逆指标计算方法

⑴ PMI指数要怎么计算

在数据处理上，采用国际通行做法，即单个指数采用扩散指数方法，综合指数采用加权综合指数方法。
1、单个指数的计算
单个指数的计算涉及生产量、产品订货、出口订货、现有订货、产成品库存、采购量、进口、购进价格、主要原材料库存、生产经营人员、供应商配送时间等11个问题，而原材料订货提前天数单独处理，开放性问题不参加计算。
（1）汇总方法：分为加权和不加权两种方法。
①采用加权计算百分比：以国家统计局《企业基本情况调查表》（N131表）的上年营业收入作为权重，计算增加、基本持平、减少选项所占百分比。
②采用不加权计算百分比：直接通过企业个数计数，计算增加、基本持平、减少选项所占百分比。
计算各选项（增加、基本持平、减少 ）百分比时，要剔除无关项（如不好估计、没有出口、没有进口等），即增加、基本持平、减少三项的百分比之和为100%。
（2）指数计算：采用扩散指数法，即正向回答的百分数加上回答不变的百分数的一半。计算公式如下：
DI=增加选项的百分比×1+持平选项的百分比×0.5
其中：供应商配送时间是逆指标。
扩散指数具有先行指数的特性，可以很方便地显示变化的趋势及变化范围。
（3）对于原材料订货提前天数，先分别按照加权方法和不加权方法计算选择随用随买、30天、60天、90天、6个月、1年企业所占的百分比，最后计算提前采购天数。提前采购天数的计算公式为：
提前采购天数=5×随用随买选项百分比+30×30天选项百分比+60×60天选项百分比+90×90天选项百分比+180×6个月选项百分比+360×1年选项百分比
2、综合指数（PMI）的计算
PMI是一个综合指数，由5个扩散指数加权而成，即产品订货（简称订单）、生产量（简称生产）、生产经营人员（简称雇员）、供应商配送时间（简称配送）、主要原材料库存（简称存货）。这5个指数是依据其对经济的先行影响程度而定，各指数的权重分别是：订单30%，生产25%，雇员20%，配送15%，存货10%。计算公式如下：
PMI=订单×30%+生产×25%+雇员×20%+配送×15%+存货×10%
如此计算的PMI指数，如果在50%以上，反映制造业扩张；反之，如果低于50%，通常反映其在衰退。美国ISM实证结果表明，采购经理指数在一段时间内超过42.8%，反映了整个国民经济或者说国内生产总值在扩张；如果相反，则说明经济在衰退。与50%或42.8%之间的差距表示扩张或衰退的程度。

⑵ 如何制作一份kpi绩效考核表

KPI
开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

KPI 绩效管理
Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

或：

月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

或：=（年内各季平均人数之和）÷4

备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计

1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

D．员工素质指标的统计

1． 员工文化素质统计：

∑（实际培训时间×参加培训人数）

平均文化程度指标= ----------------

参加培训累计人数（人次）之和

E．劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

4．加班加点比重指标和强度指标

（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

二）劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

其计算公式为：

1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三）劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

