为什么说共进股份是小华为呢

『壹』 华为每年营收千亿，为什么任正非却没进富豪榜呢

现在说起手机，很多人都会想到华为，这两年华为的发展也是非常迅速的，特别是在去年，华为在全球一共拿下了25个商业的5G订单，在通讯上遥遥领先，2018年华为的手机销量突破两亿，排名挤入世界前三，成为营收破千亿美元的科技公司，这是苹果、三星之后的第三家，实力可见一斑。

而任正非在华为控股有限公司出资比例为1.18%，再加上他的0.21%的员工股份，共有1.4%的股份。所以就算华为现在股价有很大的提升，他的资产也并不会有很大的变化，在持股上，特别是和马云的6.7%和雷军的30+%的各自公司股份持有相比，任正非确实很少。

但是根据华为股票的回报相信华为的员工每年拿到手的分红都是非常可观的，在市场上来说，华为的表现确实是非常突出了，任正非采用这样的持股方式，也可以让他的员工们工作起来更加努力，更有动力，也正是这种企业文化，让华为的发展越来越好了。

『贰』 华为 为什么不上市

华为为什么不上市？对于这个问题的回答，可谓仁者见仁智者见智，但是有一句老话叫做“鉴古知今”，如果我们仔细分析一下华为历史上唯一一次吵着嚷着要上市的经过，也许就会对这个问题有了全新的认识。话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯（John R. Joyce）。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%！这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢？这个问题我和华为内部人也探讨过好多次，最后还是他恍然大悟，送给我八个字。是哪八个字呢？望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗？其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗？可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗？你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗？海尔集团是什么企业？集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到底好还是不好？我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。

『叁』 任正非仅占1.4%股份，为什么还能牢牢掌控华为

华为作为一家民营企业，能够让美国忌惮，显然是有道理的，因为它拥有通信技术、芯片技术，甚至随时随地，就能打破自研系统的垄断格局，它是中国最神秘的企业之一，而一直以来，很多人都搞不清楚，任正非仅占1.4%股份，为何还能牢牢掌控华为？答案已经确认了！任正非能掌控华为，只因他有一个特殊的权利！

作为中国最具影响力的互联网企业之一，马云作为阿里巴巴的创始人，股份占有率不超过10%，但依然拥有决策权，而作为阿里巴巴的最大股东，来自日本软银的孙正义，实际上只有分红权，但没有决策权，因此中国普及了移动支付，日本还得靠自己摸索。其实任正非、马云能掌控这一切，都是因为他们拥有决策权。

『肆』 为什么说华为的成功，首先是哲学与文化的成功

我在巴塞罗那华为的客户展馆里（我被相关人士带进去的），当我在看到任总之后便跟在他身后，想拍拍他给客户讲解的照片，但我的举动却被华为的人阻拦了一下。
这个时候，任总用余光发现了这一情况，然后他主动过来说，“我们合影吧。”因为这是华为的客户展馆，所以我被任总当成了客户。
这一细节其实很生动也很真实地说明了一件事：华为一向以客户为根本，甚至主动发现客户的潜在需要。最重要的是，连任总都身体力行，彻底贯彻，这样的企业焉能不成功？
前年有媒体误读了华为某轮值CEO的讲话，解读成“华为即将上市”，随后我也写了一篇文章《华为其实无需上市》。华为为什么要上市？真正了解华为企业文化、华为经营运作之后，其实就会明白，华为根本无需上市。
到2012年12月31日时，华为的账面现金达到120亿美元。此外，华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足够充裕的。”如华为CFO孟晚舟所说。
的确从财务、企业发展层面来看，华为无需上市，但任正非却这么说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。”
任正非的回答也如任正非本人一样透着智慧，而这个智慧在华为多年的发展中已经可以看到，那就是：水无定势，水无定形，顺水而行，顺势而为。
华为上市不上市，一切皆有可能，但这个可能的前提则是任正非以及孟晚舟再三强调的：华为一切以股东和客户的利益为先。
在过去这些年中，在华为“土狼”打败国际知名大狮子的过程中，华为一向以“水无定势，市场见真章”的灵活模式前行。如果华为是上市公司，还能这样灵活吗？就如下面这篇文章所言：华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
当科技行业越来越快地变化之时，企业既需要时刻应变、大投入，更需要有长远的发展战略。不上市的华为，反而才能不受资本所限，自己决定未来。而华为自己决定未来的基础，则是这27年来所走过的路：打败比它大过不知多少倍的对手，成为通信制造业第一的经历。
基于“客户为先”的华为核心战略、基于可以高瞻远瞩的、更符合科技产业灵活应对的战术，华为成功的根本其实还是企业文化。
下面这篇文章讲的就是华为的企业文化，很有道理，值得一读。
企业文化是华为成功的关键
作者：DavidDeCremer、田涛
如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。
成就客户
优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，屁股对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。
华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，如，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展3G市场时发现，欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。
艰苦奋斗
华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”
员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司，而是由员工持股。华为2014年年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。
有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。
高瞻远瞩
员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。
审慎决策
任正非一向不主张在重大战略上快速决策，他总是迫使自己多花时间进行反思。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度，受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。
华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如，华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，公司也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。
许多人都知道任正非曾在部队服役。他曾是一名中国人民解放军军官，他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质，这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”中也能体现出来。迄今为止，华为有很多值得称赞的成功经历。

