可以使饭店投资者得到饭店经营所产生的所有利润。
但是，这种方式的缺点在于这种单体饭店无法获得通过网络化经营实现的规模经济，在提高饭店品牌知名度和扩大营销渠道方面存在一定的困难。
许多饭店投资人拥有良好的企业知名度，虽然自己不拥有优秀的饭店管理人才，但市场如此之大，投资者完全可以用企业的美誉、丰厚的薪水、人性化的环境等吸引到一个优秀的饭店管理团队，这样的团队完全有能力担当各种规模、各种档次、各种类型饭店的管理重任，丝毫不会逊于国外或国内的品牌饭店集团输出的管理团队，只要是投资人给予管理团队的环境象给予那些国外或国内的品牌饭店集团的一样，那么自主管理饭店的结果肯定不亚于饭店管理集团委托管理的结果。
说到底，任何饭店管理集团输出管理的人才来源于市场，今天在某一家饭店管理集团效力的高管，明日可能摇身一变成了另一家饭店管理集团的高管，人才是在不断流动的。那么为什么饭店投资人不能象饭店管理集团那样自己招聘所需的管理人才呢？
只要招聘到合适的人才，他们就会为所管理的饭店制定出最合适、最具个性化管理和服务的政策和程序；只要投资人给予管理团队宽松的环境，这些管理人才就会表现出对饭店较高的忠诚度；因为这样组合的管理团队以当地人为主，所以管理的稳定性较强，不会象一些委托管理的饭店，只要管理公司撤出，饭店的管理就会出现断档，效益严重滑坡、饭店从此一蹶不振的不乏其例。
自主经营的最大优点在于饭店投资人节约了高昂的管理费，并且拥有对饭店的管理权和控制权，减少了许多投资人和管理集团之间的矛盾摩擦甚至法律纠纷。
再来看自主经营的缺点，主要是不能通过网络化经营实现规模效益。在欧美等饭店业发达的国家，他们无论是旅游或外出公干，主要依赖于网上订房，那么饭店品牌及网络化经营就显得十分重要。
在我国，出外旅游是由旅行社安排妥当，而旅行社对饭店的选择主要不是看品牌，也不是靠网络信息来确定的，而是通过对所候选的饭店各种情况实地考察而定。而那些外出公干的人，往往由对方接待单位安排住宿，因为只有当地接待单位熟悉饭店，能够享受到国外饭店没有的协议价，出差者很少依据网上订房来选择饭店。
就拿我国那些大牌外国品牌酒店集团管理的饭店来说把，有多少住客是通过网络订房系统来选择饭店的呢？
自主经营的饭店，投资人只要抓好饭店设计、饭店的建设，只要聘请到合适的管理人才，就一样能创出品牌，哪怕营销工作平平，相信饭店也会宾客盈门。
对于投资风险较大、投资回报率较慢、赢利较少的饭店业来说，饭店投资人当下最务实、最聪明的管理形式的选择是自主经营、自己招聘管理团队管理饭店。
五、租赁经营
酒店租赁给他人经营，其原因是多种多样的，或是因为自有建设资金不足，或是因为没有管理酒店的人才和经验，或是因为需筹集资金建设其他项目，或是因为自己经营亏本。
1、建筑主体租赁
有些建筑建设方已将机电安装做完，那么承租人只需投入室内装修。这种租赁期应在十年或十年以上，若是期限过短，承租人一般不会租赁，因为饭店的回报并不高，要收回投入的建设成本，还要有利可图，所以这种租赁方式的期限一般在十至十五年之间，且考虑到物价上涨因素，在租赁的第二年起或第四年起有个租金上涨幅度。
若是租赁期为十年，承租人一般会在中间时段对饭店改造一次，若租赁期为十五年，承租人一般会对饭店改造两次。另外，租赁人应考虑到饭店的设计和建设周期，给予承租人合理的安装和装修时间，在此期间不收租金。
这种租赁方式优点很多，比较可取。首先由于承租人需带资建设，投入较多，避免了租赁经营中常会出现的短期行为。其次，承租人可以按照自己的使用要求进行设计和建设，方便日后的经营和管理，饭店易于产生效益，租赁人就不会有多少收不到租金之虞。第三，由于这种方式的租赁期较长，所以承租人会尽心尽力设法经营好酒店，无形中使整个物业保值增值，为租赁方创造财富。
2、饭店装修完成出租
有些业主本来想自己经营，把饭店建成后，发现找不到合适的管理人才，又担心自己经营不好；或是因为其他项目缺乏资金，于是决定把饭店租赁出去。有些业主原本自己经营，但年年亏损，又找不到扭亏转盈的人才或办法，所以无奈之下把饭店打包出租。
投资人在采用这种租赁方式时要特别谨慎。首先租赁期不宜长，一般应在三年至五年之间。其次，要看承租人的经济实力如何，合同中应写明一定数额的抵押金和起码提前半年租金预付。第三，承租人经营口碑较好，有同类饭店管理经验者为宜。第四，承租人最好有自己的饭店品牌。