⑶ 计划数为负数时的计算方法

一、计划完成相对数的定义 计划完成相对数，也叫计划完成百分比，它是把某项工作在一段时间内的实际完成数与计划任务数对比，求得的统计指标。它一般用百分数来表示，其基本计算公式为： 实际工作中，计划完成相对数被经常用来检查和评价工作的进度或计划的完成情况。例如，某企业2004年度利润计划数为100万元，实际实现了105万元，该企业利润计划完成相对数为： 表明该企业超额5%完成了利润计划。
二、传统计算方法的缺陷 许多统计教材在进一步讲解计划完成相对数的计算方法时，一般还按照计划数（分母）的表现形式不同，分计划数为总量指标、相对指标和平均指标三种情况展开介绍。在评价计划完成相对数的计算结果时，也要分计划数为正指标和逆指标两种情况进行讨论，即正指标的计划完成相对数越大越好，大于100%表示超额完成计划，逆指标则相反，小于100%表示超额完成计划。
总的说来，统计教材对计划完成相对数计算方法的介绍已近乎全面，但在实际应用中，发现这些传统的计算方法仍存在着两个明显的缺陷：
1、计划数为负数的计算结果较难释义。以计划数为总量指标为例（下同），当计划数为负数时，例如一个正处于起步阶段的企业制定的2004年度利润计划为-100万元，实际实现利润-80万元，从总量指标看，该企业超额完成利润计划20万元。但按照传统的计划完成相对数计算方法，该企业的利润计划完成相对数为80%。由于利润是一个正指标，显然从计划完成相对数来看，该企业未完成计划。同时，按照“正指标的计划完成相对数越大越好”的原则来评价该企业的经营业绩，也与事实明显不符。
2、逆指标计划完成相对数的计算结果实用性较差。工作中，对于孤立的逆指标，通常可以按照“逆指标的计划完成相对数越小越好”的原则，对其计划完成程度做出客观的评价。但是，对于多个指标，尤其是在对正指标和逆指标计划执行程度进行比较时，往往表现地无从下手。例如，正指标的计划完成相对数为120%，逆指标的计划完成相对数为80%，仅从数据上看，很难判断出哪个指标计划执行得更好一些。此外，很多时候计划完成相对数还可以用来计算综合评价指标的考核得分。例如，一个分值为10分（满分100分，下同）的正指标，其计划完成相对数为80%，不难计算出它的考核得分为8分（即10×80%）。然而，对于一个分值为10分，计划完成相对数为120%的逆指标来说，用这种方法计算考核得分总是力不从心。但可以肯定的是，该项指标不会得到满分10分，因为该指标未完成计划；更不会得到12分（即10×120%），因为得分严格限定在分值以内。
三、计划数为负数时的计算方法 在解决计划数为负数的计划完成相对数释义难问题之前，我们先换一个角度思考一下计划完成相对数的基本计算原理。不难理解，当计划数为正数（这里仅讨论正指标情况），完成数比计划任务数少1倍时，计划完成相对数为0，此时可以认为是计划执行的“基点”；完成数是计划任务数的1倍时，计划完成相对数为100%，此时可以看作是计划执行的“完成点”。计划的实现过程，无非就是从基点出发，经过努力“抵达”完成点，即实现计划任务数的过程。从这个意义来讲，计划完成相对数的计算公式可以表示为： 当计划数为正数时，基点对应值（比计划数少1倍的数）恰好是零。这时，上式可以还原为计划完成相对数的基本计算公式。 当计划数为负数时，只要找到基点的对应值，就可以轻而易举地依据上式计算出相应的计划完成相对数了。这时，计划数为负数的计划完成相对数也就被赋予了真正的经济意义。
前例，一个正处于起步阶段的企业制定的2004年度利润计划为-100万元，实际实现利润-80万元，利润的计划完成相对数计算过程如下： 首先，确定基点的对应值。基点是比计划任务数-100万元少1倍的数，显然是-200万元。然后，将各项数据代入计算公式，得到： 表明该企业超额20%完成了利润计划。
四、逆指标计划完成相对数的正向化修正 对逆指标计划完成相对数进行正向化修正，无疑是提高其实用性最简便易行的方法。理论上讲，逆指标正向化修正的方法很多，如倒数法、极值扣减法等。实践发现，这些方法修正出来的逆指标计划完成相对数大多没有或不好表述经济意义。
因此，需要另找一个更好的正向化修正方法。 从计划数为负数的计划完成相对数计算公式得出过程，我们可以得到一点的启发。显然，对于一个逆指标（这里仅讨论正数情况）来说，完成数比计划任务数多1倍的数就是计算计划完成相对数的基点，完成点仍如前。逆指标计划的实现过程，也是从基点出发，逆向回到完成点的过程。因此，逆指标计划完成相对数正向化修正公式可以表示为： 不难看出，这样计算出来的经过正向化修正的逆指标计划完成相对数，在不影响其经济意义的基础上，实用性大大增强。 例如，一个逆指标计划数为100，实际完成数为80，那么它的基点无疑是200（比计划任务数100多1倍的数），将各项数据代入上式，得到正向修正后的逆指标计划完成相对数为： 而按照传统计算公式得到的逆指标计划完成相对数为80%。因此，修正后的逆指标计划完成相对数120%，与修正前的逆指标计划完成相对数80%有着等同的经济意义。
这时，完全可以认为，计划完成相对数为80%的逆指标（修正前）和计划完成相对数为120%的正指标，两个指标计划完成得一样好。 又如，逆指标计划数为100，实际完成数为120，在综合评价中设定的考核分值为10分。可以计算，修正后的逆指标计划完成相对数为80%（过程略），它的考核得分为8分（即10×80%）。
五、结束语 以上两个计划完成相对数计算公式的推导过程，提醒我们：
1、制定计划时，要充分考虑内、外部环境因素，制定的计划目标要符合事物发展的客观规律。
2、只有将总量指标与相对指标结合起来，才能把计划的实际执行情况分析地深入透彻。
3、数字“零”有不能作分母的特性，因此一般不把“零”制定成计划目标。否则，考察计划实际执行情况的角度将变得相对单一，即只能从总量指标来分析问题。

