上汽集团国际化

A. 上汽集团名下都有哪些汽车品牌

上汽自主品牌有：大通、荣威、名爵、五菱、宝骏
合资品牌有：大众、斯柯达、别克、雪佛兰、凯迪拉克

B. 上汽高端品牌发布，传统车企造车的下半场来了！

11月26日，传闻许久的上汽高端品牌L项目终于亮相，并正式定名为智己汽车。

我们再回过头来看看智己汽车，在未来，定位高端豪华电动智能汽车的智己，将为用户提供自动驾驶、全新人车交互、内容分享等方面的体验。目前，上汽集团已在三电技术、智驾技术等方面有着较好的技术沉淀吗，同时，公司与阿里巴巴、宁德时代、华为等大型公司也展开了合作。

所以对于弯道超车这件事，智己汽车还是有一定实力的！

写在后面的话

当前，国内高端电动汽车市场的竞争正在以肉眼可见的速度升级，尤其是“鲇鱼”特斯拉的到来。除了上汽集团，头部造车新势力以及比亚迪、长安、东风等车企，也都推出了高端车型进行布局，并且受到了资本和用户的认可。可以预见的是，在高端电动汽车市场，一场混战即将开始。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

C. 上汽集团全球化发展面临哪些挑战

知识经济时代人力资源管理面临着新的挑战知识经济时代企业经营管理者环境的变化对人力资源管理提出了新的挑战。·技术变革知识经济时代的企业经营环境的变化，首先是技术的变革和全球化的问题。在所有能改变竞争规划的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。技术变革对知识型企业的人力资源管理来说意味着三层含义：第一，人力资源管理的技术条件有了根本性的变化。以往所进行的大量文书事务性工作将为快速的信息处理工具所取代。譬如说，企业的人员招聘和甄选录用工作将会因为的流行而变得方便快捷多了。自动绩效评估系统的出现大大降低了业绩考核的复杂性和人力成本。电子绩效支持体系（EPS）的运用将使得新员工培训的效率大为提高。甚至有人乐观地认为：“只要你知道怎么写支票，你就会知道怎么用Quicken(一种培训软件)。”第二，技术变革意味着知识型企业中，人力资源管理的重心是“知识型员工”，而非体力劳动者和事人员。这些知识型员工不愿意受到严密的监督，更倾向于一种宽松、自由的工作环境；同时，他们的流动性增大，并且力图通过将其才智售卖给出价最高的企业实现个人收入和地位最大化。对于企业的正规制度能发挥多大的效用，他们往往表示怀疑。在这种情况下，企业的人力资源管理的职能和理念都应该有相应的调整和转变。新型的人力资源管理体制应该有助于将知识员工的个人目标及特性与企业可持续发展的整体战略有机地结合起来。第三，技术变革使得员工个人的工作和生活条件发生了显著的变化。远程通信、在家上班、弹性工作制、工作的重新设计等等新工作方法的出现，改变了员工的工作、家庭关系，也为人力资源的考核、培训、激励提出了全新的思路和挑战。·全球化在知识经济时代，技术的革新为企业走向国际市场提供了技术支持。许多企业走出了国界。跨国公司的兴盛带来了经济的全球化和一体化，有的学者甚至认为，无边界组织已经扑面而来。全球化在人力资源管理方面的影响主要表现为：第一，随着企业走向世界市场，跨国界的合作与联盟正在变得日益普遍。这种战略联盟的出现，意味着企业在知识的创造与传播、共享方面找到了一个新型的途径，也使得跨国人力资源战略联盟与竞争合作成为可能。第二，全球化带来了跨文化的交融与磨合。在不久的将来，我们将看到不同民族文化背景的工作团队在同一个项目上进行合作并分享信息。对于企业人力资源管理来说，回应全球化与文化多样化是一个必须面对的选择，管理者不仅要承认文化差异，而且还要重视文化差异其中，一个最明显的例子是跨文化和多元化培训的问题。·组织变革技术创新是知识型企业生存和发展的主导动力，也是现代企业在市场竞争中立于不败之地基本途径和有效手段。然而，技术创新也不是独立存在的，它总是以一定的企业组织结构、制度、文化背景的，同时又会对企业的组织和管理制度的变革产生重要的影响。纵观管理理论和实践的发展历史，我们不难发现，从家长制到直线制，再到职能制、事业部制、矩阵制的发展过程中，贯穿着从集权到分权的转变、从纵向到扁平的转变。与此相适应，人力资源管理也经历了一个从以工作为中心到以人为中心再到以工作和人为中心的相互选择阶段。因此，可以这么说，组织的变革与创新总是受到所处时代核心技术发展约束的，而现代企业的发展历程不但是知识技术革命的扩散过程，也是管理理论和实践的发展创新过程。人力资源管理的发展和变革理论和实践变革这个大背景。近几十年来，企业的技术基础和外部竞争合作“形成了一个组织、管理和策略上的新纪元”。扁平化组织、企业重组、再造工程风靡一时，而企业的人力资源管理体制也逐渐向柔性管理、人本管理体制、团体运作等管理方式迈进。·传统工作分析方法的动摇技术变化、全球化、组织变革对员工工作的最直接影响是传统工作分析方法的动摇。员工的工作性质开始变得模糊起来了（比如说在家上班，弹性工作制）；工作的范围变革更加宽泛了；工作是以工作团队、项目组的方式开展；工作的业绩很大程度上取愉于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系；工作的设定应地体现出“反应荆”的色彩；知识型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。在这种背景下传统的工作分析方法就有些显得时守境迁了，正式的工作说明书，与其说一种工具，倒不如说是一种障碍。由于工作性质的变化，工作的要求和职责权限开始门类得更富有灵活性了。因此，工作规划、绩效评估工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的人力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。

