① 誰能用例子來闡述下戰略管理的重要性啊
從送大樓談戰略管理的重要性
讓我們先看一看下面一件小事吧：第二次世界大戰結束後,戰勝國決定成立一個處理世界事務的組織――聯合國。可是在什麼地方建立這個組織總部,一時間頗費思量。地點應當選在一座繁華城市,可是在任何一座繁華城市購買建立龐大樓宇的土地都是需要很大一筆資金的。就在各國首腦們商量來商量去的時候,洛克菲勒家族聽說了這件事他們立刻出資870萬美元在紐約買下一塊地皮,在人們的驚詫中無條件地捐贈給聯合國。他們在買下捐贈給聯合國的那塊地皮時也買下了與這塊地發毗連的全部地皮。等到聯合國大樓建起來後四周的地皮價格立即飛漲起來。現在沒有人能夠計算出洛克菲勒家族憑借毗連聯合國的地皮獲得了多少個870萬美元。從以上事件中你能感覺到什麼？是他們的先見之明，還是他們有過人之處？對他們來說他們都是有長遠的利益觀念，不為眼前的小利而患利患失。即從長遠的觀念來考慮問題，即人們現在所說的企業的戰略研究和戰略管理。
企業戰略研究和戰略管理是一種不同於傳統職能管理的嶄新管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限於對不同職能活動進行管理，如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫葯、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好於沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業採用正式戰略規劃以後，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫葯和化工行業進行了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。
我們之所以要強調企業的戰略研究和戰略管理是因為：
首先，加強戰略研究和戰略管理是適應社會主義市場經濟體制、企業加快走向市場的需要。隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，我國企業特別是國有企業全面走向市場，企業的發展更多地有賴於自我定位、自我組織資源、自我尋找商機。企業必須有自己清晰的切實可行的發展戰略，才能最終完成由行政機關附屬物向自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體的轉變。
其次，加強戰略研究和戰略管理是進行經濟結物戰略性調整、加快形成企業合理格局的需要。由於長期以來條塊分割的影響，我國地區結構趨同，重復建設嚴重，企業結構很不合理。優化企業組織結構；加快形成大中小企業合理分工、有機聯系、協調發展的格局，是我國進行經濟結構戰略性調整的重要內容，也是我國社會主義市場經濟發展的客觀要求和必然趨勢今後幾年，企業的聯合、兼並、重組將會以前所未有的規模加速進行。在這種趨勢下，企業如何進行恰當的市場定位，如何選擇自己的發展方向和道路，不僅關繫到每個企業的自身發展j也關繫到企業結構的整體優化和社會資源的合理配置。企業只有在。內部與外部、微觀與宏觀、局部與全局的結合上，正確確定自己的戰略，順勢而為，才能求得新的發展。
第三，加強戰略研究和戰略管理是適應加入世貿組織、加快提高企業國際競爭力的需要。當前，經濟全球化進程大大加快，加入世貿組織，標志著我國企業在更大范圍、更寬領域和更高層次上參與國際經濟合作與競爭。我們在獲得更多進入別國市場機會的同時，也面臨國際競爭對手大舉湧入的嚴峻挑以一能否抗得住沖擊，在國內市場上站穩腳跟，能否成功地跨出國門，到國際市場上參與競爭，這對於長期困於本土經營的我國企業是生死攸關的考驗。入世之後，企業更應該強化戰略意識，一加強戰略研究，提高戰略管理能力，及時把握環境與未來的變化，不斷調整自己，提高應變能力。
第四，加強戰略研究和戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。在經濟全球化和科技革命的帶動下，當前全球經濟進入了一個重要的調整期。發達國家加大對高新技術產業的投入，同時加快對傳統產業的改造和向發展中國家轉移。中國經濟如何在未來的國際分工體系中爭得比較有利的位置，關鍵在於我國企業能否主動適應這種分工趨勢，抓住機遇，正確定位，在全球性產業結構調整中承接一部分我國有一定基礎的加工製造業，形成新的比較優勢。這是許多企業特別是已經具有一定規模和競爭力的大企業應當給予認真考慮的。
黨的十五屆四中全會《關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》指出：「加強企業發展戰略研究。企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略，並根據市場變化適時調整。實行科學決策、民主決策，提高決策水平。」為了進一步加強企業戰略研究和戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面作出切實努力。