⑷ 什么是开采回采率如何对之进行计算

开采回采率（ExtractRecoveryRate）指采矿过程中采出的矿石或金属量与该采区拥有专的矿石或金属储量的百分比。属

开采回采率计算方法：

设计回采率=（工作面设计储量－设计损失量－煤柱摊销）/ 保有储量；

实际回采率= 采出量 / 保有储量

(4)逆指标计算方法扩展阅读：

开采回采率越高,说明采出的矿石越多,丢失在矿井里的矿石越少,矿山的资源开发利用效益越好。

开采回采率和采矿贫化率,这两个指标从数量上表示地下资源的利用程度。

回采率与储量、产量和损失的关系

回采率是指生产设计或实际采出的储量占工业储量的比例。它是设计或实际损失率的逆指标。回采率的大小与损失率成反比。回采率分设计回采率和实际回采率。设计回采率是根据设计中规定的损失量计算。实际回采率则是根据开采中实际损失的煤量计算。回采率还可根据计算范围的大小，分为工作面回采率、采区回采率和矿井回采率。

⑸ 损耗率计算方法 请教

1、 损耗率=(损耗量/净用量)×100%

用消耗量表示为：消耗量=净用量×（1+损耗率）

是用于确定材料消耗定额的公式。其中的净用量指直接用于建筑和安装工程的材料，损耗量为不可避免的施工废料和材料损耗。主要用于各种工程预决算，全国通用，具有行业标准和法定意义。

2、损耗率=(损耗量/消耗量)×100%

用消耗量表示为：消耗量=净耗量÷（1-损耗率）

不是用于确定材料消耗定额的公式。一般是施工单位用于计算材料采购量的公式，数值根据本单位的施工技术水平，施工条件，材料的采购来源和途径，还有材料本身的加工特性等由自己确定，属自用公式。

(5)逆指标计算方法扩展阅读：

商品损耗率指标主要用于那些易干燥、风化、挥发、失重或破碎商品保管工作的考核。为了核定商品在保管过程中的损耗是否合理，一般对不同的商品规定能够相应的损耗率标准，又称为标准损耗率。若仓库的实际商品损耗率低于该标准损耗率为合理损耗；

反之，为不合理损耗。商品损耗率是一个逆指标，指标越小说明商品保管工作做得越好。企业应力争使商品的损耗率降到最低点。商品损耗率不仅是考核仓库保管工作质量的指标，也是划清仓库与存货单位商品损失责任界限的重要指标。