D. 上汽助推“申程出行”，出行服务领域或成新机遇

作者说：继“享道出行”后上汽再推“申程出行”，向出行服务领域转型能否成为传统车企发展新机遇？

“新出行综合体”布局

“未来车企、经销商靠着卖车赚钱的日子将会一去不复返。”长城汽车股份有限公司党委书记、欧了出行董事长张文辉曾在2019年全球未来出行大会上感慨，他认为，2025年以后移动出行服务将成为传统车企利润增长点。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

E. 实锤|上汽高端品牌来了 叫做“智己汽车”

智己汽车，取自《周易》，意为以智慧周全万物，“智己汽车”则寓意缔造人车共生的智慧出行新时代。

显然，“智己汽车”是自蔚来、极狐、岚图等品牌之后，由国内汽车企业发布的又一个高端智能纯电动汽车品牌。

我们不妨梳理一下中国目前已有的高端电动汽车品牌图谱：

极狐汽车，国有企业北汽集团旗下高端智能电动品牌，发布于2016年8月。极狐品牌实际隶属于北汽蓝谷麦格纳公司，这家公司由北汽和麦格纳以51:49股比控制。极狐品牌第一款车型刚刚于今年发布。

领克汽车，吉利汽车旗下品牌领克，发布于2016年10月20日，起初聚焦于燃油车。2020年9月，领克发布全新SEA浩瀚架构，宣布转型电动汽车。

蔚来汽车，品牌发布于2016年11月21日，由连续创业者李斌创立的私营企业，私营公司，美股上市，同时也是广汽、长安等国企争相合资以求“混改”的对象。

岚图汽车，央企东风汽车集团旗下品牌，品牌发布于2020年7月，聚焦高端电动汽车。初创。

从上述品牌看，除了蔚来目前销量和上升势头较好之外，其他品牌均还在摸索中前进。

上汽集团作为首个推出“全球首个量产互联网汽车”的企业，同时作为汽车新四化“电动化、智能网联化、国际化、共享化”的倡导者，此时此刻推出高端智能纯电动汽车品牌并不算晚。

可以预见，中国高端智能电动汽车领域将迎来一场更加惨烈的竞争。

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F. 求一份关于上海汽车集团企业文化建设的调查报告

一、自主品牌文化建设的背景

建设自主品牌是上汽集团提升自主创新能力、提高核心竞争力，加快实现做大做强做响目标的重要载体；整合自主品牌资源、加强体制建设，是上汽集团深入践行科学发展观的重大举措。集团在去年学习实践科学发展观活动中，对自主品牌业务进行了整合集成，实施了一体化管理，组成新乘用车公司，采取“模拟法人、实体运作”，并由上海汽车执行副总裁陈志鑫担任总经理，自2009年1月1日起正式运作。同时，成立捷能公司，专门推进世博新能源汽车项目。

公司目前拥有上海临港、江苏仪征、南京浦口和英国长桥4个制造基地，设计产能年产42万辆，同时拥有上海、南京和英国3个研发中心，现有荣威750、荣威550、MG7、MG TF、MG3等产品，共有员工6000余名，预计今年可实现产销8万余辆，目前正紧锣密鼓研发多个平台新产品，包括新能源汽车，今后几年将陆续面市。

