英国斯坦科集团风险

① 鞍山钢铁集团公司的发展战略

战略思想
在长大方式上，从投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；
在产业布局上，从内陆发展向沿海发展和国际化经营转变；
在自主创新上，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变；
在对外输出上，从单一的产品输出向技术输出和管理输出转变。
战略目标
到2015年，年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业协调发展，具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。
总体发展战略
壮大钢铁主体：实施资本运作，构筑核心优势，做强做大采矿、黑色金属冶炼及加工，钢铁贸易和冶金工程技术服务三项主业。
实施多角化经营：发展装备制造、建筑施工、耐火材料生产等相关产业，使之成为具有相当经营规模和较强竞争能力的经济效益增长点。
拓展国际化经营：以优化和延伸产业链为核心，完善国际化经营体系，充分利用国际国内两个市场和两种资源，拓展发展空间。
实现可持续发展：发展循环经济，做到规模扩张、结构调整和挖潜增效相结合，经济效益、生态效益和社会效益相统一。
发展规划重点
⑴加快鞍山、营口鲅鱼圈、朝阳三大钢铁基地建设，优化产业布局。
⑵提升国际竞争能力、资源整合能力，推进联合重组，提高钢铁主业的综合竞争力。加强和完善产业链建设，对原材料、生产、销售各个环节实施一体化管理；充分利用鞍山区位资源优势，加强国内外铁矿石、煤炭等战略资源开发，为企业中长期发展提供资源保障；从战略布局的角度，加强海内外钢铁厂的兼并重组和建设。
⑶提升自主创新能力，形成核心技术优势，在钢铁行业关键、共性技术和可持续发展支撑技术领域实现新的跨越，在高附加值、高技术含量产品开发领域取得新的突破。
⑷推进管理创新，以客户需求为驱动，以价值创造为导向，以竞争力提升为核心，以战略管理为主导，通过组织再造和流程再造，建立科学高效的现代管理模式。
⑸实现节能减排，开发应用先进的节能环保技术，改造现有的生产工艺装备，建设生态文明型企业。
⑹提升企业文化，以“ 创新、求实、拼争、奉献 ”为核心，不断丰富和发展具有时代特征的企业文化内涵。 自主创新是企业核心竞争力的体现。早在鞍钢恢复生产后，广大职工就开展了增产节约、技术革新和合理化建议活动，“万能工具胎”、精轧机“反围盘 ”、“快速炼钢法”等一大批新技术涌现出来，使当时的鞍钢跻身世界先进行列。
到了“九五”以后，鞍钢的创新达到一个新的高峰。这一时期，鞍钢结合自身实际，始终坚持以我为主，致力于加强原 始创新、集成创新和消化吸收再创新，取得了一批具有自主知识产权的重要成果，实现了自主集成转炉、连铸、热连轧、冷连轧等生产线，成功掌握了热连轧、冷连轧等钢铁核心工艺技术，并成功输出到凌钢和济钢，可谓成果倍出。在此基地上，成功建设了鞍钢鞍山基地西部500万吨板材精品基地和鞍钢营口鲅鱼圈基地。
产学研销一体化的产品创新机制，使鞍钢开发出一大批具有世界竞争力的产品。鞍钢形成了以上述高端产品为主导的热连轧钢板及钢带、冷轧薄钢板及钢带、涂镀板、宽厚 板及中板、冷轧硅钢、大型轨梁、无缝钢管和线材八大精品系列。在品种、规格、材质方面覆盖汽车用钢、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢、电力用钢、交通运输用钢、轻工家电用钢和军工用钢等各个重要应用领域。成为目前国内能够生产高档汽车面板的钢铁企 业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。
创新体系建设