一是要進一步提高對企業戰略研究和戰略管理重要性的認識。國內外許多企業正反兩方面的經驗充分證明，戰略研究和戰略管理是企業研究與企業管理的核心和靈魂，是構成企業核心競爭力的重要組成部分。市場經濟條件下的企業管理，戰略管理是最重要的管理。企業的戰略研究和戰略管理如何，對企業的生存和發展具有決定性、全局性和長遠性的影響。在日趨激烈的市場競爭中，在經濟全球化進程加速發展的大背景下，沒有明晰的正確的發展戰略，缺乏長遠謀劃的企業，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤對於企業的影響更是致命性的。企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為企業發展的一件大事來抓。
博銳21
二是要切實加強企業戰略的研究、制定和組織實施。企業戰略的研究、制定和組織實施是一項復雜的系統工程。企業在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和竟爭對手情況進行詳盡調研和分析預測的基礎上，要根據自己的具體情況，按照遠虛近實的原則，合理制定和實施明確的發展戰略，並隨著企業內外部環境的變化，適時做出必要的調整。
博銳21
三是要健全研究機構，充實必要的力量。一些企業的實踐證明，用於企業戰略研究和戰略管理方面的人力、物力和財力投入，是值得的，可以從企業的長遠持續發展中獲利豐厚的回報。
四是要正確處理好幾個關系。一要處理好技術研究與管理研究的關系。有資料表明，經濟發展50％靠技術，而技術發揮的程度80％取決於管理。要在高度重視技術研究的同時，十分重視包括戰略研究和戰略管理在內的企業管理方面的研究，並把兩者緊密地結合起來，克服重技術輕管理，重「硬體」輕「軟體」的偏向。二要處理好制定戰略規劃與組織實施的關系。制定一個好的戰略規劃是十分重要的，但更重要的在於組織實施。要克服企業戰略說歸說、做歸做，規劃和實施兩層皮的現象，把戰略規劃的研究、制定與組織實施有機地統一起來，把更大的精力放在抓實施、抓落實上。企業研究部門也要花相當大的精力研究戰略管理與戰略控制中的有關問題，使企業戰略更具可操作性。三要處理好借鑒與創新的關系。企業戰略研究與戰略管理應當攻玉他山，注意學習和借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓，以免重蹈覆轍。但是，無論多麼成功的企業戰略模式，都不能照搬照套。企業戰略的重要特點之一是區別於任何其他同類企業。任何成功的企業戰略，都只能來自在借鑒基礎上的創新。四要處理好決策者、專業研究人員與全體員工的關系。加強企業戰略研究和戰略管理，首先需要企業的經營管理層特別是決策者的高度重視，需要專門的機構和人員進行系統地研究。但是，企業戰略的研究制定特別是戰略的組織實施決不是少數人的事，而必須成為企業全體員工的行為准則，成為企業文化的重要組成部分。企業戰略只有深入滲透到全體員工的意識和理念之中，成為他們的自覺行動，才能付之於企業生產經營活動的具體實踐，才能取得圓滿成功。
希望對你有所幫助,祝你成功!
② 誰有愛德華.豪斯所編寫的《菲利浦.杜：管理者》這本書
我有這本書呀，但要怎樣才能把一本書的內容放到電腦裡面去呢，我可是花了好幾個小時的時間再這一本書復印下來，並發EMAIL給你了，請注意查收哦！
簡介：上海合勛車融資產管理有限公司成立於：2015.12公司規模：不明確運營中
法定代表人專：吳明越
成立時間：2015-12-30
注冊資屬本：1000萬人民幣
工商注冊號：310115002924794
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股）
公司地址：浦東新區南匯新城鎮環湖西二路888號1幢1區27050室
④ 找個關於建國60周年的文章 金融類 懸賞100分
還是自己寫吧
⑤ 300分高分問題，希望大家認真回答
樓主很認真地在說自己的內心，我也得很認真地回答。
其實我和你差不多，不過可能我比你會自製些。
首先你說的第一點，我和你超像。比如坐車，我得坐前面，一坐後面，我心理就不爽，就會生氣一整天，有時連自己在氣什麼也不知道。更有時是很清楚自己不應該這樣的，但還是改不過來。
其實這樣，只是你內心的一種自我心理活動，別人並不會在意，而且這樣做，很不利已，真的!!這樣對自己的肝很不好。
再說你提防別人了，那可能是你自小沒有什麼安全感吧？我在陌生的地方也提防自己，當然只是在陌生的地方。在熟悉的地方我不會。因為你的提防是對自己的一種保護。可你有想過嗎？如果你過份的提防，卻是對自己的一種不信任。你不相信自己可以很好地保護自己，所以你想通過樹想防火牆以企圖隔絕外界。其實你可以對自己自信些，你可以告訴自己，其實這個世界並不是都是壞人，你不用處處提防。
當然。面對陌生人得防。
可是，在自己熟悉的環境里，你可以放鬆自己啊!!