二、自主品牌文化建设目标及挑战

1、文化建设的目标

自主品牌特色文化愿景秉承了上汽愿景“三为两力”，它作为一面旗帜，指引我们持续协调发展。使命为：“以高品质产品，满足用户需求；以国际化视野，集成优势资源；以创新型团队，打造领导品牌。”明确了实现愿景目标必须承担的责任与义务，为确立战略目标提供了依据。核心价值观为“品质至上、自主创新、开放兼容、诚信进取”。简而言之，我们文化建设的目标，其一是视质量为自主品牌生命，持续改善质量，打造令用户满意的优质产品；其二是视品牌为形象名片，持续提升品牌认知度，打造中国汽车领导品牌，并成功打入国际市场；其三是视人才为企业发展源泉，努力提升队伍能级，打造国际化经营团队，切实实现造车育人。

2、文化建设的挑战

自主品牌处于初创期，面临各种困难与挑战。其一，提及自主品牌，市场认为普遍存在“低质低价、技术落后”；提及上汽，业界认为就只能做合资品牌、洋品牌。在诸多非议前，在诸多知名品牌前，上汽自主品牌从中高端起步，打造中国汽车领导品牌，挑战是巨大的。其二，这个团队多文化特点鲜明：各路人员，有各自本身的深刻文化经历；各路人员，有各自本身业务链体系的习惯；各路人员，有各自本身习相近的同事、上下级。这支队伍对新生的自主品牌公司，对统一文化价值理念，带来了严峻挑战。其三，自主品牌责任重大，从小处讲，自主品牌建设关系到上汽的可持续发展；从大处讲，自主品牌建设更是关系到国家利益、民族兴衰！我们充分认识到自身肩负的重担，充分认识到攻坚自主品牌建设，确确实实是匹夫有责，不仅我们这一代人要有责任，还要把这个责任传给下一代人。

三、探索自主品牌文化建设的核心内容

1、做响品牌，树立中国汽车标杆

实行双品牌运作，辐射各类消费人群。我们的双品牌运作，是推出上海汽车为母品牌，探索一条创新的差异化营销道路，无先例可考。而且，目前我们两个品牌均处于弱势，网络营销能力脆弱(同时缺乏售后盈利支持)，我们通过联合，做强做大，最终达到提升品牌形象和销量的目的。

上南合作之初，随着名爵品牌纳入上海汽车自主品牌管理范畴，我们基于两大品牌的品牌特性，基于主流市场、个性化市场的规划，基于双品牌的分工与协同，完成了品牌间的差异化定位。我们将荣威品牌的核心价值定位为“贵雅亦激情”，其目标核心人群的情感诉求为品味、理性、进取，拥有“积极上进、有品味”的特征，这类人追求明智购物和高性价比；荣威品牌的目标是建设成为中国主流轿车品牌，覆盖主流人群。我们对MG品牌的定位为“高附加值的个性化运动型轿车”，核心目标人群界定为个性化强的感性人群，这类人的特点是感性、随心所欲、不受束缚，喜欢炫耀，追求新潮时尚，较少关心价格和成本。MG品牌的核心价值为“让心跳加速”，在今后的产品规划中，也将一直秉承动力强劲、性能优良、强调驾驶乐趣的品牌特点。

2、做精质量，永葆企业生命力

坚守生存根源，质量是自主品牌生命。公司董事长胡茂元指出：“在质量问题上，要始终牢记责任重于泰山”；公司总裁陈虹要求：“工程师要首先从提升现有产品质量做起”。这说明了集团领导对自主品牌提升产品质量的极端重视。质量工作作为2009年自主品牌所有工作的重中之重，从产品开发设计这个源头开始，在整个业务链上培养、强化质量意识，树立“质量是自主品牌生命”这样的基本理念。对于处于品牌建设初期的荣威、名爵品牌来说，产品质量是当前头等大事。我们所选择的自主品牌发展道路，走的是中高端路线，购买我们产品的消费者对产品质量有很高的期待。同时，对于没有基盘客户、从头开始建设的品牌，良好的用户口碑对于品牌形象的提升有着举足轻重的作用。品牌的奠基石就是质量！在自主品牌曲折的发展道路上，全体员工深深感受到了质量的重要，可以说，“质量是自主品牌生命”理念已经深入人心。

强化质保措施，为打造精品提供保障。一是统一质保业务管理模式。二是加强新项目质量策划。三是加强外购件质量控制。四是加强制造质量控制。

细抓各个环节，永恒追求精益求精。质量工作无小事、细节决定成败等理念深深烙印在员工工作行为上。在工厂，“300%检查”不是简单口号，而是体现在实际行动中，确保质量问题不外溢。

