融资矩阵图

㈠ 波士顿矩阵对企业战略经营单位分析的利弊

波士顿矩阵其实BCG matrix，用于指定公司层战略。其操作是将每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，比较后可得出从哪个SBUs提供高额的潜在收益以及是组织资源的漏斗。

其最大优点是把战略规划和资本预算紧密结合，用两个重要的衡量指标区分企业行为并分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
并且，通过比较市场的增长率和企业在该市场上的相对份额，简单明了的展现使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

波士顿矩阵的局限性在于假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。
同时，有些设定过于理想化，比如：卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，业务很难甚至无法卖出。
BCG矩阵也不是一个利润极大化的方式，其市场占有率与利润率的关系并不非常固定。
BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力。

㈡ 麦肯锡矩阵的麦肯锡矩阵

麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
市场/行业吸引力（Market/Instry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]
竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
影响市场吸引力的典型性外部因素有：
-市场规模（Market Size）
-市场成长率（Market Growth Rate）
-市场收益率（Market Profitability）
-定价趋势（Pricing Trends）
-竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）
-行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Instry）
-进入障碍（Entry Barriers）
-产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Procts and Services）
-产品/服务需求变动性（Demand Variability）
-市场分割（Segmentation）
-市场分销渠道结构（Distribution Structure）
-技术发展（Technology Development）
影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：
-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）
-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）
-市场份额（Market Share）
-市场份额的成长性（Market Share Growth）
-顾客忠诚度（Customer Loyalty）
-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）
-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）
-分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Proction Capacity）
-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）
-产品/服务质量（Quality）
-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）
-管理能力（Management Strength）
通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：
圆的大小代表市场规模；
标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；
箭头代表战略事业单元的运作方向。
麦肯锡矩阵的运用步骤
分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。
对每个因素，分别给以评分。
加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
得出结果图表，并对其进行阐释。
对各种不同因素进行评估的现实程度。
指标的最后聚合比较困难。
Core Competences[核心竞争力]未被提及。
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

㈢ 老板必看，企业家如何选择最适合的内外部融资模式

一、融资模式的优选排序

在资本运营领域，往往是资产与资本交易的买方市场，基本的游戏规则大部分都是投资者制定的。因此，作为资产卖方的融资者有必要充分了解投资者的思维方式，才能进入游戏。但是这并不意味着融资者没有选择，实际运作中大部分的战略规划和商务模式的设计，往往出自融资者之手。

就像商品交易的买方市场通常发生的现象一样，主动权在买方手中，基本交易规则由买方确立，但是市场战略和销售策略则需要卖方策划。也就是说，象棋中“马走日象走田”的基本规则由买方确立，但是实施“卧槽马”还是“沉底炮”的战略策划出自卖方之手。

如果我们把融资的模式设为两个指标：是外部融资还是内部融资；是股权融资还是债权融资。融资者所面临的选择基本上可以分为以下四个象限：

注：内源融资好处：无需支付利息或股息，不发生直接的融资费用；不足：所筹资金有限。外源融资好处：融资规模大；不足：要负担融资成本，受融资环境限制。

股权融资优点：（1）资金使用期限长，（2）无定期偿付的财务压力，财务风险小，（3）增强企业的资信和实力；

缺点：（1）面临控制权分散和失去控制权的风险，（2）与债权融资相比，资本成本较高。

债权融资优点：（1）控制权不受影响，（2）融资成本相对较低，（3）可获取财务杠杆效益；

缺点：（1）面临定期的还本付息压力，（2）财务风险较大，（3）资金用途受限。

混合融资：优先股、可转债、附认股权债。兼有负债融资与股权融资的优点，对资本结构的影响具有缓冲作用。

（1）外部股权融资，即用企业的股权去交换外部资金。例如引进新股东增资扩股，上市发行新股公募资金等。

（2）外部债权融资，即用企业的信用借贷外部资金。例如对外发行企业债券，银行长期借贷，其他形式的外部借贷等。

（3）内部股权融资，即用企业的股权换取内部资金。例如股东放弃分红权益，将利润转为资本公积金继续投入企业运营；现有股东根据自己的股权比例追加资本金，增资配股。

（4）内部债权融资，即企业在内部拆借或挪用资金。例如折旧资金理论上应该用于固定资产更新，现被挪用于其他新项目；或者向内部股东借贷资金，还本付息。

企业家大多首选第一象限——外部股权融资，尤其是直接上市发行股票。事实上，不同的标准有不同的答案：

若以融资成本作为标准，上述优选原则应该是：先内后外，先债后股，选择顺序依次是IV，III，II，I象限。这也是MBA教科书的标准答案。意思是说，企业如果缺钱首先考虑内部解决，能在内部解决的不求外援，形式上能发行债券解决的不用股权交换，实在非要割股交换的，能私募解决的就不用公募（除非提供资金的新股东提出把上市作为条件）。