总之，饭店投资人在出租自己饭店物业时，不要一味追求租金的多少，重点考察承租人的口碑、经济实力、有无同类饭店成功经营管理的经验。这种方式可用于较小规模、较低档次的饭店，那些规模较大、档次较高的饭店不宜采用这种经营方式。
六、顾问管理
饭店顾问管理可分为饭店投资顾问、饭店设计顾问、饭店建设顾问、饭店融资顾问和饭店管理顾问等，现就常见的顾问管理内容分述如下。
1、饭店设计顾问
在饭店建设项目中，设计是整个工作的重中之重，设计的成功与否，是饭店能否取得成功的关键。设计中涵盖了外形、建筑、机电安装、室内装饰、景观、经营管理等诸多内容，涉及面广，专业性强，不仅关系到饭店的造价，还关系到饭店今后的经营管理结果，关系到整个饭店的品质和生命力。
能够成为投资人称职的饭店设计顾问，就必须深谙饭店设计之道，为投资人选准选对建筑设计院和室内设计公司，从饭店经营管理的角度向设计师们提供自己的设计见解和理念，帮助审查和修改设计公司设计成果，协调投资人、饭店管理者和设计师之间的矛盾。
其实，设计无处不在，一个优秀的设计顾问会在饭店的每个细节设计上贡献自己的智慧，除了象功能布局、水电空调系统和室内装饰风格这些大的方面以外，诸如隔墙的材料、水泵阀门的选用、强弱电的点位以及花洒龙头的高度等等，都是设计顾问应该关注的内容。
2、饭店建设顾问
从某种意义上说，饭店的建设比其管理要复杂得多，若投资人在建设期间没把握好，出现了一些原则性的失误，那么饭店的管理者就会在经营中遇到很大麻烦，甚至有时再有本事的职业经理人也无力扭转饭店的不利局面。
因此，优秀的饭店建设顾问在项目中扮演了重要角色，其主要任务是对施工队伍的选择、施工质量的管理和材料设备的采购提出建设性的意见和操作手段。该顾问应首先对饭店投资人组织的基建班子进行审查，帮助建立一支高效敬业、作风正派且专业知识较强的队伍。
其次，帮助投资人选准能力较强、素质较高、搞过同档次同规模饭店建设的施工队伍，不必讲究什么大公司，着重考察投标的项目经理和其率领的技术管理队伍，考察该项目经理做过的饭店项目的质量和工期完成情况。
第三，帮助投资人制定一套科学的适于该项目运作的采购程序，确定甲乙供材的范围，编制好各种材料设备的招标文件，确定评标方法和评标人选，把好合同关。第四，帮助投资人科学规范地管理好工程，按饭店的标准对施工工艺和质量进行全程跟踪和监督检查，确保达到饭店的硬件服务标准。
3、饭店管理顾问
这一阶段的顾问工作是针对饭店开业后而言的，至于筹建期的顾问，会在下文中单独论及。一些经济实力不强、自己具有管理团队的饭店，为了提升管理水平，注入新的管理理念，在饭店开业后聘请一个顾问团队，不失为一种明智的选择。
其顾问的主要职责是：针对饭店在经营管理及服务中出现的问题，为饭店管理方在创新管理制度、优化服务流程、完善岗位职责、提升执行力、强化协调力等方面提供帮助。
具体来说，首先是针对酒店的经营数据进行专业分析，并与同行的经营参数作比较研究，寻找饭店经营中的不足，提供解决方案。其次是针对某部门在经营管理和服务质量上的差距进行分析，并提出整改建议。第三，制定团队建设与和谐力打造的提升方案。第四，根据需求为饭店制定内部培训。第五，为饭店提供顾问所做的服务质量访查、宾客满意度调查、员工满意度调查等，提供评估报告和管理建议。第六、编制或完善饭店的标准服务手册，并提供相关的培训、检查与跟踪服务。第七，提供饭店经营预算制定的专业指导服务，并提供相关市场的经营数据分析。第八、为饭店网络营销及推广进行策划及辅导。
七、开业服务
对于许多酒店投资人而言，建设和管理一个酒店都不是难事，但筹建酒店往往令他们望而生畏，在这种情况下，投资人聘请一个管理团队在建设的后期阶段让其介入开业服务工作，不失为一个良策。
投资人与管理公司签订了开业服务合同后，便安排总经理、市场总监、人力资源总监、工程总监和经营性部门总监，为酒店开业提供半年或更长一些时间的成建制开业支持，并培训投资人的管理团队。
具体来说，开业服务的工作内容是：第一，酒店管理团队组建及组织机构设计。第二，酒店管理政策与程序的建立。第三，酒店产品的设计和规划。第四，酒店市场调研报告及营销策划。第五，提供开业物资的采购清单。第六、建立酒店财务运行系统。第七、酒店信息系统功能的评估与建立。第八、员工系统培训与酒店模拟开业。