3、做优人才，打造国际化团队

推进五个统一，提升资源效能。上南合作后，结合南汽集团的具体经营模式和业务发展需求，我们立即启动了南汽的内部控制制度和流程建设，使南汽融入上汽管理模式；同时提出“百日整合”计划，明确上汽、南汽间的管理接口，确定了一体化的业务流程和推进“五个统一”的一体化管理措施。我们充分发挥资源优势，在临港、南京、仪征3个基地开展工作对标活动，相互学习、相互促进、相互提高。

结对攻坚AP11，提高协同能力。AP11项目，是“上南合作”后第一个真正意义上的全新战略车型，是检验“五个统一”成效的试金石，是向外界展示“上南合作”丰收硕果的最好平台，关系南京基地经济扭亏、打好翻身仗的重要保证。就AP11项目本身而言，“全新平台、全新车身、全新发动机、全新生产线、全新的团队”，项目的规划由上海团队完成，而实施则由南汽开展，这对两地的沟通、衔接提出了更高要求。在实施过程中，存在着“难度高、时间紧、任务重”的特点。党委紧抓项目中的工作难点，开展结对攻坚活动，针对项目中风险大的子项，结成10对对子，在5月份举行了庄重的签约仪式，迅速形成一支跨地域、跨部门的合作团队，把AP11项目的成功视作共同目标，做到“同一项目 同一团队”，携手共进。

准军事化管理，打造战斗力队伍。在临港基地，准军事化管理成为企业文化的有机组成部分。一是员工入司培训，军训就是重要一课。二是生产现场上，严格执行“5S”管理。三是凡参加集体活动，都按队列出席。四是对待工作任务，坚决服从执行，并且高效准时完成。准军事化管理培育了员工的良好习惯，也培育了一代新人，使员工成为一支严守纪律、具有很强执行力的团队。

G. 上汽集团荣威汽车投诉电话是多少

上汽集团荣威汽车客服投诉热线：400-620-0068 、800-820-0068。

如果投诉也可登录上汽集团荣威汽车官网，进行网上投诉。

预约试乘试驾专线：400-670-1220。

荣威的品牌口号为“品位、科技、实现”，表达了上海汽车以国际化的视野、创新的理念传承国际汽车的先进

技术，以民用车科技为核心，打造国际品牌新经典的决心和信心。

(7)上汽集团国际化扩展阅读：

上汽乘用车服务品牌"尊荣体验"，诞生至今，始终秉持以人为本， 专注服务的宗旨。我们深信，每位消费者都是独一无二，所以我们致力于在标准、 专业的体系之下，创造具有差异化、人性化的服务，主动走近您的生活，让专家变得亲切而不陌生，为每个家庭创造更多悦享生活的瞬间。我们专注服务，您专心生活， 上汽"尊荣体验"的使命所在，我们将在每项服务环节中，为您始终贯穿，完美实现。

服务承诺：

维修进度承诺：对在售后服务中心等待维修的客户，提供每小时车辆维修状态告知服务，让您及时了解车辆维修进度信息。

费用透明承诺：配件及常用维修项目价格公示，费用全透明，让您明明白白为爱车保养维修。

来店免检承诺：对每辆进店车辆实行12项常规、8项深化行驶/安全性免费检查。及时发现车辆存在的隐患，给您贴心建议，使车辆始终处于良好的使用工况。

旧件公示承诺：售后服务中心秉承让车辆维修保养透明公开的理念，提供旧件展示服务，让您对维修保养眼见为实，对爱车了如指掌。

返修保证承诺：若出现与上次维修内容相同的返修，我们为您提供免费上门取车服务，并且维修工时费对折。

修补漆质保承诺：每一辆荣威/MG都将享受修补漆终身质保承诺，这种品质保证将涵盖底漆、清漆以及各种工序中的涂料产品，为您免去后顾之忧。

服务内容

诚信/质量保证 Credibility and Honesty / Commitment of Quality：维修技师原厂培训、原厂纯正配件、T5检测设备、 配件价格全透明、多级维修质检控制。

沟通/舒心 Communication / Comfort：专业舒心的服务流程、00客户关怀热线、第三方客户满意度调查、 三日内售后跟踪。

便捷/用车成本 Convenience / Cost：全年多次尊享呵护免检活动、保养提醒关怀服务、24小时道路援助、预约服务、有竞争力的配件工时价格。

参考链接：上汽集团荣威汽车-官网

H. 一个中国企业如何成功实现国际化，有案例最好

bbs.ebookee.net/thread-174645-1-1.html
[标题] 中国企业跨国并购10大案例
[作者]