『伍』 华为的基层员工为什么也有股份，这是什么制度

华为自己的制度，独创的。不过华为没有上市，所以那是虚拟的股份

『陆』 华为真的把很多股份发给员工吗，那么，员工岂不是变成股东了，怎么可能呢，华为是傻子吗

确实是有给员工股份的，具体多少不清楚，有朋友的妹妹一家就在华为，一年股份分红也不少，这样做其实也是有好处，你自己说股东了，你给公司赚钱就是给自己赚钱

『柒』 学华为，为什么其它企业学不会

华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。第三，大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”（有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等），它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。第四，知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制（例如最近实行的轮值CEO制），以及科学决策程序（例如“红军”、“蓝军”的设置）。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。有的朋友也许会说，“学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力—在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境中，这些素质难道不稀缺吗？—文 / 华夏基石管理咨询集团合伙人 施炜

『捌』 华为是每人都有股份吗

不是的，能拿到华为股份的只是一部分人，像那些管理层了，技术型人才的会持有股份，持股率说是达到98%，但是最底层的员工是没有的哦

『玖』 为什么华为没有进创业板

正当全国各地企业争先恐后地申请在创业板上市，然而作为全国科技创业型创领军企业却始终没有上市计划。狼性十足的华为，为什么不上市？难道华为“不差钱”？华为的发展目标又是什么？这些对外界来讲成了一个“谜”。 华为为何不上市？ 作为资金与技术双密集的通信行业，资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的“一条腿”。而“巨大中华”老大华为却没有上市。 上市的理由总是相似的，而不上市的公司却各有各的理由。外界对于华为不上市的揣测颇多。 有人说华为之所以选择远离资本市场，与公司总裁任正非的个人风格有关，在这位业界颇具神秘色彩的人物的率领下，华为多年来保持着低调的作风。 内部人士对记者说：从华为的经营层面上来看，不上市经营策略会更加灵活。 很多不愿意受监管的企业不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主营业务，市场策略等方面的信息，被媒体高度关注也可能会对上市公司产生一定的负面影响。 企业的重大经营活动及经营决策都必须经董事会，股东大会审议通过，管理层在经营灵活性，降低资金效率，资金周转等方面主控性相对受影响。 华为不差钱，这也是外界揣测华为不上市的原因之一。 通常公司不想上市的主要原因便是无融资需求，这类公司主观上就不想成为公众公司，既不想接受上市公司的监管也不想公众分享企业成果。 看上去华为现金流充足，但是他也有缺钱的时候，2001年IT泡沫的破裂，华为也受到了打击，2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权。 这就是华为独特的融资方式：内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权，购买的这些股份年终会有分红，这也将员工与公司紧密联系起来。 华为的这种融资方式就像是父母向子女借钱，利息照付，并且把一部分资产给子女作抵押。这种融资方式无疑是互惠的，深受华为员工欢迎，绝大部分员工都非常乐意拥有公司的内部股份，公司也可以在资金周转出现问题时获得资金支持，而华为的股份也没有外流。如果持股员工想要离开公司，公司会将股份收回。 但是据内部人士透露，现在进企业的新员工目前已经没有购买股权的机会了。 也正是因为华为独特的融资方式，华为大比例的员工持股导致其内部股权结构复杂。这也是另一个外界揣测华为不上市的重要原因。 华为从1997年实施全员持股到2001年股权转期权后，内部的股权结构已相当复杂，甚至连持有华为股票的员工自己都搞不清楚手头的这点东西到底值多少钱。 华为上市的利与弊 在2000年，华为就成立了一个专事资本运作的小组，而据内部消息透露，任正非从2001年以来也曾尝试向 IBM、摩托罗拉、英特尔这样的世界知名公司出让20%~30%的股份，同时吸收5-6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴，每家的持股比例均不超过 5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整体上市，但是世界巨头们却不买账，结果是不了了之。 