1. 求帮忙！请问有谁能告诉我许继集团的本科生待遇以及五险一金的百分比，我签了许继，所以想了解一下具体情
最近在搞2011年的校园招聘,应届毕业本科生去那里工作做会计具体如下:
岗位职责:职责:录入、审核凭证,核对科目余额,生成财务报表。<br> <br> 待遇:三险一金。实习期间月薪1000元。 岗位要求: 限全日制一类大专院校或本科院校的专科,2010届毕业生。计算机2级以上。专业为会计学、财务管理学、审计学、会计电算化,其他专业免谈。<br> 忠诚、塌实、认真、负责;思维活跃、善于沟通,团结同事。<br> 扎实的专业基础知识;较强的文字表达能力和语言表达能力;<br> 在校期间获得过奖学金及担任过学生干部的优先。
给你参考下.
2. 为什么企业要实施绩效管理信息系统
不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。我们可以从中发现共性，总结绩效管理的主优点。
一、海尔集团：
1、 目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1、 通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、 在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1、 根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、 考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、 全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1、 与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、 采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、 人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1、 绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、 单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、 注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
3. 绩效管理做的比较好的企业有哪些
您好，
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
4. 现代管理技术论文案例
案例探讨：许继集团可持续发展的激励机制
企业概况与可持续成长的激励机制战略历程
河南许继电器集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。
许继集团的前身许昌继电器厂，这是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的一家老国有企业。1993年改组为许继电器股份有限公司。1996年建立了母子型的许继集团有限公司，开始向现代化大型企业集团迈进。许继集团下属21个子公司，其中许继电器股份有限公司，于1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名（占员工总数的52%），硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。
1985年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变——产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变和内部机构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许继集团利润总额1984年为210万元，1999年达到1.7亿元，16年增长了79.95倍；销售收入由1984年的1920万元，增长到1999年的14.5亿元，16年增长了74.5倍。国家对许继集团的总投资为1200万元，到1999年许继集团的国有资产总值30多亿元，国有资产增值249倍。许继集团以占全行业20%的职工，占领了国内40%的市场，创造了行业80%的效益。
许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的人力资源发展战略和有效的内部分配激励机制。
探索形成阶段（1978年——1990年）。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人才的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开始探索企业人才培训的途径和方式。1985年，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献”的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制。
发展完善阶段（1991年——1995年）。1991年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。
规范提高阶段（1995年——目前）。1995年以后，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始着手实施“人才工程”，加大了引进高科技人才的力度，以高薪向社会公开招聘所需和各类人才（在实习期内本科生年薪1.5~2万元，硕士年薪8万元，博士年薪12万元，博士后年薪18万元），同档次人才许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市10%左右，同时积极创造适合人才成长的环境。这些举措大大加强了科技研发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。
许继集团可持续成长的人力资源发展战略内容。
许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为3个方面：1）多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；2）着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；3）科学的评价体系和有效的激励分配体系。
许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等；不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优秀的科技人才。
为了贯彻实施可持续成长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，实行“职工持股制”，以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份，集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份，与内部职工股结成利益共同体；内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份（简称认购股）、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份（以下简称积累股）与科技股三部分组成。其中，积累股是许继集团拿出1997年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分3000万元，即3000万股；科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份，科技股作为优先股，其股息收益不低于30%。通过职工持股计划的实施，大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。
许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才，提高一般员工的整体素质。
员工的培训体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训3个层次。新员工的适应培训时间为半年，分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练3个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新的环境，接受许继集团的价值观和企业文化，同时加强企业对新员工实际工作能力和专业特长的了解，为下一步的职业培训和员工的职业化管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为19类，每类大致分为3~4个等级，并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求，进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中做出突出贡献的员工，选送到高等院校和科研单位进行专业培训，以造就许继的骨干队伍和高层次人才。