[内容简介] 《中国企业跨国并购10大案例》是一套收集改革开放30年，中国企业实践中具有标志性实践的案例集合。丛书采用准教学案例之形式，将教学案例与研究案例有机结合，力求提高案例的现实意义和理论意义。本案例集涉及10家企业及其众多跨国并购案例。案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第一机床厂、中联重科、上海电气），既有成功的经验，也有失败的教训，可供不同行业的企业参考与借鉴。 本丛书的受众群体为全球商学院的教师、学生，以及企业管理者。 中国企业发展研究院以“研究中国企业的创新案例，记述中国企业的奋斗历史，总结中国企业的管理思想和传播中国企业的商业智慧”为己任，忠实履行历史赋予的企业创新的研究者、企业历史的记述者和管理思想的总结者的使命。 中国企业发展研究院以创新的院企“双赢”合作新模式，提供项目、基地、联盟、捐赠和战略等多种途径的合作，共同营造企业研究与企业实践的互动服务平台、中国企业历史与文化的传承推广平台和中外研究机构和学者的交流合作平台，进而不断提升中国工商管理教育的水平、提炼中国企业的管理思想和理论、提高中国企业的领导和管理能力，力争成为世界一流的基于中国企业实践的综合性、国际性和权威性的研究机构。
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I. 什么是中国企业国际化的驱动因素求开题报告