通过多年的发展，鞍钢集团形成了产、学、研、销一体的自主创新体系，即以研发机构为主导，以主体厂矿为依托，以市场为导向，以国家级院校所 为协作，以知名专家为支撑，能充分调动科技人员积极性的自主创新体系。
成立了由两院院士和国内钢铁行业著名专家组成的技术咨询委员会，参与鞍钢集团重大自主创新项目和中长期发展规划的咨询 工作。对科技重大项目实行分层目标管理，明确技术开发和产业转化的目标，确定投入产出目标责任，将新产品开发、技术指标、自主知识产权及科技成果等内容纳入考核评价体系。通过加强与国内外科研机构，知名学府和先进企业开展高水平、深层次的合作与交流； 强化从源头到终端、从局部到整体的全员、全方位、全过程的闭合科技管理工作；完善科技人员工作业绩评价办法，实现了科研资源共享，最大限度地发挥科研资源的协同效用，推进了科技创新体系建设和前沿技术研究工作。 企业发展战略，注重节能减排和环境保护，树立循环经济发展理念，积极开展绿色制造工艺技术的研究与应用，探索世界钢铁工业发展的新概念工厂模式，建设资源节约型和环境友好型企业。坚持技术进步与环境保护、节能减排同步进行，淘汰落后生产工艺和技术装备，铁、钢生产实现了大型化、连续化和现代化，废水、废气、废渣实现再资源化，从源头上减少污染物排放促进节能降耗。积极生产高强钢、耐候钢等一大批长寿高效的“绿色产品”。鞍钢用实际行动较好地破解了企业发展与资源环境之间的矛盾，呈现出产量规模扩大污染大幅度下降的良好局面。今日的鞍钢已成为天蓝水碧，树木成林，绿草茵茵，鸟语花香的花园式工厂。
污水处理
采取系统内部水循环和系统间串接使用等方式，提高水资源循环利用效率，改造水净化和循环系统，建成集中工业污水处理厂，处理后的水作为生产补充水回用生产中。收集尾矿库溢流水用于矿山复垦灌溉。在2003年鞍钢完成了辽河流域水污染治理任务，结束了选矿废水污染河流的历史。 鞍钢鞍山基地
鞍钢鞍山基地位于辽宁省鞍山市，为鞍钢集团公司总部所在地。
鞍钢鞍山基地始建于1916年，前身是鞍山制铁所和昭和制钢所。1948年鞍山钢铁公司成立，经过60年的建设发展，鞍山基地具备从采矿、选矿、炼铁、炼钢到轧钢综合配套，以及焦化、耐火、动力、运输等单位组成的大型钢铁生产企业。主体生产工艺和技术装备达到国际先进水平，具有年产钢1600万吨的综合生产能力，形成了从热轧板、冷轧板到镀锌板、彩涂板，冷轧硅钢、重轨、无缝钢管、型材、建材等完整产品系列。
鞍钢鞍山基地包括东部1100万吨老区和西部500万吨精品板材基地。对于东部1100万吨老区，“九五”以来，鞍钢坚持用高新技术改造传统产业，通过实施“平改转”、“全连铸”、提铁降硅、全冷矿入炉等，创造性地探索出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”技改之路，新建了具有世界先进水平的 焦炉、高炉、冷轧、镀锌、彩涂板、冷轧硅钢生产线，形成了从热轧板、冷轧板、冷轧硅钢到镀锌板、彩涂板的完整产品系列。完成了大型厂、厚板厂、无缝厂的改造，使从矿山、焦化、炼铁、炼钢、连铸到轧钢全流程的工艺装备全部达到国内同行业领先水平，为产品质量的提高和品种结构的优化奠定了坚实的基础。
在加速老区改造的同时，鞍钢西部500万吨钢精品板材基地建设于2004年11月得到国家发展改革委员会正式批准。项目包括炼铁、炼钢、连铸、热连轧、冷连轧等为一体的高效、紧凑、节能、生态保护型的短流程生产线，能够年生产铁520万吨、钢500万吨、钢材460万吨。工程于2006年5月17日正式竣工投产。
鞍钢西部500万吨钢精品板材基地集鞍钢自主技术创新之大成，所有大型设备均实现国产化，拥有完全的自主知识产权，整体技术工艺达到国际先进水平。建成后，使鞍钢成为以汽车板、家电板、集装箱板、造船板、管线钢、冷轧硅钢等为主导产品的精品板材生产基地，总体生产规模、产品结构和技术装备达到世界先进水平，跻身最具国际竞争力的钢铁企业行列。