⑹ 蔬菜损耗率计算公式

一、蔬菜损耗率为(损耗量/净用量)×100%；

1、用消耗量表示为：消耗量=净用量×（专1+损耗率）

2、是用于确定材料属消耗定额的公式。其中的净用量指直接用于建筑和安装工程的材料，损耗量为不可避免的施工废料和材料损耗。主要用于各种工程预决算，全国通用，具有行业标准和法定意义。

(6)逆指标计算方法扩展阅读：

1、商品损耗率指标主要用于那些易干燥、风化、挥发、失重或破碎商品保管工作的考核。为了核定商品在保管过程中的损耗是否合理，一般对不同的商品规定能够相应的损耗率标准，又称为标准损耗率。若仓库的实际商品损耗率低于该标准损耗率为合理损耗；

2、反之，为不合理损耗。商品损耗率是一个逆指标，指标越小说明商品保管工作做得越好。企业应力争使商品的损耗率降到最低点。商品损耗率不仅是考核仓库保管工作质量的指标，也是划清仓库与存货单位商品损失责任界限的重要指标。

⑺ 逆指标如何计算计划完成

计算方法
由于计划数在实际计算中可以表现为绝对数、相对数、平均数等多种形式，因此计算计划完成程度相对指标的方法也不尽相同。
1、计划数为绝对数和平均数时
使用绝对数和平均数计算计划完成程度相对指标时，可直接用上述计算公式。
例：某企业2000年产品计划产量1000件，实际完成1120件，则产量计划完成程度为：
计划完成程度相对指标=（1120÷1000）×100%=112%
计算结果表明，该企业超额12%完成产量计划，实际产量比计划产量增加了120件。
例：某企业劳动生产率计划达到8000元/人，某种产品计划单位成本为100元，该企业实际劳动生产率达到9200元/人，该产品实际单位成本为90元，其计划完成程度指标为：
计算结果表明，该企业劳动生产率实际比计划提高了15%，而某产品单位成本实际比计划降低了10%。这里劳动生产率为正指标，单位成本为逆指标。
在检查中长期计划的完成情况时，根据计划指标的性质不同，计算可分为水平法和累计法。
1）水平法
用水平法检查计划完成程度就是根据计划末期（最后一年）实际达到的水平与计划规定的同期应达到的水平相比较，来确定全期是否完成计划。其计算公式为：
计划完成程度相对指标=计划期末实际达到的水平/计划规定期末应达到的水平
采用水平法计算，只要有连续一年时间（可以跨年度）实际完成水平达到最后一年计划水平，就算完成了五年计划，余下的时间就是提前完成计划时间。在例中，该企业实际从五年计划的第四年第三季度到第五年第二季度连续一年时间的产量达到了计划期最后一年计划产量720万件水平，完成了五年计划，那么第五年下半年这半年时间就是提前完成计划的时间。
2）累计法
累计法就是整个计划期间实际完成的累计数与同期计划数相比较，来确定计划完成程度。计算公式如下：
计划完成程度相对指标=计划期间累计实际完成数/计划规定的累计数
采有累计法计算，只要从中长期计划开始至某一时期止，所累计完成数达到计划数，就是完成了计划。例中，前四年投资额已完成五年计划，比计划时间提前一年。
2、计划数为相对数时
计划数为相对数时计划完成程度计算公式为：
计划完成程度相对指标=实际完成百分比数/计划规定百分比；
其中：实际完成百分比数=本期实际完成数/上期实际完成数；
计划规定百分比数=本期计划完成数/上期实际完成数；
计算结果表明，产量计划完成程度大于100%，说明超额完成计划。而单位成本计划完成程度小于100%，说明实际成本比计划成本有所降低，也超额完成了成本降低计划。