第IV象限内部举债，虽然风险最大，但是融资成本最低。你左手借了右手的钱，总不至于左手和右手算利息吧？可是第I象限的外部公募资金，虽然抗风险能力最强，但是成本也最高，你在股市上融资一个亿，真正落到企业口袋的只有8 500万元左右，剩下的1 500万元都被中间的各类中介机构给瓜分了。

若以分散风险作为标准，上述优选原则却刚好反过来：先股后债，先外后内，顺序依次是I，II，III，IV象限。第一象限增资扩股，企业吸收的外部股东越多，抗风险的能力越强，反正天塌了大家的肩膀扛着，石头掉下来砸的是大家的脚，疼痛被分散了，谁也痛不到哪里去。可是在第四象限内部债权融资，你身上的风险和负担倍增，却没有人能替你分担，只能自己扛着。

因此，成本越高的融资方式，其对应分散企业风险的能力也越强。当我们对比不同的事物时，若采用不同的指标体系去分析，结论可能是完全相反的。

二、股权融资：砍腿换车

按照募集对象，股权融资基本上分为公募、私募、合资三种模式（如3-2所示）：

（1）所谓公募资金，一般来说只有一种合法的方式，就是公开发行股票（IPO、SEO再融资），用自己企业的股权交换千百万股民手中的资金。用学术语言来定义，公募资金就是非定向募集资金。非定向意味着募集资金的对象没有确定的目标和范围。好比你在大马路上摆个摊，在公共网站上设个站点，向来往的路人或网民募集资金就属于公募。公募资金往往很容易卷入诈骗案件，因此需要政府批准，否则就成了非法集资。

（2）私募资金的范围比较宽，可以说凡不属于公募的方式都可划入私募。用学术语言定义，私募资金就是定向募集资金，也就是说在某一个限定范围之内，或者有比较明确目标的资金募集行为。私募资金的模式和方法五花八门，甚至成百上千，最基本的方法是增资扩股。在后面我们介绍的大部分融资模式，都属于私募范畴。

（3）合资经营（合并）是一种特殊情况下的股权融资，融入的不是资金，而直接是资源。说到底，融入资金并不是企业的最终目的，钱只是一个商品交换的媒介，即使你融到了钱，仍旧需要用它来购买你所需要的资源。

那么当你发现了一个潜在的合作者，他的企业手中有你需要的资源，而你的企业手中也恰恰有他所需要的资源，最简单的办法莫过于合资经营。双方结婚，资源互补，把两家合起来一起干。这种模式与增资扩股的道理是一样的，双方割让的都是各自的股权，只不过增进来的不是资金而是资源。

上述无论何种模式，其实质就是用股权交换资金，换句话说就是砍了腿换汽车。市场经济中没有免费午餐，什么东西都需要交换。你看着别人乘车眼红也想上车？对不起，拿什么资产来交换？如果你什么资产也没有，那么只有一个办法，砍骨头割肉来换。

这不但是资产与资金的交换，同时也是风险与利益的权衡。哪个企业不是企业家一手带大的亲骨肉？砍腿换车，企业发展快了，系统风险小了，但是企业家却永远失去了一条腿。砍断骨头连着筋，肉疼心更疼。

砍腿换车往往是企业家的最后选择。因为割股砍腿的那种痛，没当过企业家的人是无法理解的。以前我在当职业经理人的时候，仅仅从理论上明白这个道理，但是直到有了自己的企业之后，才能亲身体会到这种痛楚。

三、债权融资：寅吃卯粮

如果把股权融资比做砍腿换车，那么债权融资就是寅吃卯粮。债权融资的优点在于你使用了别人的钱，但是用不着与别人分享公司的权益，投资方也不会干涉你企业的经营。一般来说，如果当投资方除了资金不会提供其他特殊资源的时候，那么债权融资比股权融资更有利于企业家。

但债权融资的缺点是经营风险比较大，融资杠杆加大了企业的资产负债率，同时也为企业经营增加了压力。万一企业经营失败，在股权融资的情况下，石头掉下来砸的是众股东的脚，疼痛的风险被分散了；但是在债权融资的情况下，石头掉下砸到的只有企业家的脚，而且还是块重量加倍的大石头。

