海外并购交易额

A. 中国企业海外并购

随着越来越多的中国企业通过并购手段进行海外扩张，专业的并购后整合(PMI)对兑现并购价值的战略重要性日益凸显。但是，由于对海外商业环境和PMI缺乏足够经验，中国企业的海外并购面临很多挑战。通过分析成功及失败的PMI案例，罗兰贝格在《中国企业海外并购后整合的成功关键》这一报告中归纳总结了六大成功要素，中国企业可通过系统性的方法,将六大成功要素正确应用到海外收购整合实践中。
中国企业海外并购后整合(PMI) 面临的挑战
罗兰贝格深入分析了2008-2013 间的30 多个、属不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析及我们的PMI 项目经验，归纳了近期中国企业在海外并购整合困难重重，主要源自两大陌生难题：
1.海外陌生商业环境（如欧美商业文化）
许多中国企业的海外业务运作历史并不长。二十世纪80 年代，中国掀起了第一波“走出去”的浪潮，以建筑、金属、石油和天然气的国际贸易为首。90 年代中期，电信设备、家电制造商开始对海外出口产品。直到二十一世纪中期，这些行业的中国企业逐渐开始海外建厂、设研发中心。近年来，越来越多的行业、企业开始探索海外扩张，寻找新的增长机会、更先进的技术、成熟的品牌和销售渠道。但极少数的企业具备管理功能完整的海外子公司的经验，包括服务、制造、采购甚至研发。《经济学人》2010 年的研究发现，110 家受访中国企业中82% 承认他们面临最大的问题在于缺乏对外投资项目的管理经验。在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理已被证明为中国企业全球化的主要障碍。
2..PMI 陌生管理手段
在过去的发展过程中，中国企业的并购和PMI 实践历史很短。国内的并购活动（如行业整合）有史以来多由政府主导，在净资产评估的基础上执行（尤其当并购涉及国有企业）。因此，交易定价和兑现收购价值的过程往往并不复杂，被收购的企业一般不需要与新母公司有深入协作，即不通过整合就能独立管理运作。而另一方面，中国企业以往的海外并购 “浪潮”多集中在能源和资源领域，这并不需要公司在战略、组织和运营层面进行复杂的整合。整体而言，中国企业在并购，尤其是并购后整合这一专业领域，缺乏理解和经验。
分析统计显示，2008 年至2013 年期间，进行海外并购规模超过1 亿美金的中国制造型企业中，33% 的企业之前没有任何真正对外的并购操作经验；80% 的企业此前没有海外并购记录。这些企业中，不少在整合过程中遇到了困难和阻碍。正如欧洲某著名财务顾问公司总经理对德国投资媒体表示说：“我们遇到很多中国企业对德投资意愿很强，但由于不知道后期该如何管理德国公司而最终放弃。”缺乏并购和并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的一个显著障碍。
中国企业海外并购后整合的成功要素
面对陌生的商业环境和管理手段带来的巨大挑战，中国企业势必要找到克服这些挑战的方法。放之四海而皆准的“完美海外收购模式”并不存在。对于并购后整合，中国企业在之前的海外收购中展现了各自不同的理解和操作方法，有些获得了成功，而有些则陷入失败的僵局，他们为后来者们提供了学习和提升的案例借鉴。
通过对成功和失败案例的分析，罗兰贝格总结了六项关键的成功要素：
1. 调整全球化战略，适应新的商业环境
2. 建立宏大但切实可行的并购后整合目标
3. 打造具备国际业务能力的团队和组织
4. 选择合适的整合程度
5. 管理海外被收购公司相关利益方的心理
6. 应用系统化的PMI 管理架构和流程

B. 专栏%的海外并购不成功

中国企业在海外并购领域交易额2008年前三季度大幅度增长了101.9%，达到1310亿美元，创近年新高。其中，资源领域并购活跃，金额达到了389亿美元。但是有数据显示，2008年中国海外收购的损失肯定超过2000亿元，有67%的海外并购不成功。

据英国《金融时报》报道，中国过去一直把海外资源采购的重点放在刚果等全球最不发达的国家，但现在可能要扩大到加拿大、澳大利亚等国家的矿业公司。近来签署的一些收购协议，凸显中国公司在目前市场条件下获得发达国家矿业资产的能力。业内高管和分析人士称，随着全球各矿业公司在金融危机中寻求富有的长期投资者，中国看来必定扩展其在发达经济体的矿业和金属行业的股权。