⑻ 产品损耗计算方法

你那个太乱了，我给你整理一下。
我假设你就1吨
利润=售价-成本
成本：进货价400、进场运价专10、加工费20、出属场运价60*0.8（你损耗20%）=48
共计成本：478
售价：590*0.8（你卖的时候就剩下0.8吨了）=477
这下好了，你每吨亏1。是不是很清楚？条理很重要，要是按你那样做账，亏了赚了都搞不懂。

⑼ 管理会计灵敏度指标

所谓利润敏感性分析法是研究和制约利润的有关因素发生某种变化时，利润变化程度的一种分析方法。影响利润的因素很多，如售价、单位变动成本、销量、固定成本等。在现实经济环境中，这些因素是经常发生变动的。有些因素增长会导致利润增长(如单价)，而另一些因素降低才会使利润增长(如单位变动成本)；有些因素略有变化就会使利润发生很大的变化。
中文名
利润敏感性分析法
目录
1简介
2涵义
3决策
4体现
5利润和投资
6应用

1简介编辑
利润敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。

利润敏感性分析法
利润敏感性分析法的在于：
(1)找出影响项目经济效益变动的敏感性因素，分析敏感性因素变动的原因，并为进一步进行不确定性分析(如概率分析)提供依据；
(2)研究不确定性因素变动如引起项目经济效益值变动的范围或极限值，分析判断项目承担风险的能力；
(3)比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的投资方案。
根据不确定性因素每次变动数目的多少，利润敏感性分析法可以分为单因素利润敏感性分析法和多因素利润敏感性分析法。
利润敏感性分析法是指从定量分析的角度研究有关因素发生某中变化对某一个或一组关键指标影响程度的一种不确定分析技术。其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律。有些因素虽然变化幅度较大，却只对利润产生微小的影响。所以对一个企业的管理者来说，不仅需要了解哪些因素对利润增减有影响，而且需要了解影响利润的若干因素中，哪些因素影响大，哪些因素影响小。那些对利润影响大的因素我们称之为敏感因素，反之，则称为非敏感因素。

2涵义编辑
影响企业利润的因素主要有4 个：产品的价格、产品的单位变动成本、产品的销售量和产品的固定成本。其中任何一个因素的变动都会引起企业利润的变动，甚至会使一个企业由盈变亏，也会使一个企业扭亏为盈。那么，如何知道影响企业利润的关键因素？企业决策者如何在激烈变动的外部境下做出正确决策，借助敏感性分析，企业管理者可以对此类问题有一个明确的认识。

利润敏感性分析法
所谓利润敏感性分析是研究和制约利润的有关因素发生某种变化时，利润变化程度的一种分析方法。影响利润的因素很多，如售价、单位变动成本、销量、固定成本等。在现实经济环境中，这些因素是经常发生变动的。有些因素增长会导致利润增长(如单价)，而另一些因素降低才会使利润增长(如单位变动成本)；有些因素略有变化就会使利润发生很大的变化。而有些因素虽然变化幅度较大，却只对利润产生微小的影响。所以对一个企业的管理者来说，不仅需要了解哪些因素对利润增减有影响，而且需要了解影响利润的若干因素中，哪些因素影响大，哪些因素影响小。那些对利润影响大的因素我们称之为敏感因素，反之，则称为非敏感因素。
反映敏感程度的指标是敏感系数：
某因素的敏感系数=利润变化(%)/该因素变化(%)
其判别标准是：
1、敏感系数的绝对值>1，即当某影响因素发生变化时，利润发生更大程度的变化，该影响因素为敏感因素；
2、敏感系数的绝对值<1，即利润变化的幅度小于影响因素变化的幅度，该因素为非敏感因素；
3、敏感系数的绝对值=1，即影响因素变化合导致利润相同程度的变化，该因素亦为非敏感因素。
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3决策编辑
一般而言，在对利润产生影响的各因素中，灵敏度最高的为单价，最低的是固定成本，销量和单位变动成本介于两者之间。作为企业的管理者，在掌握了各有关因素对利润的敏感程度之后，下面的任务就是如何利用敏感性分析帮助决策，以实现企业的既定目标。在这里，抓住关键因素，综合利用各有关因素之间的相互联系，采取综合措施，是成功的关铰。
1、慎重实施价格决策 单价为绝对敏感因素，单价的变化