找这本书看看

中国企业跨国经营战略目录
内容提要
编辑推荐
作者简介
目录

作者：石建勋,孙小琰
ISBN：10位〔7111229924〕 13位〔9787111229926〕
出版社：机械工业出版社
出版日期：2008-1-1
定价：￥48.00 元
[编辑本段]内容提要
本书在借鉴和综合国内外有关跨国经营战略理论研究的最新成果、总结作者近年来有关中国企业跨国经营战略与案例的基础上，将理论研究与案例分析紧密结合，总结归纳了改革开放以来中国企业跨国经营与发展过程中遇到的理论与现实问题。通过案例讲理论，提出了不同类型企业跨国经营的战略选择和具体的操作方案，便于联系实际学习和企业借鉴，具有较强的知识性、针对性和应用性。本书内容新颖，涉及面广，信息量大，不仅适合在校大学生、研究生等各类在校生学习使用，也非常适合企事业单位的领导和广大管理工作者、政府机关各级领导和工作人员阅读参考。
[编辑本段]编辑推荐
本书把握全球化时代国际竞争的新趋势，结合中国企业跨国发展的最新实践，研究了中国企业跨国经营战略的理论，例举了大量案例，提出了具有可操作性的方案： 中国企业跨国经营战略困境与对策； 中国企业跨国经营的成长战略选择； 中国企业跨国经营的并购整合战略； 海尔集团跨国经营发展的三个阶段； 上汽集团为什么要购买英国罗孚汽车； 联想集团公司的“产品——市场型”跨国经营成长战略； 中石油的“资源——生产型”跨国经营成长战略； 中兴通讯的国际市场进入战略； 中国企业应诉美国苹果汁反倾销胜诉经验； 浙江万向的美国并购攻略； 中海油服在海外成功上市实现资本的国际化； 上汽集团并购韩国双龙的后续整合经验。
[编辑本段]作者简介
石建勋：同济大学经济与管理学院教授，东南大学管理学院兼职教授，中国青年企业家协会常务理事。此前曾长期担任大型企业集团和上市公司主要负责人以及一些企业的管理和投资顾问。注重理论与实践相结合，曾发表经济与管理论文四十多篇，出版《中国企业家的股权革命》、《美国怎么了——美国公司丑闻全景透视》、《战略规划中国跨国公司》、《突出重围——中国企业跨国发展战略与案例》、《中国企业国际资本融资》等专著七部。主要教学与研究方向：世界经济与公司战略、投融资理论与实践、企业理论与企业管理、劳动经济学、人力资源管理、创业管理等。
[编辑本段]目录
前言
编辑手记
第一章中国企业跨国经营的环境分析及战略意义
第一节中国企业跨国经营环境分析
第二节全球化为中国企业带来的机遇与挑战
第三节中国企业跨国经营的战略意义
复习思考题
案例格兰仕：“中国制造”比较优势的发挥
案例康佳集团的开放型渐进式跨国经营战略
第二章中国企业跨国经营的一般理论综述与实践总结
第一节企业跨国经营的一般理论综述
第二节中国企业跨国经营的历史和现状分析
第三节中国企业跨国经营优劣势分析及发展前景
复习思考题
案例中国远洋运输总公司：世界最大的船东之
案例海尔集团跨国经营发展的三个阶段
第三章中国企业跨国经营的总体战略规划
第一节中国企业跨国经营的战略选择
第二节中国企业治理的国际化差异与对策
第三节中国企业国际竞争力的提高与战略选择
复习思考题一
案例海尔集团国际化的秘诀：海外成功本土化
案例上汽集团买回罗孚：启动海外研发机构
第四章中国企业跨国经营的成长战略选择
第一节产品——市场型成长战略
第二节资源——生产型成长战略
第三节一体化成长战略
第四节战略优势的识别与强化
复习思考题
案例中国石油天然气总公司的“资源——生产型”跨国经营成长战略
案例联想集团公司的“产品——市场型”跨国经营成长战略
第五章中国企业跨国经营的区域布局战略
第一节影响经营地点选择的因素分析与评价方法
第二节目标国家的筛选与评估
第三节进入方式及其定性选择分析
复习思考题
案例中兴通讯的国际市场进入战略
案例上海服装集团公司的海外投资战略
第六章中国企业跨国经营的出口及品牌营销战略
第一节中国企业跨国经营的国际市场拓展战略
第二节出口战略制定与实施
第三节中国企业国际品牌战略的实施与管理
第四节中国企业的反倾销战略实施与管理
复习思考题
案例华为的成功海外战略：一个国际化品牌的成长故事
案例中国企业应诉美国苹果汁反倾销胜诉纪实
第七章中国企业跨国经营的投资合作战略
第一节资本的国际化战略
第二节对外投资合作战略
第三节海外生产战略与管理
复习思考题
案例金城集团的跨国经营与投资企业管理
案例中海油服在香港成功上市实现资本的国际化
第八章中国企业跨国经营的授权经营战略
第一节授权经营的战略意义
第二节授权经营的战略选择
第三节对外授权协议与管理
复习思考题
参考资料海外主要特许经营市场发展现状
案例肯德基特许经营的中国战略
第九章中国企业跨国经营的并购整合战略
第一节跨国并购的理论与近年来全球跨国并购的特点
第二节中国企业跨国并购的现状
第三节中国企业跨国并购面临的战略困境与战略选择
复习思考题
案例上汽集团并购韩国双龙的后续整合
案例浙江万向的美国并购攻略
第十章完善中国企业跨国发展政策法律体系的对策建议
第一节鼓励和规范企业跨国经营的政策演变过程
第二节现行境外投资管理体制存在的问题
第三节完善“走出去”政策法律体系的对策建议与方案
复习思考题
参考资料美国、韩国、新加坡促进企业对外投资政策及启示
案例国际著名跨国公司的战略调整与企业再造
参考文献

J. 上汽朱军：只有量足够大，做平台才有意义

“我是做技术的，谈行业形势不太专业。”在2020年百人会上接受媒体访问的嘉宾，不可避免都被问到对2019年行业的看法。虽然自谦，但上汽集团副总工程师朱军依然从一个技术人员的角度谈了很多。

2019年，新能源市场迎来首次连续六个月同比负增长，身处其中的各大车企也面临着巨大的销量和经营压力。

以销量翻番作为自己2019年销量目标的上汽乘用车，去年1-11月累计销量6.4万辆，全年大概率同比负增长。

不过“体内损失体外补”，上汽新能源领域去年在国外市场拿到了不错的成绩，目前上汽的新四化战略已经做出调整，增加了国际化，据朱军介绍，今年还将继续拓展海外市场。

以下为访谈实录，在不改变原意的情况下，第一电动网做了部分删改。

媒体：现在特斯拉进入国内之后价格降到30万，想问一下中国品牌的品牌价值优势是不是会受到打击？您如何看待中国品牌未来的竞争格局？

朱军：我是搞技术的，从这个方面来讲，应该说像特斯拉这个品牌他是在30万之内，但是跟我们主流市场15万左右的价格区间还是有比较大的差距。当然，随着消费的升级，可能现在买15万左右车的人，过五六年以后就有能力买30万的车。