至此，鞍钢鞍山基地改造和建设基本完成，整体装备水平跃入世界先进行列，总体产量规模达到1600万吨。
鞍钢鞍山基地全面通过ISO9002质量体系认证，船用钢通过9国船级社认证，石油管通过API 认证，建筑材料获英国劳氏公司CE标志认证书。鞍钢股份公司和鞍钢集团矿业公司两大主体单位。鞍钢股份公司为鞍钢集团控股上市公司，分别在深圳和香港上市。鞍钢集团矿业公司为鞍钢集团全资子公司。
鞍钢营口鲅鱼圈基地
鲅鱼圈钢铁项目位于辽宁省营口市鲅鱼圈区，是鞍钢全流程自主设计、集成、施工建设的一座现代化精品钢材生产基地。拥有能源动力、焦化、烧 结、炼铁、炼钢、轧钢以及原料仓储、成品码头、水库、铁路运输、理化检验等公辅配套设施设备，具备年产650万吨铁、650万吨钢、200万吨宽厚板和450万吨热轧板等系列钢铁产品的生产能力。主要生产未来市场需求有较大增长空间的高档次、高附加值的高强度板、 造船板、舰艇板、桥梁板、容器板、工程机械板、管线板等专用中厚板及高端热轧薄板等精品板材，满足建筑桥梁结构、造船、机械、压力容器和管线等行业对高质量宽厚板及薄规格品种板材的需求，将板材产品生产规模化、系列化、高附加值化。特别是建设素有“轧 机之王”、世界上最大规格的5500mm宽厚板轧机，填补了国内空白，产品满足了国民经济的特殊需要。
鞍钢鲅鱼圈钢铁项目的建设坚持自主创新与集成创新相结合，加强集成创新和消化吸收再创新，大力应用了具有自主知识产权的技术及国产装备。在项目建设的各个系统各个领域大量运用鞍钢自主创新和自主集成成果，实现了重点领域和关键 环节的一系列新突破，成为中国首个自主设计、技术总负责、工艺技术最先进、装备水平和产品档次最高的现代化全流程钢铁厂。
鞍钢鲅鱼圈钢铁项目建设的目标定位于世界一流钢铁精品生产基地和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的绿色概念钢铁工厂。在建设过程中，全面落实“减量、再利用、循环”的循环经济“3R”原则，通过技术装备大型化、现代化，全面实现清洁生产工艺，通过循环经济运行模式 ，最大限度地增强对铁素资源、能源、水资源和固体废弃物的循环和再利用能力，年自发电量比例达到56%，水循环利用率达97.8%，固体废弃物的综合利用率达到99.3%，从根本上解决发展与环境的矛盾冲突。积极推进太阳能、风能、海水淡化等新能源的开发利用， 在厂区安装3台风力发电机组，年总发电量将达到825万千瓦时。在7处办公楼安装太阳能加热设备，解决现场职工洗浴用热水。研究实施海水淡化，满足鲅鱼圈分公司办公大楼及管控中心的生活用水及杂用水需求。使鲅鱼圈钢铁项目清洁生产指标达到国际先进水平，成为名副其实的绿色钢铁概念工厂。
2006年5月17日，国务院正式批准鞍钢鲅鱼圈钢铁项目，2008年9月10日正式投产运行。该项目的建成投产，优化了鞍钢产品结构和产业布局，全面增强鞍钢产品的竞争力，全方位满足用户在品种规格方面的不同需要，对辽宁实施“五点一线”发展战略和振兴东北老工业基地具有重大意义和影响。鞍钢鲅鱼圈基地由鞍钢股份公司鲅鱼圈分公司管理。 走出国门，实施国际化经营，不仅是企业做大做强的需要，也是鞍钢人放眼世界的不懈追求。
自1981年产品走出国门，鞍钢开始了并不平坦的国际化之路。90年代以后，随着鞍钢的发展，进出口贸易总额有所增加。并且开始海外资源的探索，成立了鞍澳合资公司。同时，在全国冶金行业较早地开始了从印度、巴西采购进口铁矿。钢材出口量逐渐增加超过百万吨的量级。进入新世纪，鞍钢以产品出口为先导，逐步加大国际化经营的力度，使鞍钢一大批具有国际竞争力的高附加值产品，如重轨、船板、冷轧板、无缝钢管、镀锌板、彩涂板、冷轧硅钢等成功走进国际市场，成为包括德国大众、 美国通用、韩国现代造船等众多国际知名企业的全球供货商，用户遍布美国、英国等30多个国家和地区。出口总量在全国同行业居于前列，出口创汇额从1982年的1957万美元提高到2008年的23.02亿美元。鞍钢产品的国际影响和信誉进一步提高，鞍钢正在成为一个名副其实的世界品牌。