科学的评价体系是建立在许继集团根据各类人员的工作特点，制定的各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准上。从新员工进入公司开始，每个阶段都有详细的考核办法和考核标准，并将考核结果实行档案化管理，与员工的晋级、提薪、培训挂钩。为了使考核落到实处，许继集团制定了从集团公司领导到一般员工的淘汰转岗办法，结合国际、国内成功企业的管理经验，规定了不同层次的淘汰比例，即中层以上领导干部（含集团公司领导）按5%的比例淘汰，科技人员和管理人按8%的比例淘汰，一般员工按6%的比例淘汰。对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系中，寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中，形成了“能者上、庸者让”的人才成长机制。
许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是：坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。工资管理的基本原则是公平与效率，使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工，获得更高的工资报酬。工资具体分配形式灵活多样。对科技人员实行“比例提奖+比例股权配奖”的分配办法；对管理人员，实行定量化工作考核奖励制；对一线工人，实行计时奖、计件工资和以利计酬三种劳动工资制；对销售人员，实行销售额与货款回笼的比例提成和现金抵押制。
国有企业改革的目的是充分调动起各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的，因而在改革中“人”是第一位的因素，人力资源的可持续成长和发展是最关键的。在长期的改革探索过程中，许继集团是把内部分配制度改革作为整个企业人力资源开发和管理的一项重要内容来进行，它与人力资源管理的各个方面，职务分析、业绩考核、劳动管理等紧密联系起来。许继集团在改革过程中，紧紧抓住这个重点，首先把中高层管理人员、高科技人员的聘用制改革作为突破口，同时注意加大技术等生产要素参与分配的改革力度，尤其注重对科技人员的倾斜，以充公体现科技是第一生产力的思想。总之，许继集团以企业人力资源发展为主线，建立了一套适应市场经济的灵活的人力资源成长发展机制，从而有效保证和促进了企业的健康持续发展。
问题：
1）你认为许继集团人力资源发展战略的主要特色在哪里？作为老牌国有企业其值得肯定和推广的成功经验是什么？
2） 请你对许继集团注意用高薪吸引人才的做法发表自己的看法。
3）你认为像许继集团这样的国有企业，其人力资源开发与管理方面最有可能存在的障碍和问题是什么？
4） 你认为国有企业怎样才能实现人力资源发展的可持续成长？
5） 你认为许继集团人力资源战略管理还有哪些不足？
5. 绩效管理的关键是什么
绩效管理的关键与实施文章汇总
绩效管理的关键与实施文章汇总
十家企业绩效管理的优点 1建立有效的价值评价体系 5难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介 8让管理问题不发生 12知识员工的绩效考核与薪酬 15绩效信息为什么失真？ 17项目驱动型企业的绩效管理 23
十家企业绩效管理的优点随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。五、方正电脑： 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2、单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。六、中外运： 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。 2、领导重视，亲自推动。 3、注重沟通和激励。七、科龙集团： 1、追求客观的评价。 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 3、关注绩效改善。八、广东省高速公路发展股份有限公司的"一岗一表"能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基矗 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。建立有效的价值评价体系人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； 2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； 3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； 4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1)基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2)以KPI为核心的绩效评价体系绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。 3)基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-"行为锚定等级量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称"BARS"）。 "行为锚定等级量表"又称作"行为期望量法"。如果从其主要考核思想出发，本人认为译作"行为对照评分法"似乎更贴切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。比如，全国人民都熟悉的"向雷锋同志学习"活动，"学习雷锋"是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些"学习雷锋先进个人"的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。 1、 BARS简介作为一种行为导向的绩效考核方法，"BARS"综合了传统的"图表评分法"和"关键事件法"的主要元素，形成规范化评分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。 2、 BARS是如何设计的 1）确立关键事件 -针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。 2）确定绩效维度 -把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如"意识"、"知识和判断"、"人际关系"维度等）。 3）重新排列 -由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。 4）确立分值 -为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。 5）确立最终考核方案 -每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为 Behavioral Anchors）。 3、 BARS举例以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干"关键事件"（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度： &# 8226;热情待客 &# 8226;意识 &# 8226;人际关系技能 &# 8226;装袋能力 &# 8226;观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。