利润敏感性分析法
会引起利润以几倍于单价变化的速度发生变化。所以在经济决策中，对降价必须给予格外的关注。
价格下调带来的利润损失，若不能通过扩大销售量或降低单位成本予以更大程度的补偿．则企业的整体利润肯定会下降，目标利润难以实现。同时，价格上涨的同时，应尽可能地抑制销量的大幅缩减和成本的大幅上升。否则目标利润同样难以实现。
2、降低单位成本 单位变动成本同样属于利润的敏感因素，所以降低单位成本对实现企业目标利润具有重要意义。特别是从长期看，成本的高低将是企业能否生存和发展的关键。企业降低单位成本的主要措施有：
（1）源头控制，降低材料的采购成本。其主要方式有招标采购或网上采购等。
（2）生产过程控制，降低生产成本。对生产过程中的材料浪费、不必要的机器停工损失都必须通过严格管理加以控制。
（3）实行批量生产，实现规模效益。
（4）必要时，建立责任成本控制制度。将成本控制的责任落实到具体的部门或个人。
3．扩大销售量 销量的增加会导致企业利润的大幅度增加。但这里有一个前提，就是单价的降低幅度不能太大，否则，由于价格的敏感程度大于销量的敏感程度，销量的增加反而会减少企业的利润。2000年度中国彩电行业第一次出现全行业亏损，就是价格战的恶果，而不是销售出了问题。一般而言，企业扩大销售量的主要措施包括：
（1）提高产品质量，以质取胜。
（2）实施品牌战略，提高消费者品牌忠诚度。
（3）大力促销。
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4体现编辑
在评价一个项目的结果时，常用净现值、内部收益率等经济指标，而在影响经济指标结果的许多因素中，测定其中一个或几个因素发生变化时对指标变化影响的一种分析方法－敏感性分析。
敏感性分析非常重要，它是项目经济评价中不可缺少的部分，尤其是在缺乏资料的情况下，它可以缩小预测的误差。
利润敏感性分析法能够预测各种不利因素对项目的影响，从而判断项目可能容许的风险程度。
但是，这种方法没有考虑影响因素发生变化的概率，在分析计算中有相当大的主观随意性，因而要在事先做好调查研究工作，充分注意各种因素之间存在的依赖关系。
利润敏感性分析法的主要作用之一是进行利润的预测和规划。根据不确定性因素每次变动数目的多少，利润敏感性分析法可以分为单因素利润敏感性分析法和多因素利润敏感性分析法。

5利润和投资编辑
1．利润的敏感性分析
利润灵敏度指标
利润的敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在

敏感性分析[1]
特定条件下发生变化时对利润所产生影响的一种敏感性的分析方法。进行利润敏感性分析的主要目的是计算有关因素的利润灵敏度指标，揭示利润与有关因素之间的相对关系，并利用灵敏度指标进行利润预测。 利润灵敏度指标的计算公式为：
任意第I个因素的利润灵敏度指标=
需要注意的是，单价的中间变量是销售收入，单位变动成本的中间变量是变动成本总额，销售量的中间变量是贡献边际，固定成本的中间变量就是固定成本本身。
利润灵敏度指标的排列有如下的规律：
（1）单价的灵敏度指标总是最高；
（2）销售量的灵敏度指标不可能最低；
（3）单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标；
（4）销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1%。
2．投资的敏感性分析
投资的敏感性分析就是通过分析预测有关因素对净现值和内部收益率等主要经济评价指标的影响程度的一种敏感性分析方法。投资敏感性分析的主要目的是揭示有关因素变动对投资决策评价指标的影响程度，从而确定敏感因素，抓住主要矛盾。
进行投资敏感性分析，一般包括两个方面：一是分别计算有关因素变动对净现值和内部收益率的影响程度；二是计算有关因素的变动极限。
因素变动对净现值和内部收益率影响程度的计算分析，可以采用总量法和差量法进行。
因素变动极限的计算分析，可以采用各因素不利变动的临界限度分析法进行