所以我认为高端品牌的影响是有的，对我们市场份额影响不是那么直接的，是一层层传递下来的。

我们去年下半年开始向国外市场走，我们发现中国的产品还是很有竞争力的，在国内市场卖15万左右的车甚至15万以下的车在国外市场卖30万还是有很多人买的。我们的EZS在泰国、英国、挪威、荷兰都已经开始售卖，以后再往南欧这个方向走一走，这个价格差不多都是30万人民币。去年下半年10月份开始售卖，几个月时间我们对外公布的数字是14000辆，我觉得大家不要太多的担心，本来中国市场就是最大的汽车市场也是竞争最激烈的市场，如果我们汽车行业的人经不起这样的竞争，说特斯拉如何如何，就没有意义了。

媒体：2019年插混市场不太好，您怎么看这个事情。合资车企插混引进来，包括上汽包括整个行业车企的压力是怎么样的？

朱军：昨天欧阳老师也说插混是一个过渡，我也同意，前提是纯电的技术进步要非常快。因为插混有他的原理，他跟混动比是有50-70公里纯电动，正常的上下班通勤使用的话就可以用电，但是如果基础设施不那么完善，或者偶尔到了不熟悉的范围，充不上电也不用担心，照样能开。另外政策上来看跟燃油车比他还是有新能源积分的。对于消费者来说用他的纯电功能使用成本还是跟电动车一样，相比传统车有大幅下降。所以无论是和混合动力车比较，跟纯电动比较，跟燃油车比较，他都有独特的特点，就是中庸。

没有电当混动车用，有电的话当电动车用，无论怎么样用，整体比燃油车动力性响应性还有使用成本要好一些，还是有相当一段时间的市场。但为什么说他是过渡性产品，因为现在的电池还是太贵，如果电池很便宜了以后，跟电动车比插混车不具备优势的时候，就会被替代掉，但是还是有一些特定的场景是替代不掉的。所以我认为不是简单说一个过渡产品就不做，这个过渡期可能很长比如十几年的话，那是一个重要的产品。

关于合资品牌进来的问题，现在实际上自主跟合资在一般家庭用车都在十万到二十万区间，界限已经不那么分明了，我们一些自主品牌做得好的车企，产品价格已经高于某些合资品牌，所以这倒不是一个问题，问题还是市场需求。像大众推出的帕萨特及途观插混车，在市场上与荣威公平竞争，大家相差不是很大。

媒体：今年3月份开始纯电EZS都开始往国外走，我想问一下上汽现在新能源汽车这一块技术方面跟国外相比走出去的优势有哪些？目前的情况是什么样的？请详细介绍一下。

朱军：上汽的新四化战略后来做了一个调整，增加了国际化。EZS走向世界是我们国际化一个部分，实际上接下来我们会有很多车型会出去。再看我们国内，实际上这几年面临严重的产能过剩，如果汽车工业要再继续发展的话，在内部关起门来在一个存量市场竞争会很惨烈，而且这个结果是大家不愿意看到的，就是大家为了抢市场份额压价，价格越做越低，品牌形象不会往上走。但是真正的汽车行业利润空间是在最顶上面那百分之几的车。所以上汽想国外市场还有很多市场值得开拓，比如说印度市场，可能跟中国十多年前二十多年的市场差不多。另外一个就是欧洲主流市场，我们觉得他也是有层次的，两三万欧左右的车是他们最主要的选择。

对欧洲市场来说，2020年如果一个OEM在欧洲销售的车达不到二氧化碳排放均值，每一克二氧化碳要罚95欧元，这是一个巨大的罚款。根据现在市场销售所有车平均二氧化碳指标来看，应该今年会被罚600多亿的欧元，这是一个巨大的政策压力。按照法规执行的话，到2030年左右欧洲市场必须要销售大概30%左右的电动车才能弥补这个缺口，这是一个机会。

大家可以看到前几年特斯拉在美国加州讲积分卖给宝马奔驰，尤其是在加州卖豪华车的OEM，一辆车的积分是上万美元，现在也会出现类似的现象，可能没有那么高，因为当时做新能源车的企业量比较少，现在这个数量开始起来了，但是积分还是很值钱。实际上在中国我们也有这个压力，但并没有说超一克罚多少人民币，欧洲这一点比中国更明确一些。美国退出了巴黎协议，他们整体上不搞这个。

关于电动车在中国市场的竞争，实际上中国电动车市场远远没有进入稳定成熟的阶段，全世界汽车行业的零部件企业都没有为这个做好准备。相对来说，中国前几年财政补贴政策，民间的投资坚定性，使得我们的产业链总体来看还是很强，可以说是最强的。但不能从每一个单向来看问题，把整体新能源零部件整体竞争能力来看，中国市场应该是不大的。所以这个也为我们新能源车走出去创造了比较好的条件。