维度一：热情待客分值具体行为 7对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 6对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 5对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼 4对于进入店门的顾客，能够打招呼 3对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好 2对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 1对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 4、 BARS的优点和缺点 "BARS"着力使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点： &# 8226;更准确 -由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。 &# 8226;更清晰 -每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。 &# 8226;反馈效果好 -对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。 &# 8226;独立的维度 -各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。 &# 8226;连续性强、可靠性好 -不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。 "BARS"的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。让管理问题不发生深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。当投资机构的合伙人问我："顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题？"我竟一时语塞，想了一会才说："当时该公司没有什么管理问题。她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。"确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往"头痛医头，脚痛医脚"，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。这就是我们经常所讲的：一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况？究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。类似以上"预则立，不预则废"的例子在企业实践中随处可见。把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性？我分析主要有三个方面的原因：第一，缺乏远见。很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。第二，自满意识。企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。第三，习惯于充当"救火队长"的角色。很多企业领导者抱着"兵来将挡，水来土淹"的心态经营企业，整天忙于"救火"，很少有时间去思考未来。记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界："葛优"把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。知识员工的绩效考核与薪酬访谈调研了数十家大大小孝各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不祝确切地说，是优秀的知识员工流失多。而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。从价值链：“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大斜。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。绩效信息为什么失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代埃”――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？
6. 国家电网许继集团待遇
国家电网许继集团待遇：
招聘录用的毕业生与各用人单位签订劳动合同，缴纳五险一金，按国家法律政策和国家电网公司规定享受相关待遇。执行鲁能集团公司薪酬福利待遇，年度工资总额包含基本工资、绩效工资（绩效考核奖和专项考核奖）、福利补贴、政策性津补贴、地区补贴、年终奖等，福利待遇包括5项属地类福利、职工体检、职工疗养、困难补助等待遇，婚假、产假、陪产假、探亲假等国家法定节假日。公司安排毕业生食宿，各单位根据当地实际情况执行。
7. 电网公司许继集团待遇如何
整体来说薪资待遇在当地还是有竞争力的，薪资构成有：基本工资+绩效工资+专项津贴+五险一金+企业年金+员工宿舍+员工食堂（每月有饭补）；
公司建立以岗位绩效工资制度为主、其他工资制度为辅的薪酬分配体系。岗位绩效工资以岗位为基础，根据岗位在组织中的相对价值、员工任职资格评价结果确定薪酬标准，按照员工的工作业绩和贡献给付薪酬，依据考核结果和能力素质评价结果调整薪级，牵引员工不断提升能力。【来源自许继集团官网】
当然就业肯定不止考虑薪资，还要看中后期晋升途径。
一、成长通道体系
公司坚持分类分层管理的原则，将公司员工成长通道分为管理类、产品类、客户类、专业类、生产类5大类别、32个职位序列和13个职位层级，相当于为员工搭建了5条高速公路，32个快车道。
二、任职资格标准体系
公司从战略出发、结合业绩优秀者成功经验与岗位实际需求，对各类别各序列均界定了相应的任职资格标准，标准的描述采用3D+E模型，主要从职责（Do）、绩效（Deliver）、技能（Display）和工作经验（Experience）四方面进行描述，既注重硬的业绩成果，又注重软的技能水平。职责主要是指员工在该层级上需要履行的主要工作职责，按照在工作中扮演的不同角色进行分类描述。绩效指员工在该层级需要输出或达成某种结果的具体表现。技能指员工在该层级的专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，必须掌握的各种专业技术工具、以及必须具备的各类职业资格等；工作经验指员工在该层级所必须具备的行业/专业/项目经验及专业资格等。不同序列依据不同职位特点与企业实际需要，分别设计不同纬度中的不同标准要求。
三、专业等级评定体系
公司根据任职资格标准的特点，制定了由资格审查、知识考试、技能评价相结合的员工专业资格评定程序，并采用单位级评定与公司级评定两级评定模式。
整体来说还是很正规的单位，发展还不错，如果有机会进去工作的话，建议考虑去入职。
网页链接 具体可以点击这个链接，进入许继集团官网了解一下公司的发展历程以及未来的发展方向等，综合做出选择。
8. 国家电网许继集团该不该选择
公司待遇还是不错的，它是属于国家电网下属公司，不是国网编制，以前是自己培训新员工，今年则所有国家电网下的新员工集中在一起培训。
招聘录用的毕业生与各用人单位签订劳动合同，缴纳五险一金，按国家法律政策和国家电网公司规定享受相关待遇。执行鲁能集团公司薪酬福利待遇，年度工资总额包含基本工资、绩效工资（绩效考核奖和专项考核奖）、福利补贴、政策性津补贴、地区补贴、年终奖等，福利待遇包括5项属地类福利、职工体检、职工疗养、困难补助等待遇，婚假、产假、陪产假、探亲假等国家法定节假日。公司安排毕业生食宿，各单位根据当地实际情况执行。
许继集团有限公司是中国电力装备行业的企业，产品覆盖发电、输电、变电、配电、用电等电力系统各个环节，横跨一二次、高中压、交直流装备领域，核心主导业务是智能变配电、智能用电、电动汽车充换电及驱动控制、直流输电及电力电子、新能源并网及发电、工业及军工智能供用电、轨道交通智能牵引供用电等电力装备的制造和系统解决方案的提供。
9. 国家电网许继集团怎么样
公司待遇还是不错的，它是属于国家电网下属公司，不是国网编制，以前是专自己培训属新员工，今年则所有国家电网下的新员工集中在一起培训。
招聘录用的毕业生与各用人单位签订劳动合同，缴纳五险一金，按国家法律政策和国家电网公司规定享受相关待遇。执行鲁能集团公司薪酬福利待遇，年度工资总额包含基本工资、绩效工资（绩效考核奖和专项考核奖）、福利补贴、政策性津补贴、地区补贴、年终奖等，福利待遇包括5项属地类福利、职工体检、职工疗养、困难补助等待遇，婚假、产假、陪产假、探亲假等国家法定节假日。公司安排毕业生食宿，各单位根据当地实际情况执行。
许继集团有限公司是中国电力装备行业的企业，产品覆盖发电、输电、变电、配电、用电等电力系统各个环节，横跨一二次、高中压、交直流装备领域，核心主导业务是智能变配电、智能用电、电动汽车充换电及驱动控制、直流输电及电力电子、新能源并网及发电、工业及军工智能供用电、轨道交通智能牵引供用电等电力装备的制造和系统解决方案的提供。