6应用编辑
利润敏感性分析法是在投资项目评价和企业其他经营决策中常用的一种不确定性分析方法。它是在确定性分析的基础上，重复分析不确定因素（如销售量、价格、成本、投资等）变化时，将对项目经济效益评价指标（如利润、投资收益率、投资回收期等）的影响程度。利润利润敏感性分析法的主要作用之一是进行利润的预测和规划。根据不确定性因素每次变动数目的多少，利润敏感性分析法可以分为单因素利润敏感性分析法和多因素利润敏感性分析法。本文拟分析当影响利润的一个或几个因素同时发生变动时，如何运用敏感系数进行利润预测，并建立Excel利润利润敏感性分析法与预测模型。
一、单因素条件下敏感系数的计算
一定时期内，企业可实现的营业利润是由产品的产销量、单价、单位变动成本及固定成本总额等因素决定的，这些因素中的任何一个发生变化，都会对利润产生不同程度的影响。因此，常规条件下的敏感系数就是计量上述某一因素单独发生变化时对利润影响程度的指标，一般其计算公式为：
某因素的敏感系数越大，说明其变化对利润的影响程度越大，管理中应对其重点关注。实务中，为事先了解各因素的变化对利润的影响情况，便于利润预测和管理，各因素的敏感系数必须根据基期的有关数据直接测算。设基期营业利润为I，单价为p，单位变动成本为b，固定成本总额为a，产销量为Q，根据量本利分析法的计算公式，则有：当影响利润的某一因素单独发生变化时，按常规的敏感系数可直接预测计划期的营业利润，计算公式为：预测期营业利润=基期利润×（1+某因素的敏感系数×该因素变化率）
二、多个因素同时发生变化时敏感系数在利润预测中的应用
现实经济生活中，计划期与基期相比，虽然影响利润的某个因素单独变动的情况时有发生，但更经常出现的是几个因素同时发生变化的情况。本文运用常规的敏感系数进行利润预测，作出如下分析：设基期营业利润I为（Qp-Qb-a），与基期相比，计划期的销售量、单价、单位变动成本、固定成本总额同时发生变化，其变化率分别为k1、k2、k3、k4，则计划期营业利润I1为：运用上式，无论影响利润的因素是单独变动还是几个同时变动，都可以根据事先测定的常规条件下的敏感系数进行利润预测。
三、利润敏感性分析法与预测模型的设计与应用
（一）设计表样
新建一个Excel工作簿，参照表1，定义合适的行高、列宽，合并相应单元格，并在相应单元格录入文字，在B3、B4、B5、B6、B7单元格录入相应数据。 （二）定义单元公式，建立分析与预测的数学关系式
在定义公式之前，需将录入状态设置为英文（半角）状态。其中：C3=D3/100-100%；C4=D4/100-100%；C5=D5/100-100%；C6=D6/100-100%；C7=（E7-B7）/B7；E3=B3*（1+C3）；E4=B4*（1+C4）；E5=B5*（1+C5）；E6=B6*（1+C6）；E7=（E3-E4）*E6-E5；F3=B6*B3/B7；F4=-B6*B4/B7；F5=-B5/B7；F6=B6*（B3-B4）/B7；G3=F3*C3；G4=F4*C4；G5=F5*C5；G6=F6*C6；H3=$B$7*（1+G3）；B9=B5/（B3-B4）；E9=（B3-B4）*B6-B7；B10=B3-（B5+B7）/B6；E10=（B5+B7）/B6+B4；G7=F6*C6+F3*C3+F4*C4+F5*C5+F3*C6*C3+F4*C6*C4；选中H3单元格，拖动H3单元格右下角的填充柄到H7。
（三）设计滚动条按钮，实现因素变动的灵活调节及如意组合
1．如果窗体工具按钮没有出现在工具栏上，可依次通过“视图”菜单、“工具栏”菜单和“窗体”菜单来调出。
2．单击窗体工具按钮中的“滚动条”按钮，在D3单元格中画出大小合适的滚动条按钮，设置控件格式的控制参数为：最小值设为0，最大值设为200，步长设为1，单元格链接到D3。
3．按照上述方法，在D4、D5和D6单元格中画出大小合适的滚动条按钮，分别设置控件格式的控制参数，单元格链接分别指定为D4、D5、D6。
以上最大值和最小值的设定依据是：考虑单价、单位变动成本、固定成本的最小允许值（最小可能值）和最大允许值（最大可能值），并结合C3、C4、C5、C6单元格的公式对D3、D4、D5和D6单元格中数据所进行的转换。
（四）利润利润敏感性分析法与预测模型的应用
1．为决策者提供各因素的最低值及最大值。有关数据可以得出以下经济指标：
（1）销售量最低值。销售量最低值是指利润为零时的销售量，即盈亏临界点的销量。
（2）单位变动成本的最大值。单位变动成本上升会使利润下降，并逐渐趋于零，相对于利润来说是一个逆指标，此时是企业可以忍受的单位变动成本最大值。
（3）固定成本最大值。固定成本也是利润的逆指标，其上升也会使利润下降并趋于零。
（4）单价最小值。单价相对于利润来说是一个正指标，它的下降会使利润下降，下降到一定程度，利润将变为零，它是企业能忍受的单价最小值。
2．敏感分析。单击分析模型中的变动按钮，使单价、单位变动成本、销售量和固定成本等因素中的一个因素值发生变化，其他因素不变（变动百分比为0），即可自动显示出变化因素对利润影响的敏感程度（位于F3～F6单元）。
3．利用敏感系数进行利润预测。在该模型中，用鼠标单击某一个或多个因素的变动按钮，可以观察到某一个因素或多个因素变动的百分比（C3～C6单元格）及其变动后数值（E3～E6单元格）以及所预测的相应的目标利润（单因素变动是每一行对应的预期营业利润单元格，多因素变动是H7单元格）的变化结果。

