Ⅰ 跪求中铝收购力拓中事件及其失败原因
1.有内奸2.底牌太早出。3.想当然认为。4.显得急，实际：成功是必须潜龙在渊的。5.国营背景。6.国外对中国的警戒。7.资源要多从非州来。8.中共在经济方面不利用香港是行不通的。从56年到66年到78年到85年每十年从荣老，HUO老等必须培训忠实的香港代表才能成功。
Ⅱ 所有的并购都会因为文化冲突失败吗
在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。 一、 并购后不能很好地进行企业整合 企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。 通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。 如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理...
Ⅲ 有没有高人分析一下对于中资企业海外并购的失败原因有什么对策
西方人更信仰自由与民主，但中国人更信仰和平与民生。两种信仰虽然没有根本矛盾，但在表象层存在尖锐的矛盾。在求得矛盾对立统一的过程中，存在很多障碍。
具体一点说：
信仰自由民主的人，可能会选择船坚炮利去获取财富，他们信奉弱肉强食，并且，还会认为：这样做的结果，会让弱者自强，最终达成竞争后适者生存的效果，通过优胜劣汰来让人类更加优秀。他们弘扬竞争，而竞争是不择手段的，最终变得越来越虚伪。
而信仰和平与民生的人，则完全不认同这种强盗逻辑，认为人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似没什么用的人，也能在特定环境中，发挥其作用。我们不可以去掠夺，不可以去伤害他人，应该在和平的气氛下相互合作，各展所长，各取所需，达成双赢，最终共同进步。
总体上，对自由民主的信仰，正在不断为历史证明其缺陷，和平与民生正在逐步成为人类的共识。但这一周期可能相当长，想要达成全人类共同和平发展，是一件十分艰巨的任务。而中资企业海外并购失败，只是其中的表象之一。
具体到中资企业海外并购，结合信仰差异。信仰自由民主的人，其实要的是实力。如果你的实力强到让他恐惧，他一定会温顺的服从，但如果你的实力只能让其嫉妒甚至蔑视，那就一定会给你找麻烦。因此，想要海外并购顺利，本质还是能否自立自强，而不是浮夸的吹嘘自己强大，也不是钱多就可以解决的问题。但并购本身，就是在增强自己的实力。因此，总结而言，我们要继续努力，在矛盾中求得对立统一，艰难地走向让自己实力足够强大的目标。
Ⅳ 上汽集团收购双龙汽车失败的原因
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Ⅳ 股票要约收购失败 ，对上市公司的影响 上市公司是否还可以进行直接收购
五个阶段，应遵循法律规定的程序一般协议收购。然而，在法律规定的特殊情况下，可能还包括一个强制性要约收购程序。所谓的强制性收购要约时，符合法定数额的持股股权，迫使目标公司类似股票的法律制度，向全体股东发出公开发售。根据上市公司管理办法“第13条，”宪法“第14条，在一项协议，收购的过程中，两件事情发生的收购，则收购方应通过要约收购本公司向全体股东发出收购他们的全部股份提供：
1。协议，以收购的方式收购上市公司，收购人所持有，控制上市公司的股份达到本公司已发行股份的30％，继续增加其持股比例或者增加控制;
2。协议，以收购的方式收购上市公司，收购人拟持有上市公司的股份控制该公司已发行股份的30％以上。
>这个系统的理论基础在于：在今天越来越支离破碎上市公司的情况下，持有一个第三％的股权在上市公司的股东，已基本实现了对公司的控制。股东可以不仅可以根据的自由委任公司章程高级管理人员，公司的一天 - 到 - 一天的操作，管理决策，并进一步在市场以购买该公司的股票，以达到绝对控制的位置，但也并不是一件难事。小股东被剥夺了他们的权利，事实上，主导地位的花式，从公平的角度来看，股东有权将其股份出售以合理的价格最大的股东权利，因此，要求的持股达到30％以上，第一大股东，以合理的价格提出全面收购建议，这是绝对必要的，以保护中小股东的利益。
Ⅵ 公司被集团收购，员工与收购集团签合同，一年后称收购未成功，要解除合同，仅按一年工龄给补偿金该怎么办
员工与集团签订新的劳动合同时，应该同时与原公司解除了劳动合同（请注意，此时员工与原公司应该不存在劳动争议）。
现在收购未成功，集团补偿1个月工资，法律方面没有问题。员工再要求原公司补偿一年前的问题，恐怕就难了。仲裁时效、原公司是否存在都是问题。
如果公司收购、然后收购失败是客观事实，不存在双方故意操作以损害职工利益的可能，则员工也只能接受这一现实了，除非原公司自愿再承担部分责任。
Ⅶ 2002至2010我国上市企业并购失败的案例在哪里可以找到
合作的前程迷茫，协同难以实现，跨行业整合难以出现优势效应， 再加上亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出 而其经验教训值得总结 华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在： 一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。 二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。 三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。 四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 华源并购引发的思考： 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2、并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。 从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调；重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。 从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。 此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 三、华源并购引发的思考 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管 在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2并购企业应端正并购动机 华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制 从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作 “有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
Ⅷ 国际巨头收购案，若收购失败为什么要收购方支付给被收购方“分手费”
任何的收购行为都会带来被收购主体的市值波动和管理上的风险（比如人心浮动，人员流失），所以要有分手费才能补偿收购失败给被收购公司股东和员工的损失，这是一种防止恶性竞争的保证，要没有这个条件约束，大公司想整垮小公司，只要每隔个把月宣布一次收购，那小公司想不倒也得倒了。
Ⅸ 求浙江省 企业并购 失败的案例！！！
从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。
此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。
三、华源并购引发的思考
1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管
在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。
2并购企业应端正并购动机
华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。
3、重视财务风险的防范与控制
从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。
4、加强企业并购后的财务整合工作
“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合， “捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。