与此同时，鞍钢加快营销网络全球布局，先后建立香港公司、澳大利亚公司、欧洲公司、美国公司、韩国公司、日该公司、印度公司、中东公司等10个海外公司。同时加强国际化产业链布局，在西班牙与英国斯坦科公司合资建有鞍钢西班牙有限公司，收购意大利维加诺公司60%的股权，使鞍钢拥有首个海外钢材加工中心。
此外，按照国家钢铁产业发展政策的要求，统筹考虑资源与市场，鞍钢积极实施“走出去”战略。通过资本市场的动作，成为澳大利亚金达必公司第一大股东；与美国GE公司、韩国STX公司、比利时贝卡尔特、英国维苏威、日本美达王集团等国际知名企业进行战略合作。 鞍钢已经发展成为一个以钢铁为主体的大型企业集团。在机械制造、工程建设、电气、设计、耐火、矿渣、自动化、综合利用等领域，形成了富有特色和一定竞争优势的产业。在钢铁主业大发展的同时，鞍钢将这些原来依附主业的辅助产业也列入发展规划，形成多角化发展的战略格局。
在装备制造工艺技术和新产品的研发方面，鞍钢已形成了冶金成套设备、水电产品和专项产品三大类产品格局，产品出口到日本等国家和地区。成功地为三峡电站试制出70万千瓦水轮机下环，具备了生产大型先进水轮机部件的能力，改变了此类部件依赖进口的局面。
鞍钢按照与世界先进企业一起“登山”的原则，频频与世界顶级企业展开合作，在“非钢”领域寻求突破。与比利时贝卡尔特集团建立战略合作伙伴关系，成立合资公司，专门生产及销售高附加值的优质轮胎用钢帘线。与通用电气公司缔结战略伙伴关系，以提升自身在低压电器产品制造和生产组装方面的能力。与维苏威中国控股有限公司合资组建耐火材料公司，共同开发静压耐火材料和功能性耐火材料等高品质产品。这些举措，不仅盘活了原有非钢产业资产，而且为鞍钢发展找到了新的增长点。

② 我国有哪些企业是跨国并购的，能否详细说明

[导读]跨国并购指向的产品价值链部门逐渐高端化。近年，我国企业跨国并购不断朝向微笑曲线的两端延伸。 在全球金融危机的大背景下，许多国家形成了对外来资本的深度需求，各国政府对外来资金放松了限制，降低了门槛，跨国并购作为我国企业的对外投资的主要方式之一，在这一大背景下有着重要意义。本文在分析我国跨国并购现状的基础上提出问题，并对我国企业的跨国战略作初步研究。 一、我国企业企业跨国并购的现状 2000年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。那时，在这一历史阶段，我国仅有少数企业开展跨国并购操作。其中，1993年首钢收购秘鲁铁矿公司、1999年TCL公司收购港资公司并切人越南市场，是其中典型案例。不过，即使是这些仅有少见的跨国并购，已经在企业发展和国际战略中初步显露出重要作用。进入2l世纪前后，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都迅速上升。根据商务部Thomson Financial公布的资料显示，中国企业海外并购总额，从2003年的23．43亿美元增长2007年的到186．69亿美元，海外并购的年增长率高达80％左右。2008年，中国跨国并购总金额达129．58亿美元，比2007年下降了30．6％。从并购覆盖面看，发达国家的跨国并购主要由欧洲和美国组成，2003-2008年中国企业海外并购已在亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲的172个国家和地区拥有投资，全球覆盖率达71％。其中中国企业的海外并购的目标主要集中在亚洲地区，如中国汽车企业、电器企业并购日本、韩国企业，亚洲地区的并购贸易额，从2004年3243亿美元增加到2008年的4648亿美元，占中国海外并购总额的45％ 。