⑽ 统计学中计划完成程度的计算

对“四分之一月平均计划完成水平”指标的理解存在差异，计算结果不正确。

第一季度月平均计划的平均完成程度通常被理解为“第一季度的平均月度完工率”。因此，第一季度的平均月完成率=（110％+ 95％+ 120％）/ 3 = 108.33％。

第一季度计划的完成度=第一季度的实际完工数量/第一季度的计划数量=（300 * 110％+ 360 * 95％+ 400 * 120％）/（300 + 360 + 400）= 108.68％，计算正确。

(10)逆指标计算方法扩展阅读：

计算方法：

由于计划数在实际计算中可以表现为绝对数、相对数、平均数等多种形式，因此计算计划完成程度相对指标的方法也不尽相同。

计划数为绝对数和平均数时：

使用绝对数和平均数计算计划完成程度相对指标时，可直接用上述计算公式。

例：某企业2000年产品计划产量1000件，实际完成1120件，则产量计划完成程度为：

计划完成程度相对指标=（1120÷1000）×100%=112%

计算结果表明，该企业超额12%完成产量计划，实际产量比计划产量增加了120件。

例：某企业劳动生产率计划达到8000元/人，某种产品计划单位成本为100元，该企业实际劳动生产率达到9200元/人，该产品实际单位成本为90元，其计划完成程度指标为：

计算结果表明，该企业劳动生产率实际比计划提高了15%，而某产品单位成本实际比计划降低了10%。这里劳动生产率为正指标，单位成本为逆指标。

在检查中长期计划的完成情况时，根据计划指标的性质不同，计算可分为水平法和累计法。