寅吃卯粮的决策有两个思路：首先是从哪里吃（融资渠道），其次用什么方法去吃（融资模式）。3-3中的矩阵表提供了债权融资的决策工具，把可能提供资金的潜在对象（渠道）列入矩阵表的顶栏，再把可能采取的融资模式列入矩阵表的左纵列。首先选择融资对象，其次选择融资模式，两者交汇的格里就是解决方案。

1、选择资金的来源

按照矩阵表顶栏从左到右搜寻：

(1) 首先考虑你的买方，看看你的客户有没有可能借钱给你。如果有可能，我们再从纵列寻找合适的模式。例如，美容院推销会员卡，就是典型的买方信贷。客户一次交1 000元，分10次消费，每次享受8折优惠，等于让美容店可以提前使用客户的资金，然后分10期偿还，优惠的20%就相当于资金的贴现利息。

(2) 如果买方没有可能给你提供资金，我们再考虑右边的卖方。看看你的供应商有没有可能为你提供资金，如果有可能，我们可以从纵列中寻找一种合适的模式。比如房地产开发商经常使用让建筑商垫资施工的方法，就是典型的卖方信贷。

(3) 如果买方和卖方都没有可能提供资金，我们可以考虑政府的资金。政府根据当地的发展战略，往往会在不同的时期运用财政资金对一些行业进行扶持。

一般来说，政府财政支持都集中在以下几个领域：
1) 具有自主知识产权的高新科技项目；
2) 对扩大当地就业具有带动效益的行业；
3) 促进农业发展的行业；
4) 节能环保产品；
5) 涉及民众公共利益的基础设施项目，等等。

一般来说，政府的资金更看重的往往不是经济效益，而是社会效益，因此要想获得政府的资金，必须论证你的项目能够为社会带来更多的公众利益。

(4) 如果买方、卖方、政府的资金都没有可能，我们再考虑机构投资者。例如银行、信托投资公司、投资基金等，如果有可能，根据机构投资者的要求在纵栏中选择合适的模式，需要抵押的找资产抵押，需要担保的找第三方担保。

(5) 如果机构投资者也没戏，最后可以考虑社会集资，可以从亲戚朋友中间定向筹集，也可以从社会上非定向募集。如果是非定向募集资金，需要申请国家许可，否则就成了非法集资。例如机场建设费、电话预装费，既是买方融资的模式，也是社会集资的典型方式，因此可以说中国电信以及全国的机场，都是老百姓集资建设的，全国人民都应该是电信公司和飞机场的股东。

2、决定融资模式

确定了资金来源之后，再决定融资的模式，按照矩阵表左列从上到下搜寻。

(1) 首先看有没有资产可以抵押，若有房子、有土地，可以进行资产抵押融资。

(2) 如果没有有形资产，可以质押贷款，例如用专利证书，股权证等质押融资。

(3) 如果既没有东西抵押，也没有东西质押，可以用企业的信誉融资。例如美容院卖会员卡向客户贷款，就是以自己企业的信用来融资的。跑得了和尚跑不了庙，就是它们证明自己信用的说法。

(4) 如果公司刚刚成立，还没有信誉，可以进行项目融资，条件是项目本身具有产生稳定的现金流的能力。项目融资实际上就是用未来的现金流作为抵押融资。

(5) 如果本公司没有足够的信誉，可以请有信誉的第三方出面担保，等于用第三方的资产进行抵押融资。

(6) 当然，除了上述比较常用的模式之外，借贷双方还可以约定一些特殊的融资模式，比如开发商让建筑商垫资施工就是这样双方商定的特别模式。

㈣ 求公司波士顿矩阵，随便一个

波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。BCG矩阵的局限性仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

㈤ BCG矩阵是指什么

战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法

1、模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、模型的重要假设

早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、如何用模型来分析

（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种：

A把该行业市场的平均增长率作为界分点

B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

4、BCG矩阵的局限性

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。

另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。

最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

㈥ 麦肯锡矩阵分析法的内容是什么

麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为：GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Assessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。

对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。

通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。

(6)融资矩阵图扩展阅读

MECE虽然分析的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，而现实中的问题往往就是网状结构的。

MECE分析偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。系统思维是比结构化思维更高层次的分析方法。

㈦ 什么是麦肯锡矩阵，有什么作用，如何使用

什么是麦肯锡矩阵？
麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。

什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。

什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。

业务组合分析的目的
对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。

麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
市场/行业吸引力（Market/Instry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]
竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
影响市场吸引力的典型性外部因素有：
-市场规模（Market Size）
-市场成长率（Market Growth Rate）
-市场收益率（Market Profitability）
-定价趋势（Pricing Trends）
-竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）
-行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Instry）
-进入障碍（Entry Barriers）
-产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Procts and Services）
-产品/服务需求变动性（Demand Variability）
-市场分割（Segmentation）
-市场分销渠道结构（Distribution Structure）
-技术发展（Technology Development）
影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：
-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）
-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）
-市场份额（Market Share）
-市场份额的成长性（Market Share Growth）
-顾客忠诚度（Customer Loyalty）
-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）
-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）
-分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Proction Capacity）
-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）
-产品/服务质量（Quality）
-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）
-管理能力（Management Strength）

