㈠ 求:万科集团房地产绩效管理流程
1. 如何建立绩效管理体系？
企业开展绩效考核的前提，必须具有明确的战略目标、规范化的运作流程、良好的企业文化和共同的价值观。就绩效管理开展的过程而言，完整
的绩效管理过程是以绩效考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段来展开的。
如何建立有效的绩效管理体系呢？
■建立必要的基础管理环境和条件
我们常说没有计划（目标）就没有考核，没有预算就没有考核，没有责权明晰的运作流程也没有考核。目前很多企业的绩效管理工作效果
不佳，很大程度上不在于绩效考核制度流程、绩效考核指标制定得不够完善，而往往在于没有建立好企业开展绩效管理体系所必须的前提基础环
境和条件。
■制定有针对性的绩效考核指标体系
绩效管理的核心是考核指标体系的制定。针对目前国内大多数房地产开发企业管理现状和水平而言，绩效考核指标体系的制定一定要符合
现状，突出重点，不可完全照抄照搬其他行业或者同行业其他企业的考核指标。一般而言，目前房地产项目开发的控制重点在于按计划和目标成
本完成项目的开发目标，并尽快实现项目销售，资金回笼。那么，我们在绩效考核指标体系设计中，就要重点关注销售收入、成本、项目开发节
点等关键指标的完成情况。
■加强绩效考核全过程的管理，完善绩效管理循环
克服和避免重绩效实施和考核环节，忽视绩效计划和绩效反馈环节的情况。
当然，在绩效管理体系建立和实施的过程中，企业决策层的重视和支持是最重要的保证。
2. 如何设定绩效考核指标体系？
绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
a) 绩效考核指标制定的原则：
■战略导向原则
■系统化原则
■聚焦原则
■平衡原则
b) 绩效考核指标体系的主要内容
一般来说，一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容：
■业绩考核，指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核。业绩考核考核的方法有很多种，如BSC、KPI和工作目标
（MBO）等。不同的企业可以根据实际情况选择。需要注意的是，由于房地产开发具有周期长的特点，所以在进行业绩考核时应也别关注基于开
发计划分解的各项工作过程目标的完成情况对业绩考核指标的影响，以体现“结果考核和过程考核并重，以过程考核促进结果考核”的目的。
■能力考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；
■态度考核——衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。
c) 制定有针对性的绩效指标体系
制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。以万科为例，其绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序
和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包括副总）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计
分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。
在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。
某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法：
■对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次；
■主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上；
■考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％ 、60％ 、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多
于7人必须有一人是需改进；
■考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属
于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；
■对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右；
■员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。
3. 如何对团队进行考核？
有不少企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员
工培养“个人独专”意识，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。作为需要部门之间、岗位之间充分协调配合的房地产开发活动，如
果过分强调落实到个人的考核，忽视周边绩效问题，往往后造成不良的结果。
从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的
实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。
此外，在部门内部各位员工绩效考核等级分布，可采用个人绩效与部门绩效线挂钩的比例控制法，也可采用一定的修正系数来根据部门绩效
调整个人绩效等级等方法来加强对团队的考核。
4. 如何实现对高层/中层/员工的考核？
a) 采用有区别的考核指标体系
例如：万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。万科
在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，
第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人
考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当 年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬
度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样
一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资
源部为例，一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作
为人力资源部关键的指标。
b) 采用有区别的考核
太多了,写不完......空间看吧
http://blog.sina.com.cn/s/blog_64057f840100p4kr.html
㈡ 跪求万科公司的绩效考核方案
绩效考核管理制度
一、绩效考核的目的
（一） 促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。
（二） 增进沟通，促进员工成长。
（三） 完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。
（四） 为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
二、绩效考核的原则
公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进
三、绩效考核实施细则
公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：
（一）考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。
（二）考核周期
每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。
（三）考核流程和种类
考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。
（四）考核的依据
考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。
公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；
部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。
部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。
（五）考核指标说明：
1、业绩指标考核（占70%权重）：
业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
2、 行为指标考核（占30%权重）：
（1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。
（2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。
3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例
（1）非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表一）。
评分标准 对应分值
(X) 考核等级 占部门人数的比例
（参考值）
不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 10%
达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心。 78≤X<85 1.1 15%
基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求。 70≤X<78 1.0 60%
离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受。 60≤X<70 0.9 10%
比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8 5%
表一
（2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。
评分标准 对应分值 考核等级
不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业绩，完全可以作为其他部门的典型表率。 X≥85 1.2-1.3
达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心 。 78≤X<85 1.1
基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好。 70≤X<78 1.0
离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受。 60≤X<70 0.9
比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8
表二
4、绩效考核表的使用
（1）A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。
（2）B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。
（六）关于考核等级的特别规定：
1、对非部门第一负责人的特殊规定。
（1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考
核等级不高于1.0。
（2）以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—0.2不等：
受到公司内部或外部客户的有效投诉。
出现工作失误。
有明显违反公司相关制度的行为。
（3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.9。
（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。
2、对部门第一负责人的特殊规定
（1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的重要工作计划，则部门第一负责人当季度考核等级不高于1.0。
（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
四、绩效考核结果的运用
（一） 考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。
（二） 考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
1、 连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于1.0，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理。
2、 连续两个季度超额完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数在1.1（含1.1）以上，有薪酬福利晋级资格。
3、 年度内累计2次（含2次）以上季度考核系数不足1.0，公司有权予以薪金降级处理。
（三）了解并判断员工接受培训的需要和评估培训成效的标准。
五、绩效面谈制度：
（一） “增进上下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。
（二） 绩效面谈的作用：
1、 通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响。
2、 通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工改进工作绩效。
3、 通过绩效面谈，及时反馈考核结果。
（三） 绩效面谈的频率：
每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。
（四） 绩效面谈的内容：
包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标准，未来公司、部门以及被考核人个人的奋斗目标，肯定过去的成绩，提出工作中出现的问题以及改进的方法。
（五） 绩效面谈后的记录：
作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面谈结束后，被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工作评价直接提交总经理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部门的考核、管理工作进行评估的依据。
六、甄别和申诉：
保证考核的公正性，总经理办公室对各考核人提交的计划完成情况做有效甄别，重点为对各部门的“优秀”和“需改进”员工的确定。同时甄别全公司范围内的重点“优秀”和“需改进”员工，据此采取有效的管理措施。
员工对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系工作人员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与员工进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。
七、本制度的解释权归总经理办公室。
东莞市万科房地产有限公司
总经理办公室