南宁融资客

⑴ 南宁市交通运输局的内设机构

市交通运输局设10个内设机构：
一、办公室（应急管理办公室）
负责文电、会议组织、机要保密、档案、综合性报告、文件起草和政务信息、信访、政务公开、综合协调、督促检查等机关政务、事务工作。承担交通宣传、新闻发布、综合治理、计划生育、行业精神文明建设等工作；组织拟订交通运输信息化政策并监督实施；组织拟订公路、水路、城市公共交通应急预案并监督实施；指导有关应急处置体系建设；依法组织协调或参与有关应急处置工作；承担有关应急信息统计、分析等工作；指导公路、水运工程抢险救灾工作；协调全市交通运输防汛、防疫、防震、消防等工作。
二、政策法规科（行政审批办公室）
组织起草交通运输地方性法规、规章草案，承担有关立法的规划和协调工作；承担机关有关规范性文件合法性审核和重要决策法律咨询工作；承办相关行政复议、行政应诉等法律事务；组织开展政策研究；指导、监督公路、水路、城市公共交通运输行业有关行政执法工作；负责法制宣传教育；依法负责公路、水路运输行业执法人员交通行政执法证件和地方行政执法证件的管理工作；联系交通运输行业学会、协会，承办局业务主管社会团体相关事务；牵头负责行政审批工作。
三、综合规划科
组织编制综合运输体系规划；承担综合运输体系规划与发展的协调工作；组织拟订公路、水路及城市公共交通等行业发展战略和规划，参与拟订物流业发展战略和规划，提出有关政策和标准；承担有关规划和建设项目的前期工作、行业审核和后期评价工作；提出国家、自治区及市政府财政性专项资金投资政策和资金安排建议，并监督实施；负责组织编制港口规划，依法承担港口岸线使用审核和上报工作。拟订行业利用外资政策和管理办法；承担有关环境保护、招商引资、行业统计、预测、信息引导工作。
四、财务科
承担公路、水路、城市公共交通运输行业有关投融资政策拟订工作；承担公路、水路、城市公共交通运输行业财务、会计、局管专项资金、非税收入、收费管理制度拟订工作并监督实施。提出有关财税、非税收入、价格等政策建议；承担部门预算的组织编报、执行和管理工作；承担所辖收费公路的行业管理工作；承担机关财务、资产管理及所属单位国有资产和相关资产的监督管理工作；参与拟订行业有关运价及收费标准并实施监督检查；承担公路、水路、城市公共交通基础设施建设资金筹集管理工作；根据授权，对国家出资企业和国有权益履行出资人监管职责；组织实施对政府投资的交通建设项目以及交通专项资金使用、管理情况的审计或审计调查；承担所属单位科级领导干部的经济责任审计；负责外部审计的协调配合及审计结果的应用工作。
五、道路运输管理科
参与拟订公路运输相关政策、制度和标准并监督实施；承担公路运输行业监督管理工作；承担车辆维修、营运车辆综合性能检测、机动车驾驶员培训机构和驾驶员培训等管理工作；承担汽车租赁指导工作；组织协调重点物资、紧急客货道路运输工作；按规定承担物流道路运输市场有关管理工作。
六、水路运输管理科
参与拟订水路运输相关政策、制度和标准并监督实施；承担水路运输市场监督管理工作；指导水路运输、港口和港口设施保安管理工作；组织协调重点物质、紧急客货的水路运输工作；按规定承担物流水路运输市场有关管理工作。
七、公共交通管理科
承担公共交通运输体系建设与发展的协调工作；参与拟订公共交通管理相关政策、制度和标准并监督实施；承担公共汽车、城市轨道交通、出租汽车等公共交通运输市场的监督与管理；参与或配合公共交通运价的调整。
八、建设管理科
承担综合运输体系建设的协调工作；承担全市公路、水运基础设施建设相关政策、地方标准、规范和管理规定拟订工作并监督实施；承担公路、水运工程建设市场监督管理工作；建立健全公路、水运建设资格准入机制及市场信用管理体系建设；承担公路、水运工程造价管理工作；承担公路、水运建设工程招标投标活动监督管理责任；承担公路、水运建设项目从初步设计到竣工验收的监督管理工作；依法审批、审查公路、水运建设项目设计文件、开工许可；承担公路、水运建设工程质量监督管理工作；组织审查公路、水运工程重大技术方案，工程竣工验收工作；指导公路养护、港口维护工作。
九、安全监督与科教科
拟订并监督实施公路、水路安全生产政策、法规；指导有关安全生产体系建设；承担公路、水路基础设施建设和有关交通运输行业安全生产监督管理工作；依法组织协调或参与有关事故调查处理工作；承担安全生产信息统计、分析等工作；组织拟订交通运输行业科技政策并监督实施；组织协调交通运输重大科技项目研究，以及新科技成果转化和推广应用工作；承担交通运输行业有关标准、质量和计量工作；参与拟订行业节能减排发展战略并指导实施；指导交通运输行业职业教育和职工培训工作；负责开展交通运输技术交流与合作。
十、人事科
负责局机关和所属单位的人事、劳动工资、机构编制管理等工作；拟订干部培训和人才队伍建设规划并组织实施；指导公路、水路、城市公共交通行业有关体制改革工作。负责机关离退休人员管理及服务工作。负责机关和所属单位党群工作。
机关党组织负责机关及所属单位的党群工作，具体工作由人事科承担。
纪检监察室负责机关及所属单位纪检监察工作。