再說自誇吧。。
嘻!其實我也自誇，我還自戀呢。
可那得看你怎麼表現自己。你可以在別人真的錯了的時候才輕描淡寫的說明一下啊。
你太強硬地話，別人會很反感的。換成你，如果自己錯了，有個人還很三八地說你，你也會不舒服吧。
就是自己真的對或自己真的懂，也要拿捏語氣、狀態。
試著從別人的角度去考慮。
說不定別人也是想走入你的內心的啊。只是他們給你的外表嚇退了呢？
中國13億人口吧？
可經常在你的身邊出現的人，應該也就那麼幾個人？
同學、朋友、或者同事。他們都是很重要的人，在你的人際生活中，他們可以讓你歡笑，也可以讓你心情低落。可不管如何，他們依然在你的身邊，不敢你是不是喜歡，好好和別人相處吧。
也不是你自卑或是自尊心強的問題，其實就是你態度的問題。
還有你的家人呢？相信他們很愛你吧。他們會讓你的心放鬆吧？
社會很復雜。好好把握
真心希望樓主早日擁有快樂。。
⑥ 金融危機前，美國3大銀行，5大投行的強項
金融債券銀行都是他們的強項哈，這些都是資本世界的寡頭，他們是做很多業務哈，所以都是強項哈，以下是這些公司的網址：
華旗http://www.citibank.com.cn/homepage/cn/cn_homepage.htm（大中華地區的）
摩根大通http://www.jpmorgan.com/
boa，https://www.bankofamerica.com/
高盛集團官方網站: http://www2.goldmansachs.com/ 英文
高盛集團中國網站: http://www2.goldmansachs.com/hkchina/ 中文
摩根大通和摩根士丹利是控股和被控股的關系:組成紐約摩根擔保信託公司的J·P·摩根公司建於1860年，以J·皮爾龐特·摩根名字命名。創建之初，該公司只是一家個人經營的辦事處，專門買賣外匯。爾後業務不斷發展。1864年更名達布尼·摩根公司，1871年改稱德雷克塞爾·摩根公司，1895年改為J·P·摩根公司。該公司從早期開始，就同美國金融界發生的歷史事件有著密切關系。第一次世界大戰期間，該公司包攬美國對西歐的金融業務，大發其財。根據1933年銀行法，摩根公司改為商業銀行，把原來經營的投資銀行業務交付給摩根斯坦利。1940年以後，摩根公司由合夥公司改為股份有限公司，並開始經營信託業務。
美林：http://www.ml.com/index.asp?id=7695_15125_17454
其他的不清楚哈。
具體說下高盛，這幾年和中國政府合作密切，以下是簡介和發展歷程：高盛集團簡介
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著「長久以來世人熟知的華爾街的終結」。[1]
2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。[2]
高盛集團（Goldman Sachs），一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。
高盛集團成立於1869年，是全世界歷史最悠久及規模最大的投資銀行之一，總部設在紐約，並在東京、倫敦和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立於緊密一體的全球基礎上，由優秀的專家為客戶提供服務。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。隨著全球經濟的發展,公司亦持續不斷地發展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發現和抓住投資的機會
高盛公司的創立
高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉
後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
高盛公司推陳出新，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。高盛的公開發行風波
華爾街最後一家大型合夥人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。
一、公開發行的夭折使高盛元氣大傷。
1998年10月19日的下午，高盛189位合夥人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式----兩年一度的華爾街最高成就：高盛合夥人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合夥人----因為高盛本打算近期公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合夥人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。
但是6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式「撤回」。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席捲全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由於一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那麼公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：「適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。」但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。它挑起了公司一般合夥人和有限合夥人的矛盾，並證實了華爾街上盛傳的謠言----高盛投資銀行家與交易員的競爭關系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。
二、公開發行的最初目的。
高盛公開發行的正式原因之一是「使資本結構與公司使命相契合」。但不可否認，許多合夥人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根士丹利及美林都小（1998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但目前的行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認為高盛並沒有由於資本缺乏而受到限制。 DLJ證券公司的行政總裁萊比說：「我希望能找到由於資本不足而使高盛不利的業務。」
實際上，問題不在於高盛資本的數額，而在於資本結構和資本的穩定性。當合夥人變為有限合夥人，他們可以抽回資本；若大批的合夥人變為有限合夥人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合夥人紛紛逃之夭夭。 (而公開發行的主要倡導者柯賽，於1994年成為行政總裁，並不是巧合)。目前對於這方面的限制更為嚴厲：當合夥人變為有限合夥人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。
另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產公司，在高盛投資了相當大的數目----1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由於高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東佔有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。」
三、公開發行所暴露出的高盛的弱點：
1、業務組合過分依賴交易運作，導致盈利不穩定。
甚至連高盛為准備公開發行而進行的最小限度的財務披露，也能揭示出高盛的業務組合並不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想像的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼並業務方面，高盛一直比主要的對手盈利強。去年摩根士丹利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔心的是高盛的收入組合比對手更不穩定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根士丹利為28%。年中，高盛的總資產是公司股權的36倍，比對手負債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認為高盛可能不得不將其公開發行定價為較摩根士丹利和美林的低，其股票可能持續以折扣價格交易。
高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺餘力地指出公司的風險管理自1994年以來改進了許多，但也不可能改進到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動盪的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘淡市況作好准備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業績數據報告中，體現出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業績還非常顯著。凈收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由於高盛是合夥人制，稅項由合夥人支付）從14億增至30億。今年前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但目前每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達9億美元。毫無疑問，公司對於交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。
當然，高盛的管理層根本不必擔心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合夥人認為這是堅持私有制的主要原因。而公開發行則需要高盛放棄目前擁有的多報或少報盈利的靈活性。
2、資產管理業務的不足。
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麼驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是「醜陋的義子」的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說「高盛是呼之欲出的巨人」。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
3、公司內部矛盾公諸於眾。
公開發行的舉措加劇並揭露了公司內部的分歧，並將高盛的業務前所未有地公諸於媒體。矛盾之一是公司一般合夥人---是真正的有控制權的所有者 ---及有限合夥人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用「一邊倒」來形容高盛人對公開發行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當今合夥人和108位有限合夥人憤憤不平或持有異見。
有限合夥人中的異見最甚，這是出於一種根深蒂固的對於合夥制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權帳面值25%的溢價，但一般合夥人期望得到將近300%的溢價。發行重組就如何處理有限合夥人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到目前股票股權的55%的溢價。若公開發行達到300%溢價，目前的合夥人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導致發行擱淺的是當市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合夥人與一般合夥人的所得基本相同---甚至更多。