媒体：关于上汽跟广汽的合作在技术层面上有哪些内容？

朱军：这个合作具体内容还正在讨论中，上汽跟广汽在发展理念上比较相近，我们都处在经济比较发达的南方地区，共同认识都是汽车的方向是智能化、网联化，用软件定义汽车。这些投入是巨大的，可能比电动化的投入还要大。不做的话有可能被淘汰，做的话以上汽现在的规模、以广汽的经济实力，把所有的钱拿出来，可能还会把公司带到一个财务上很紧张的状态。所以说在这些未来机会领域里,可以看到一汽、二汽、长安他们在进行合作，大众最近他们要成立一个专门负责软件的部门，那个部门工程师是1万名，他第一步就是发展软件公司。

你要知道，在中国一个软件工程师大约四五十万人工成本，不是很好也不是很差，但是在国外可能还会更多一些，一万个员工光一年的人工开支就要四五十亿欧，这样才可以支撑起未来汽车软件整体体系。这个是一系列的东西，中心数据越来越大了，然后智能化的程度越来越高了，车上各种感知的元器件越来越多，带回来的数据要快速的运算分析。所以我们跟广汽之间的合作，我觉得不要拿短期某一个项目某一个零件来看，而要从长远来看整个中国的汽车行业，即使中国市场有3000-4000万辆一年销售的规模，也不足以支撑现在那么多家公司，这个规律是逃不了的。全球一年一亿多辆车，以后就是十家汽车公司，其他小的都是在这个集团里面互相结盟，没有这样的规模就没法支撑那么大的研发开支。

媒体：想请您从技术角度谈一下，在纯电领域有哪些空间来应对无补贴时代。

朱军：我一会儿有一个发言，我也会说一些数据，消费者买车是用这辆车全生命周期的成本来比，如果用纯电动车全生命周期成本会更少一点的话，没有国家补贴大家都会去买电动车。现在电动车的购置成本高，残值又低，大家都不愿意去买，所以要靠国家补贴来推动，靠政策来强推。

我们现在来看这个状况会不会改变，第一个消费者的观念对电动车残值低的问题，可能几年以后就会完全改变，最后是电动车的残值比燃油车要高。现在的情况是，电池用两三年以后寿命衰竭很厉害，因此残值就不高。我们现在行业正在做的事情是让电池用不坏。车用动力电池可以不像你们电脑电池手机电池两三年就得换，车用电池就是用不坏。特斯拉在出100万英里的电池，我们也在搞100万公里的电池，我们觉得这个技术上的可能性，90%以上把握是可以做到的，只不过是以前对这个认识认知上面，技术上的进步没有达到这个程度。前几年是为了追求能量密度，为了追求对成本的控制，这一块并没有投入很大的精力。但是如果可以产生巨大的价值，价值就在于电池用不坏，我就可以用两次，用三次，用他去做储能，做另外一个车，在车上体现不出大的差别，所以说这个车的残值会比较高，这是一个方面。

第二个就是成本还是偏高，这个原因就是我们还处在婴儿期，电动汽车现在也是不到全球市场份额的2%，这个跟内燃机车90%多的占比是不成比例的。技术也在进步，我们看到过去五年电池系统成本从每瓦时四五块钱降到了今天一块钱以下，2019年普遍在1块钱左右，2020年应该是在9毛钱左右，这个成本的空间还是有的。我们认为电池包成本在六七毛钱左右就可以了，我们不是讲高端车，就是讲一般普通的十万块钱的家庭轿车。

媒体：上汽现在纯电平台开发怎么样？

朱军：不能为了平台做平台，怎么做平台，这个是我们要想清楚的。实际上很多汽车厂商都说做平台，一共就这么点销量谈什么平台。做平台，最重要要有销量，这个是平台的原意，有些企业没做几年好几代平台都出来了。

平台这个事情我们想了十年了，但最后要向现实低头，像我们做的这个MARVELX就是完全新的，所有的零件都是新的，有这么大的一个投入实际上开销是非常贵的。我们想了好多年，当然现在开始看看各方面条件都比过去越来越好，所以我们真正平台化的产品现在先从平台化共用零部件开始开发，我们都已经想清楚了且动手做了，至于什么时候投产不太好说，大概是在2022-2023年。

做平台都是不容易的，我要同所有的合作伙伴一起往这个方向走，投入是巨大的。这两天我们一直在定义做什么样的平台，基本上我们在这方面已经想清楚开始做了。如果今天看不到有竞争力的东西，我们不可能去下那么大的赌注。

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