⑵ 南宁市企业管理的意义是什么学习企业管理后你有什么体会

南宁市企业管理是对企业的生产经营活动进行决策计划、组织、指导、控制等一系列职能的总称。
企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；向顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象。
管理就是效益。
企业管理能增强企业竞争力。
企业管理的意义： 1，企业管理可以增强企业的运作效率； 2，可以让企业有明确的发展方向； 3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能； 4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当； 5，可以向顾客提供满足的产品和服务； 168，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
最终目的是提高企业的经济效益。

⑶ 南宁万达的成功商业模式与实践商业模式

商业地产样本企业研究

万达集团

——“房地产开发补贴商业经营”模式

2009年5月

商业地产样本企业研究2009年5月

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目录

万达借鉴适用性分析..........................................3

（一）万达集团SWOT分析...................................................................................3

（二）万达长板与短板分析...................................................................................3

（三）核心竞争力评价...........................................................................................5

（四）外在、内在竞争力评价...............................................................................5

（五）万达的借鉴适用性分析...............................................................................6

一、企业背景................................................7

（一）万达概述.......................................................................................................7

（二）发展历程与企业定位...................................................................................8

（三）万达商业地产调整之路的节点性事件.....................................................10

（四）管理团队与企业文化.................................................................................12

（五）组织结构与企业管理.................................................................................13

二、发展状况...............................................21

（一）业务结构.....................................................................................................21

（二）区域发展战略.............................................................................................26

（三）产品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式与发展战略.................................................................................29

（五）战略合作伙伴.............................................................................................34

（六）品牌发展战略.............................................................................................36

三、产品与市场.............................................37

（一）主要产品类型及系列设计.........................................................................37

（二）产品组合构成.............................................................................................44

（三）自持/销售比例、租售组合模式................................................................54

（四）万达项目业态组合.....................................................................................54

（五）当前主要商家构成.....................................................................................57

（六）项目孵化操作特点、经营周期.................................................................59

四、资本与合作.............................................66

（一）开发、销售、持有物业规模及构成.........................................................66

（二）经营利润率情况.........................................................................................67

（三）资金来源和融资渠道构成.........................................................................68

（四）主要资本合作伙伴与合作模式.................................................................71

（五）近三年经营性指标数据.............................................................................74

（六）项目合作案例——万达与麦格理的REITs探索.......................................79

五、项目获取与开发.........................................86

（一）项目区域分布、选址标准、开发模式.....................................................86

（二）项目获取途径分析：公开、合作、收购.................................................88

（三）项目获取的优势资源和商业操作.............................................................88

六、典型项目特点分析.......................................89

（一）沈阳万达商业广场——败笔与转型.........................................................89

（二）北京万达广场——万达盈利模式的典范.................................................96

（三）宁波万达广场——第三代产品升级版...................................................104

商业地产样本企业研究2009年5月

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图表目录

表1：万达集团SWOT分析...............................................................................................3

表2：大连万达目前股东情况.........................................................................................13

表3：2002年以来大连万达股东变更情况....................................................................13