美国金融危机，给中国企业海外并购带来了更大的发展空间。 二、我国企业跨国并购的特点 1.跨国并购指向的产品价值链部门逐渐高端化。近年，我国企业跨国并购不断朝向微笑曲线的两端延伸。(1)销售网络。收购外方既定企业的销售网络。中国浙江万向集团曾经以代工方式，借助美国舍勒公司的销售渠道进入北美市场；1998年，当舍勒出现严重亏损时，万向的美国销售额已经达到3000万美元。两年之后，万向与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒。由于舍勒以前为万向提供的主要是销售通路，因此，从直接效果来看，对万向而言，并购舍勒的关键意义就是舍勒的市场网络。当然，并购的舍勒资产还包括品牌、技术专利以及专用设备。完成此次收购之后，万向集团已经在美、英、澳、加等8个国家设立、并购、参股企业20多家，初步形成了一个跨国公司的构架。(2)技术专利与研发机构。我国企业收购境外技术专利和研发机构。惠州侨兴集团于2OO1年斥资3000万美元收购飞利浦手机在法国的研发中心。为随后的国际化发展奠定了基础。类似地，近年海外收购重点指向对方的技术体系的中国企业还包括：京东方、杭州华立、上汽集团、上工集团，等等。(3)品牌投资与重组。近年中国企业境外品牌投资，还包括品牌收购。如2002年初，上海电气集团与美国晨兴集团联合收购日本秋山印刷机械株式会社(简称为"日本秋山")，并由此在获得"秋山"品牌所有权；至于在2005年交易的联想并购IBM个人电脑业务部门，双方还就并购后的品牌重组签有专项协议，即联想集团能够在并购后有权使用IBM品牌5年，并可永久拥有原来属于IBM的笔记本电脑品牌Thinkpad。 2.实施并购的主体仍集中在国有企业。目前，我国实行跨国并购的主体仍集中在一些大型国有企业集团中，如中信集团 、首钢集团 、中化总公司、中建总公司、中石油、中石化、中海油等。他们已经成为我国企业跨并购的现行军。他们为我国企业集团跨并购的发展积累了宝贵的经验．并树立了很好的典范。 同时这些企业与政府往往也有较密切的关系，使它们能在跨国并购中具有比较优势。 3.民营企业对资源型的跨国并购不断取得进展。进入21世纪以来，随着我国资源稀缺矛盾日益突出和我国民营企业资金实力上升与对外交往增多，我国民营企业的对资源型的跨国并购不对断取得进展。2006年，无锡通达集团公司正式收购南非盛堡矿业有线公司51%的股权，项目总投资291.12万美元，中方投资150万美元；2007年，我国民营钢铁企业江苏沙钢集团收购英国斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亚萨维齐河铁矿90%的股份，总投资为1.08亿美元；2008年，河北邢台德龙钢铁公司透露，该公司将收澳大利亚（Cape Lambert）铁矿石公司70%的股权。2009年，吉利汽车收购美国福特汽车公司旗下的"沃尔玛"品牌项目，虽然没有最后签约，但已受到全球关注。 4.并购的产业由发展中国家转移到发达国家。自进入上世纪90年代，海外并购逐步成为中国企业对外投资的主要方式。中国企业海外并购的发展经历了两个阶段：在l992年到2000出现的第一个投资高峰中，这阶段主要以窗口公司为主，行业则集中在一些能够在当地受到欢迎的产品， 如机电产品、纺织产。因此投资分布的区域也主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。总的来讲，此时的跨国并购主要是尝试性的， 此并购的规模并不大。以2001年进入WTO 为分界线， 中国企业对外投资开始了第二高峰，在第二高峰中．中国企业开始将并购目光延伸到美国、澳人利亚、欧洲等发达国家和地区，而且也不再局限于地小企业。