通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：
圆的大小代表市场规模；
标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；
箭头代表战略事业单元的运作方向。
麦肯锡矩阵的运用步骤
分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。
对每个因素，分别给以评分。
加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
得出结果图表，并对其进行阐释。
回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
麦肯锡矩阵的局限
对各种不同因素进行评估的现实程度。
指标的最后聚合比较困难。
Core Competences[核心竞争力]未被提及。
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

㈧ 波士顿矩阵的优缺点

引用：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：
市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

BCG矩阵的局限性仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。
另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

㈨ 项目结构和融资的来源是什么

项目结构建模的目的是确认融资项目，为融资的利用提供经济动力，并为确定这些资金和最适合获得此工程融资的企业提供参照标准。这些模件的主题思想是项目的体系状态，而挑战就在于认识这种状态形成的原因。说得更具体一些，其目的就是认识承包工程的企业在使用不附追索权债务方式的独立式融资（工程项目融资）时要比其与公司专款联合融资（公司融资）更有价值的原因。应用这种并不完美的参照标准，我们可以看清楚融资之前仅有“纯资产”的公司的真实面目。特别值得一提的是，这些真实的情况揭示了应用工程项目融资的三种主要动因：（1）机构成本动机：降价机制（激励性的），工程承包者与资金提供者之间的内部冲突；（2）诱因：在工程承包公司中减去举债经营所诱发的投资不足部分，这一现象称为“债务积压”（debt overhang）债务积压是政府财政的一种状态，多见于发展中国家。它指的是一个国家的债务超过其未来偿还能力的一种状态。发展中国家的债务积压是新千年（2000年）运动爆发的一个诱因。那是因为如果债务偿还能力足够大的话，来自良好投资行为的任何利润都将直接归还债权人。他们拥有凌驾于股权持有者之上的崇高权力。；（3）风险管理动因：由于资金亏本和（或）经营商的风险转化，所以要减去绝对正增值中的投资不足部分。

这种公式描述了仅有同性质的股权或货款的情况。如果部分资金为优先股（具有不同价值的股权），则该公式就应包括针对每种资金来源的附加含义。我们如何发现针对WACC的公式中各组分的价值呢？首先，我们要注意一种筹款来源的“权重”，就是简单地用所有组分的总价值除以每个组分的市场价值。比如，上述公式中普通的股票权重将确定为“普通股票的市场价值（普通股票的市场价值+贷款的市场价+优先股的市场价值）”。这样，我们就可以发现各种融资来源（贷款、优先股票和普通股票）的市场价值了。

一个公开交易的股票市场价值很简单，公开交易就是由大量股票未偿还贷款构成的所有股份的价值。这是最容易被识别出来的成分。

如果一个公司拥有公开交易的公债，则它的贷款市场价值就很容易被看清。通常情况下，许多公司还拥有大量的银行贷款，而这些贷款的市场价值则不易被发现。然而，由于这种贷款的市场价值与（公司或股票的）的净值非常接近（对于公司而言，它们至少没有经历信贷利率的明显改变），所以，贷款的这种净值就往往会被用在WACC公式中。

优先股的市场价值也常常易于在市场上看清，而且，可以用所有股票未偿还贷款的每股价值集合而确定之。

我们来探讨这些资金吧。

优先股等同于终身年金，它的持有者有权永远获得固定的返还款。因此，它的价值可以用优先股的价值除以各个时间的得款来确定，以百分比表示。

普通股票的价值通常用资金财产定价模式确定。

贷款的价值由相关公司的公开交易公债（投资）的到期日生息确定。这无法获得有效性，由于银行对一个公司目前贷款征收的利息也应该起到像一种贷款价值一样的作用。由于一个公司往往会注销它为贷款所支付的利息税，所以贷款的价值会因为公司支付的税率而进一步减少。因此，一个公司的贷款价值就成为（公债或贷款的利息）×（1－税率）。实际上，税的扣除一般会出现在WACC的公式中，而不被算入贷款的价值中去。如，WACC=优先股的权重×优先股的价值+普通股的权重×普通股的价值+贷款权重×贷款价值（1－税率）。