表4：万达三代产品定位.................................................................................................28

表5：万达集团产业链环节竞争力.................................................................................31

表6：万达战略转变对比.................................................................................................39

表7：万达持有型物业营业收入合理状态估算.............................................................67

表8：万达2009年初尝试信托融资情况.......................................................................71

表9：大连万达商业地产有限公司2007年度抵押资产情况.......................................72

表10：按业务类别列示主营业务收入、主营业务成本...............................................74

表11：万达商业地产公司2007年度合并资产负债表.................................................75

表12：万达商业地产公司2007年度合并利润表.........................................................75

表13：期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况...............................................77

表14：报告期内新纳入合并范围公司情况...................................................................78

表15：营业收入及营业成本...........................................................................................79

表16：万达商业项目拿地情况.......................................................................................88

表17：沈阳万达广场散户租金市场报价.......................................................................96

表18：北京万达广场项目概况.......................................................................................96

表19：北京万达CBD项目直接成本估算......................................................................99

表20：北京万达广场购物中心规划和经营情况.........................................................100

表21：北京万达广场散户租金市场报价.....................................................................101

表22：宁波万达广场散户租金市场报价.....................................................................109

图1：大连万达集团管理结构图.....................................................................................15

图2：万达集团项目管控体系.........................................................................................18

图3：万达集团业务结构图.............................................................................................22

图4：万达地产区域分布图.............................................................................................26

图5：万达集团商业模式演变图.....................................................................................29

图6：“现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓.............................................30

图7：订单商业地产模式.................................................................................................32

图8：万达与麦格理的REITs探索..................................................................................80

图9：CMBS融资图.........................................................................................................82

图10：重组前后对比图...................................................................................................84

图11：北京CBD万达广场总体规划图..........................................................................97

图12：宁波万达广场总体规划图.................................................................................106

万达集团的订单商业模式

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。

2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS(房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。

只租不售独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。

大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。

但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。

王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。

万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。

“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。

这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。

收缩与扩张调整中的战略重心

如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。

早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。

中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。

因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。

联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。

但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，”于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。

另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

具体详见文档：

《2009企业研究报告-万达集团-商业运营模式》

可以告诉我邮箱我可以将此文档发给你，很详细的介绍经典的解读，配有精美插图

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⑸ 南宁茵曼金是传销吗

截止2018年11月25日，南宁茵曼金尚未被认定为传销。南宁茵曼金是广西茵曼金健康产业发展有限公司旗下产品。

广西茵曼金健康产业发展有限公司是以广西医科大学和广西肿瘤研究所专家科技成果为依托，2004年8月成立于南宁市高新区工业园。

(5)南宁融资客扩展阅读：

对于传销活动，只需要看三个特征：

一、是否需要认购商品或交纳费用取得加入资格；

二、是否需要发展他人成为自己的下线，形成层级网络；

三、是否以直接或间接发展人员的数量或销售业绩为依据计算报酬、奖金，参加人员所获得的收益并非来源于销售商品或服务等所得的合理利润，而是他人加入时所交纳的费用。只要符合这三个特征，就肯定是传销。

传销类型主要有以下几种：

一、“电子商务”式。传销组织、领导者打着“电子商务”的旗号，先注册一个电子商务企业，再以此名义建立一个电子商务网站，以“网购”“网络营销”“网络直购”“网点加盟”等形式从事网络传销活动。

二、“免费获利”式。传销组织、领导者宣称“消费不用花钱，免费购买商品”“消费=存钱=免费”“消费满500返500”等，欺骗性强，诱惑力大，引起不少人加入传销骗局。

三、“网上创业”式。传销组织、领导者以创业投资为由头，以“在家创业”“网络创业”“网络投资”“原始股投资”“基金发售”为诱饵，抓住部分人群渴望成功、梦想一夜暴富的心理，引诱人们加入，从而达到发展会员进行网络传销的目的。

四、“免费旅游”式。传销组织、领导者打着“旅游直销”“免费旅游”等旗号，以“免费旅游”“边旅游边赚钱”等噱头，通过加手机微信好友等形式发展下线，拉群众入会交费，从事网络传销。

参考资料1：网络企业信用：广西茵曼金健康产业发展有限公司

参考资料2：百姓网：茵曼金被举报涉传执法部门已介入调查