2003-2008年中国企业在亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例分别为：45％、23％ 、3O％ 和4％。虽然亚洲的比例最大，但欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例在上升。这一方而说明受美国金融危机的影响，欧美发达国家的不少企业陷入困境给中国企业海外并购提供了机会，另一方面也说明随着中国企业实力的增强，谋求国际市场、发展自身的意识有了很大的提高。 三、我国企业跨国并购面临的问题 1.对我国企业的对外直接投资的政策、法律法规仍有待完善。我国企业是对外直接投资的主体，而政府还没有很好的转变角色，政府对外投资的微观管理方式还是以"繁杂的审批程序可以减低投资风险"的思维，还没有让投资主体自我管理，还存在审批程序繁琐，审批内容多，审批效率低等问题。除此之外，我国还未出台一部系统的，即符合国际规范又符合中国国情的《海外投资法》，还没有形成完善的对外投资的法律体系。尽管商务部为促进和规范中国企业的对外直接投资出台了《境外投资管理方法》，该方法很大程度上明确并简化了审批程序、原则上强化了政府的管理和服务功能，并规范了境外投资过程中的某些具体行为。但设计面还较有限，关于投资目标、投资主体、投资形式、资金融通、企业管理等方面尚待进一步作出研究。这就难以为我国企业跨国并购提供规范和保障。这表明政府"走出去"的政策激励力度不够、法律法规仍有待完善。 2.我国企业跨国并购的拓展范围不够。目前我国企业的跨国并购仍然主要集中在资源采掘、工业制造业领域，高度集中于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目(资源开发及初级加工制造业)，以品牌、技术专利导向的技术寻求型的拓展范围不够。以品牌、技术专利等作为出资形式的跨国并购只发生在少数个别企业上面。这就表明我国以品牌、技术专利等作为出资形式的对外投资不足，与资源寻求型、市场寻求型的跨国并购相比，技术寻求型跨国并购在我国"走出去"战略中占据的地位不够突出。 3.我国企业跨国并购经营成功率较低。2000年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。进入2l世纪前后，跨国并购异军突起，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都迅速上升。新一轮的企业并购和重组浪潮进一步推动了我国产业的结构调整与升级。然而并购后成功率较低，一般认为只有3.5%左右。其主要原因，一是收购容易，经营难，我国企业缺乏跨国经营的经验和国际化经营人才，要驾驭好被并购的公司并不容易。二是中国企业收购的基本上都是一些破产公司，收购本身所花的钱并不多，但要使这些公司正常运转则需要投入数倍于收购价格的资金。三是企业文化的融合是并购之后的一大难题。 4.对我国跨国并购所配套的金融服务扩展不够。按照中央部署，面向"走出去"和对外援助相关业务，国家开发银行和中国进出口银行开展了法人贷款，中国出口信用保险公司被指定为海外投资政策性保险的承保部门。最近几年，着眼于金融业国际化，客观上也有利于配合非金融企业"走出去"。但即使是这样，目前只有面对对外投资的法人贷款初步形成规模。我国还没有专门的股权基金、股权贷款等金融品种和金融机制直接用于支持对外投资，境内股权融资对企业"走出去"的支持管道也显得非常有限。至于企业对外投资中需要的信用担保、货款保险等，目前只有少数得到金融主管层授权的金融机构能够提供，并且在服务费率、效率等方面，和企业的要求有一定距离 四、我国企业跨国并购的对策建议 （一）政府方面应该努力营建促进我国企业跨国并购的政策 1.尽快改变我国企业跨国并购无法可依的局面。首先，要适应我国企业跨国并购的需要，不断出台新的投资促进政策，并制定相应的促进法律法规。