据：领导决策信息，2008，（1），（2）

抓住目前全球矿业市场衰退、矿产品价格下跌、矿业融资困难的良好时机，按照优势互补、互利双赢、共同发展的原则，扩大国土资源对外开放，以地质矿产工作的跨国经营为重点，以构建安全、稳定、经济、多元的全球资源供应体系为目标，建立全球合作网络和双边、多边合作交流机制，探索形成政府搭台、外援配合、地质先行、企业跟进、贸易开发、多元供给的良性机制。

统筹规划协调。以维护国家经济安全、降低企业风险为基点，编制资源对外合作规划，引导企业在追求经济效益最大化的同时，考虑国家的需求和重点。相关部门协调推进，积极引导企业走出去，突出重点开展资源勘查、开发、贸易对外合作，以我国资源短缺的大宗支柱矿产（石油、天然气、铜、富铁、钾盐等）为重点。在引导企业“走出去”勘查开发国外资源中，加强协调。一是建立由矿业协会等牵头组织的境外勘查开发协调委员会，避免国内企业在外国的恶性竞争；二是强化涉外管理部门之间的协调，加强国土资源部与外交部、财政部、商务部、国家开发银行等部门之间的协作，共同推进“走出去”开发利用国外资源，更好地参与国际合作和资源竞争。

风险基金扶持。对我国急需的矿产资源，设立风险勘查基金，扶持国内矿业企业到国外进行风险勘查。制定严格的制度，规范资金的使用、收益等管理，确保基金的可持续运行。对企业海外投资所遭受的损失在一定范围内提供补偿，以降低“走出去”企业的投资风险。

信息共享服务。加快全球矿产资源数据库建设，加大国外矿业投资环境的对比分析研究，并为国内企业交流信息提供交流平台，提高信息的共享能力和信息服务水平，减少企业在海外投资和生产经营时所遭遇的风险。重点收集下列几方面的信息：一是全球资源情况和地区分布特点；二是各国投资环境和政策，特别是重点地区，如周边、非洲、南美等目标国的政治状况、宏观经济、与外资投资有关的法律、税收框架、政府管理程序等信息，编制资源勘查开发“走出去”投资指南；三是重点成矿区带的潜力；四是了解国际矿产品开发市场的动态、变化及其发展趋势；五是提供矿业资本、技术服务、信息咨询等培训。

政策引导促进。制定税收优惠政策，鼓励企业“走出去”。完善有关到海外投资的法律法规，简化企业“走出去”手续。鼓励国内企业使用自有资金以多种形式参与境外勘探开发活动。建立境外矿产资源投资法。建立资源外交官制度，形成长期、有效了解国外资源政策的机制。充分发挥银行、信用、保险公司及各种财政、金融支持手段的作用，对“走出去”企业开展跨国经营活动提供支持。对于一些在海外开发战略性资源、获取先进技术、开拓高风险市场等符合国家发展战略的企业，应给予适当减免税等优惠政策。

C. 海外并购应防范哪些风险

随着我国“一带一路”政策的实施，越来越多的中国企业走出去，在海外设立公司或并购存续的企业。中国企业实施海外并购时，应当注意防范以下风险：
（1） 资产评估风险。金融危机之后，西方国家的价值评估体系
发生了崩盘，信用体系也面临着土崩瓦解的局面。国际经济环境下，企业抛售的往往是不良资产和债务资产，而并购需要能套期保值，高抛低售。我们在金融危机下进行海外并购的行为不仅仅是产品产业结构的调整，更重要的是进行战略布局。如果在不清楚形势，不了解影响的情况下进行战略投资，所面临的风险可想而知。
（2） 融资风险。并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集
到资金，保证并购的顺利进行。我国由于资本市场，尤其是证券市场发育水平低，企业发行股票和债券受到限制太多，进程太慢，无法适应海外并购的需要。中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银团短期贷款的方式，这样的方式增加了交易成本，为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。
（3） 产业风险。海外并购要考虑目标企业所在国家产业政策的
变化，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度。首先，要了解目标企业在国家产业政策体系中的地位和发展前景，以及在行业中所处的地位、优势和不足。其次，要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争的激烈程度。企业在并购之前必须要研究目标企业所处的生命时段、技术革新的可行性以及通过一定的销售策略扩大市场份额的可能性，以期形成新的竞争优势。
（4） 定价风险。价格问题是并购谈判中双方最关心，最敏感的
问题，如何对目标企业的价值进行合理评估，是并购的核心问题，直接影响到并购的成败与否。如果对目标企业的资产价值和盈利能力的估计过于乐观，以至出价过高可能导致并购方在日后的运营中获利甚微或无利可图，甚至破产倒闭。由于资产评估风险的存在，中国企业通常对海外目标企业价值评估不当，造成定价成本过高、效益不彰的后果，影响了跨国并购战略的实施。此外，中国企业间在海外并购是互相竞争的关系，抬高并购价格的现象时有发生。