2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权，如此大而分散的股权融资，一旦出现经营问题，将面临严峻的挤兑风险。从2002年以来，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在内的知名投行，都与华为接触过，在他们看来，华为上市还有很大的难度。而从2003年以来，华为公司也开始变得复杂起来，华为一分为八，分拆为华为技术、华为移动等分支，这其中，也有为了理顺股权的意思。 据了解，针对内部股制度的改革，华为职工持有的股票被剥离出来组成一间新公司——华为投资，这间公司将以法人股东的身份持有未来上市公司的股份，而未来可能上市的资产将以华为技术为主。这一改革或许也是针对上市而做的安排。 全球五大电信咨询公司之一的Frost&sullivan中国总裁王煜全表示，虽然员工持股极大地激励了华为人的激情，很大程度上促成了华为这些年来取得的良好业绩，但是这个问题越拖解决的难度就越大，内部股权纷杂可能是导致华为迟迟没能上市的重要原因。 很多人认为华为上市是迟早的事，只是一个时间问题。任正非也曾说过，“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。” 一位在华为工作十余年的老员工对记者说：“如果公司上市，我当然很乐意接受这份厚礼，但是从理性角度来看，上市对华为未必是好事。”他担忧的对记者表示，现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨，但是作为华为人，每个人都有着一份归属感，通过“集资”把钱投到公司，从而与公司紧密相连。一旦企业上市，公司的股权结构必然是棘手需要处理的一部分，处理不好公司持股必然会导致人心涣散。此外，对于一些持股比例较多的中高层来说，可能会出现追逐短期利益的现象。 任正非将自己的公司命名为华为就带有了很深的民族情结，就想在国际市场上占有一席之位。对于面临提高海外知名度挑战的华为，上市或许会助其一臂之力。 华为有关人士表示，华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司，公司不排除任何有助于达到目标的措施。市场人士据此分析认为，华为的上市，尤其是走国际化道路的上市，有助于其吸引一批高质量的战略投资者，同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言，其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场，以真正实现其成长为伟大国际化公司的目标。 华为要做伟大的国际化公司 华为在任正非的带领下将企业的狼性演绎的淋漓尽致，这种狼性DNA不仅包括残酷竞争，而且包括商业判断力、生活工作态度等多层面的因素。 任正非带领他的华为“狼群”执着地追求目标，对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击，在全球通信界占据一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作强度下，关于华为员工的工作状态问题，也引起社会上的极大关注。每当有华为员工发生交通事故以及各种意外，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。 1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。 经过了20年，任正非带领华为人经过艰苦奋斗，在屡战屡败，屡败屡战中搏杀，今天已成为中国企业界的翘楚，成为中国制造的典范和标杆，而且改变了世界通信制造业的竞争格局。 今天，华为已经拥有近9万员工，在全球经济遭遇“寒流”的情况下，2008年华为在全球市场仍然实现了稳健的增长，全年销售收入233亿美元（相当于1537亿元人民币），比上年增长了４６％，其中来自海外市场的贡献占到７５％。2008年华为公司上缴税收120 亿元，截至2008年底，华为已累计交纳各项税收达到525亿元。 华为多年来一直坚持将销售收入的10％投入研发，目前全球研发中心有14个。在技术演进方面华为公司走到了世界前列，ＬＴＥ专利数量已经占全球10％。2009年初，华为在欧洲签署了全球第一个ＬＴＥ合同，并且在国际上正与几大主流电信运营商一起做ＬＴＥ测试。预计 2009年合同销售额会超过300亿美元。由此可见，华为现在不差钱。如果上市反倒捆住了手脚。华为的目标是真正成长为令人伟大的国际化公司。华为的成功或许能够给我们更多的启发。

『拾』 为什么华为实行全员持股非常成功，而其他公司却不能实行全员持股呢

华为做得非常成功，成为中国最知名的科技企业，在通信设备领域，和诺基亚、爱立信、中兴通讯同为第一梯队的企业，手机的市场份额也仅此于三星，位列世界第二。华为的这一系列的成功也离不开他的激励制度，而其中的核心又是华为的全员持股方式，让每个员工都能分享公司发展的红利，真正做到上下一心、上下同欲，员工和企业的利益摆到了一个方向。员工是发自内心的去工作，因为做好了自己就会收益。