其次，要对我国国际证券投资的管理法规进行全面清理，并按照有利于促进企业跨国并购的要求，重新修订形成新的国际证券投资法律法规体系。还有，面向所有经贸合作伙伴，继续加强投资保护协定和避免双重征税协定合作；除此之外，还要着眼于为我国企业开展跨国并购提供宽松的市场准入机会。 2.应运用激励措施给予政策支持。政府部门应当从现行的以严格的项目审批为主要手段的管理方式逐步过渡到以日常的监管为主的管理方法。应让投资主体自我管理，简化审批程序、减少过度或不透明的审批和报告。在我国企业进行并购的过程政府部门应定位在投资监管、投资促进和投资服务。在财政政策支持方面，应设立海外投资发展基金、中小企业海外产业投资基金、对国家利益有重大意义的产业投资基金等，建立与完善中国的基金支持体现，发挥投资融资平台的作用。在税收方面，对"走出去"进行跨国并购的企业给予一定程度的减免税政策，尤其是能带动出口、开发自然资源和引进技术的项目更应辅以税收优惠政策。 3.完善海外投资保险制度。海外投保险针对的是东道国的政策风险，而不是一般商业风险。目前中国出口信用保险公司作为政策性保险公司为我国企业跨国并购提供政治保障，但从其目前提供的服务来看，主要还是侧重于与出口业务有关的保险，对海外投资政治风险业务仍相当有限。中国海外投资保险制度的缺位加重了海外企业应对风险的成本。我国应加大政策性风险基金投入，以便我国出口保险公司能够扩大承保范围和保险金额。 (二)实施跨国并购的企业应进一步加强跨国经营与管理的建设 1.实施跨国并购企业应设立全球研发中心。我国企业跨国并购的主要动机之一是获得先进的技术，但中国企业最需要的核心技术不可能通过并购而自动获得。欧盟国家对核心技术设置了技术壁垒。如法律和规定设定即使企业所有权的发生改变，其核心技术也仍然禁止向中国输出。这就是说要消化和应用这些技术需要一个磨合与转化的过程。我国的企业不能只依靠并购来获的技术，还应设立自己的全球研发中心。如华为设立欧洲地区总部→全球研发中心、联想集团总部移师纽约和惠威集团两次移师集团海外总部都说明了设立全球研发中心的重要性。 2.跨国并购企业应与国际的价值链接轨。最大的危机也许是最佳的契机。对于中国企业来说，通过兼并收购，进入全球行业的产业链，通过投资控股，可加快中国的产业与国际产业的价值链接轨。如我国机床企业就是抓住了通过并购实现与欧美的国际产业的价值链接轨。大连机床集团以近千万欧元的代价完成了对德国兹默曼有限公司70%股权的收购。沈阳机床股份公司重新启动破产的德国希斯。这些成功案例表明了我国的企业在并购时应抓住被并购企业的价值链高端，通过并购有助于我国企业与国际的价值链接轨，同时除了能获得技术外，还能获得现成的研发团队、营销渠道和国际知名品牌等相关资源。 3.实施跨国并购的企业应以品牌作为开拓和占领国际市场的重要载体。除了技术上的需求以外，知名品牌应作为开拓和占领国际市场的重要载体。我们不能仅仅满足于做"世界工厂"，随着经济的发展，品牌应成为我国企业对外直接投资开拓外需市场的重要载体。品牌的建立可以使我国从传统的初级产品形成有设计、有质量的品牌产品。通过跨国并购，可以为我国企业随后的国际化发展奠定基础，我国企业就可以初步形成一个跨国公司的构架。当企业作为我国直接投资的实施者日益壮大后将有助于发展我国的对外直接投资和扩展我国的外需市场。

③ 沙钢是怎样孕育非钢竞争新优势的