6. 锦江集团资本运营方式环境渠道包括哪些

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7. 锦江国际酒店的人力资源管理策略

有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。当总公司要求网络下移小麦啤下乡的时候，营销经理应着手让“中、高档酒下乡”，这就是意识。

毛主席说过：“人有多大胆，地有多高产；不怕不敢做，就怕不敢想。”营销人只要怀有强烈的进取心，以坚实的营销理论作基础，以灵活多变的营销技能去实施，面对市场的刀光剑影血腥风雨，我们就会所向披靡战无不胜---“心有多大，舞台就有多大”。

执行力---雷厉风行。任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么总公司的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成当月任我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！

竟争力---敢争第一。营销人要有一种单枪挑天下的胆识,一味地谨小慎微、唯唯诺诺，得到的只能是对手的轻视与冷漠。商丘公司是支年轻的团队,我们有破釜沉舟成大器、纵横四海争第一的雄心,诚然,前进的途中难免会有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我们不惧怕困难,商海茫茫,狼烟四起,“沧海横流方显英雄本色”,我们有足够的勇气去迎接挑战。“敢为天下先”的信念会让我们愈挫愈勇,做一骑绝尘的领跑者！
2）“二从”原则很关键，也很重要，它是市场管理的精髓：

a 对市场秩序上---“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。

b 对市场操作上---“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p,还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招！

2 方向上继续贯彻“一个中心，两个基本点”的运作思路，牢记“稳、准、狠”的观念：

a 强调一个中心---始终以小麦啤系列作为产品结构的中心，战略上要稳。

b 加强重点---以中高档酒作为产品操作的重点定位要“准”。营销转型的关键在于定位的准确性，定位一旦朝令夕改，将会给营销带来灾难性的后果。

c 稳住基点---以普通酒作为竞争性、打击性产品，要狠。孙子曰：用兵之道，以正合、以奇胜，面对严峻的市场竞争，我们一定要用好手中的竞品，打击一定要狠！

总之，把最复杂的问题做简单就是成功。在市场瞬息万变的今天，我们要走的对，走的快，走的稳，就需既要“苦练内功”，加强内部管理；又要“外学精英”，注重理论和实践的结合，注重自我素养的提高，这样我们脚下的路才会走得更宽、更长、更远！

8. 什么是锦江集团饭店管理模式

锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中值得学习和借鉴的经验我认为主要是：

一、在认真总结经营管理理论和实际工作经验的基础上，学习和吸收外国科学的管理方法，编写了《锦江集团饭店管理模式》，她是锦江集团宾馆文化的显著标志。对一个能体现企业文化的纲领性文件的起草，如能作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，就能促使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。这是因为：

1、企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻求持续存在的依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

2、对于高速成长的企业，如何实现高层领导或管理者与中层、基层人员之间有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言体系——企业文化的传递系统。起草企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统，一个共同语言系统，促使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

3、组织变革与流程再造的本质是文化变更，起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。

4、根据国情和企业的自我情况，构筑企业文化。以前有许多企业请麦肯锡等大牌顾问公司来设计企业文化，但最后还是一团糟；这就是外国人不一定懂得中国文化，员工未参与起草，对新来的文化缺乏同质感甚至产生抵触情绪。锦江集团能“拿来”，并一起来“揉面”，其乐无穷，使企业文化理念与行为紧密相连，这样建立的企业文化才成功。

5、起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统。将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制；即使是多元化、分权管理，也不会分心。

6、兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究世界500强胜出其他公司的根本原因是：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，注重：一团队协作精神，二以客户为中心，三平等对待员工，四激励与创新。好的企业文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响，美国安然公司失败的原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”，文化不能照抄照搬，一个好的企业文化是偷不走的，它才是企业的核心竞争力。

锦江集团的全方位服务、规范化管理和继承、借鉴、创新锦江模式，都是企业文化的一个表现，都值得我们学习借鉴。

其不足的地方我认为主要有：1、企业文化中政治使命太强，强过一个企业本来使命：以盈利为目的，再来报效社会。如果一个企业不积累更多资本，持续发展，那哪来为国家创利，解决就业和从而提高企业和国家的威望——总不能看到一个所谓现代企业还要国家扶持吧，尽管锦江集团发展还是很好，但由于我国过渡的体制还制约着锦江的发展——视政治任务为第一、视社会效益为第一，在锦江已成为一种传统，成为锦江集团宾馆文化的一部分——这个担子很重，也非自已能解脱。

9. 锦江国际（集团）有限公司怎么样

简介： 1984年8月16日,公司前身上海市锦江联营公司由上海市工商行政管理局核准后内注册登记并开业容。 1985年12月30日,上海市锦江联营公司更名为上海市锦江(集团)联营公司。 1995年6月12日,上海市锦江(集团)联营公司更名为上海市锦江(集团)公司。 1998年2月18日,上海市锦江(集团)公司更名为锦江(集团)有限公司。 2003年6月23日,在原锦江(集团)有限公司的基础上组建了锦江国际(集团)有限公司。
法定代表人：俞敏亮
成立时间：1991-04-13
注册资本：200000万人民币
工商注册号：310000000006620
企业类型：有限责任公司（国有独资）
公司地址：上海市延安东路100号23楼