D. 2017上半年中国海外并购交易数量增长了多少

据报道，普华永道24日发布报告称2017年前六个月中国企业海外并购交易总回金额下降答13%，交易数量却增长了8%，达到482宗，创下新的半年记录。

分析人士表示，上半年，中国企业海外并购的总金额下跌了13%，这主要归因于巨型交易数量的减少，海外投资的三大主要子版块(国有企业、私有企业和财务投资者)，交易数量均得以保持或有所增长。拥有明确战略理由的交易继续受到青睐，技术行业的交易数量处于领先地位。

E. 海外并购交易注意事项有哪些

对收购的时间进程要有相应的把握，在并购过程中，交易的顺利进展专经常要求，当事人尽属快作出决定，对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可能会耗时颇多，当前中国企业境外投资，应该向商务部门以及发改委同时报批，这个程序可能会持续一段时间，同时应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方的理解，另外，由于中国境内的融资途径，金融服务与国际水平相比还有较大差距，国内不见得能提供迅速及时的资金支持。与在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时，而且中国企业派出的谈判代表，常常无权最后拍板，导致决策时间拖长，另外语言不通也会造成障碍。
海外并购交易需要从战略制订、并购过程注意事项、并购存在那些风险以及人才储备、交易时间的把握等各个方面来考虑，抓住时机就能统筹全局，一局称王，否则全盘皆输。海外并购交易拼的不仅是公司实力，更是决策层头脑风暴的角逐。

F. 海外并购与海外收购的区别是什么

收购是抄指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为;并购是指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。

G. 什么是海外并购，海外并购有什么特点

海外并购是指一国，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定内份额的股权直至资容产收买下来。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度。
其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
2015年中国企业实施的海外并购项目总共有593个，累计交易金额401亿美元（包括境外融资），其中直接投资338亿美元，占84.3%，几乎涉及到国民经济的所有行业。

H. zephyr海外数据并购库 deal number怎么来的

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I. 当前企业海外并购会遭遇哪些风险ppt百度文库

您好，近年来，中国企业海外并购激增，但是失败率也很高。据波士顿咨询公司的研究报告，中国企业海外并购的完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家，可谓风险较大。笔者认为，现阶段中国企业海外并购的风险主要有以下几点。
第一，外国政府机构的审查风险。最近几年，随着中国企业海外并购猛增，美国、欧盟和澳大利亚等国家和地区加强了对中资企业并购本国标的公司的跟踪与审查。据美国财政部发布的报告，2015年，遭到美国海外投资委员会（CFIUS）审核最多的是中国投资者。进入2016年，由于CFIUS的干预，美国芯片制造商仙童半导体拒绝了华润微电子的收购要约；中联重科(000157,股吧)收购特雷克斯宣布告吹；中国化工收购先正达两次延长收购要约期限，目前正在受到CFIUS的严格审查，前景并不明朗。同时，制度性歧视也是外国政府机构对待中企并购的惯常行为。据报道，被CFIUS所否决的中国企业并购案中绝大部分是国有企业，理由是涉及或危害到美国的国家安全。
第二，高溢价风险。虽然中国企业通过收购海外企业，可以获得技术、品牌等无形资产，以及提升产业层次等，但支付的价格普遍偏高，高溢价现象严重。如均胜电子(600699,股吧)收购KSS的溢价率达到94%，昆仑万维(300418,股吧)收购Opera的溢价率达到53%，即便是中国化工收购先正达，溢价率也超过20%。而并购高溢价会给中国企业带来很大的经营风险和财务风险。现阶段的我国企业海外并购与1980年代的日本企业较为相似，当初日本企业携巨资在全球疯狂并购，甚至买下了纽约洛克菲勒中心，但由于收购溢价过高，同时没能做好并购后的整合，最终95%的并购以亏损割肉告终。
第三，高杠杆风险。中国企业海外并购的一个显著特点是高杠杆。一方面，中国企业去海外并购的财务风险较大，负债率较高；另一方面，中国并购企业的融资渠道单一，基本上依赖自有资金和银行贷款，其中银行贷款占整个融资的大部分。根据标准普尔全球市场情报的数据，54家公布财务报告并在去年进行过海外交易的中资企业的Total Liabilities/ EBITDA（总债务与税息折旧及摊销前利润的比值）中位数达到了5.4 倍，而该指标在今年中国化工并购先正达中升到了9.5 倍，在中粮集团收购来宝农业中达到52 倍，中联重科收购特雷克斯更是高达83 倍。但从全球范围来看，4到5 倍就可以被视为“高杠杆”。高杠杆必然会带来高风险，如果并购失败或并购无法整合，造成亏损，并购公司将面临极大的财务风险。
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