那么，沙钢的非钢产业，正在怎样孕育着沙钢的竞争新优势？ 非钢布局以反哺为目的 “我们追求的，是一个'大钢铁’的概念。”沙钢集团常务副总裁、党委书记沈彬告诉《中国冶金报》记者，“原来我们说到钢铁，就是制造、销售。现在随着市场形势的变化，不管是延伸产业链、发展现代物流业，还是金融投资，等等，都已经成为'钢铁’这个概念的有机组成部分了。我们沙钢搞多元化的目的，归根到底，还是要提升'钢铁’的内在实力和综合竞争力。” 21世纪初开始，随着中国钢铁工业的快速发展，铁矿石资源受制于人的局面越来越严重。和其他钢铁企业一样，沙钢也走上了海外寻矿之路。 2005年，沙钢集团在澳大利亚成立全资子公司沙钢(澳大利亚)有限公司，联合武钢、马钢、唐钢、日本三菱商社，与必和必拓矿业公司合作，携手开发澳大利亚威拉拉铁矿项目。该项目位于皮尔巴拉地区，拥有 1.75亿吨优质赤铁矿储量，每年可向中方投资者供应1200万吨优质纽曼铁矿石，其中沙钢可获得250万吨。沙钢对该项目的投资额为2174万澳元(约合1574万美元)，结果用不到4年的时间即收回了投资成本。 2007年9月，沙钢斥资约 1.08亿美元，收购英国斯坦科控股公司旗下的澳大利亚萨维奇河铁矿(又称ABM项目)90%股份。该项目位于澳大利亚塔斯马尼亚岛北部，为一处露天开采的磁铁矿，拥有资源储量1.88亿吨，可年产230万吨高炉球团和8万吨铁精粉。2008年，沙钢集团将ABM项目股权注入澳大利亚上市公司格兰奇资源有限公司(GRR)，并通过定向增发3.8亿新股及此后的一系列资本运作，实际拥有格兰奇公司46.7%的股权，成为该公司最大股东。 “目前，从投资收益角度讲，沙钢在格兰奇公司的投资回报率也超过200%。”沈彬告诉《中国冶金报》记者。 2008年11月，沈文荣亲赴澳大利亚，与日本双日株式会社(SRT)以非法人联营的形式，收购位于西澳大利亚奥尔巴尼的南坡项目，格兰奇公司拥有70%的项目权益。南坡项目资源储量约为15亿吨，项目建成投产后，预计年产1000万吨铁矿石。 “当时收购南坡项目的资金，全部来自ABM项目的自有资金，对沙钢来说，几乎是零成本。”沈文荣说，“不过，项目建设的启动资金需要7亿美元~10亿美元，在目前钢铁行业这种市场形势下，我们还不准备开发这个矿山。” 目前，沙钢已锁定海外铁矿石资源总量近17亿吨，每年可获得权益矿350万吨。 “澳大利亚的矿山企业，管理水平和员工的文化素质都比较高，而且矿业基础设施、运输条件好，国家政治经济环境也比较稳定，我们选择在这里投资，风险最小，运营成本也最低。”沙钢集团董事局常务执行董事、总裁龚盛告诉《中国冶金报》记者，“现在威拉拉和ABM项目的董事长和总经理都是我们沙钢派去的，管理很顺畅。效益嘛，我感觉比钢铁要好。” 尽管只有两次海外矿山投资，但这个过程清晰地反映了沙钢布局非钢产业的特点：紧密围绕企业发展需要，选择“肥沃的土地”、寻找合适的伙伴，量力而行地优化配置各种资源，精耕细作，尽可能做到最好。 几年来，沙钢以独资、合资、合作等多种形式，在资源能源、贸易物流、金融投资、产业链延伸、风险投资、房地产等6大领域，投资组建了69家非钢产业类公司，累计完成投资110多亿元，构建起一个与主业有机融合的非钢产业集群。 在这些非钢产业类公司中，有沙钢与山东恒信集团合资建设、已连续4年跻身中国民营企业500强的山东荣信煤化有限责任公司，再加上在山东的另外两家煤焦化合资公司，沙钢获得了稳定的焦炭供应和投资回报，2014年这3家公司实现净利润4.8亿元；有刚刚被中国财务公司协会评为2014年度“创新型财务公司”的沙钢财务公司，其为沙钢2014年财务成本同比下降 2.5亿元发挥了重要作用；有沙钢依托82B优质盘条的原料供应优势与江西新华金属制品有限公司合资成立的张家港新华预应力钢绞线有限公司，依托优质管线钢供应优势与上市公司浙江金洲管道合资组建的张家港沙钢金洲管道有限公司，在拓展出新的盈利空间的同时，也为沙钢产品增加了稳定的销售渠道……这些非钢类公司，既深深融入钢铁主业的发展，又在各自的领域打出了品牌。 “我们一直在有选择地适度发展非钢。”沈彬告诉《中国冶金报》记者，“'有选择’，就是重点选择与钢铁主业关联度大的行业和产业；'适度’，就是要保持钢铁的主业地位，实现生产型、贸易型、金融型、物流型等企业的并存共生、良性互动。” 产融结合以效益为核心