即使早在發行依然繼續進行時，已有關於高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監保羅森，本已否決公開發行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發行的支持者柯賽，由於公開發行擱淺而受到攻擊。
高盛嘗試的公開發行使「公平」這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛並不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦幹，並為能加入合夥人以及可能有8位數收入的機會所吸引。憑借公開發行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發行的擱淺，令高盛高級合夥人必須馬上重整合夥人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合夥人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發行 ，並問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。
高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麼為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14、16、18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮斗。
首要問題依然存在。第一：高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或倖免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合夥人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投「贊成」票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。
⑦ 戰略管理
⑧ 什麼是服裝企業的戰略管理
經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。
任何一家咨詢公司都渴望能帶上「戰略規劃」的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的後宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩「戰略家」的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什麼？
然而經營戰略帶來更多的是失望大於期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的「戰略家」們也正面臨前所未有的經營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在於時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！
任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。
一、品牌使命第一 公司使命第二
經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背後的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買「飄柔」的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對於顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在後台運作的，而品牌是其前台的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是「我是×××」、「我要×××」的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最後連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什麼聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。
二、品牌組合第一 業務組合第二
經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典範式。
然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將註定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎麼能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要藉助聯合品牌SONY ERICSSON才行，聯想採用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎麼可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
三、品牌優勢第一 競爭優勢第二
通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中後期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，「戰略家」倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在於品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為「霸道老邁的村支書」，典型的「農民品牌」不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借「味道有點甜」的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著「混合型果汁」的概念在強手林立的果汁市場後發先至，其它的產品品牌如「朵兒」、「清嘴」等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上「十大經典營銷案例」的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在於品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至於忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所佔的預算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平台的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平台，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。
四、品牌協同第一，業務協同第二
對於集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對於不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近於無，這就是多元化在中國被極力討伐並視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果藉助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再「雜牌軍」不過了，然而憑借著統一的品牌識別「創新、個性、時尚」其多元化相當之成功。
華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅遊、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——「旅遊地產」，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著「世界之窗」、「歡樂谷」等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平台，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由於在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低於康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮「旅遊手機」的新品類（既然有旅遊服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅遊手機？），直接採用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用於手機，那同樣是主題公園的華僑城有什麼理由不可以？既然「旅遊地產」可以成功，那為什麼「旅遊手機」就沒有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處於「一抓就死，一放就亂」的兩難窘境，分權就變成業務單位的「沙龍俱樂部」，集權又成為業務單位的「監獄勞改場」，所以都大而不強。
造成這種現象的一個主要原因就是：過於重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準「症結」下刀。
品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經「品牌化」或准品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力於治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪裡？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力於管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——「普天」，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪隻眼睛看集團公司？你憑什麼來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！
另外，普天也沒有進行戰略品牌合並，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什麼樣的顧客關系，品牌資產有多麼重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合並，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什麼保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最後吸收合並到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。
只有品牌戰略，才是真正戰略
⑨ 誰知道哪有英國歷史簡介的文章，是英國剛建國時的歷史，謝謝
英 國 概 況
國名： 大不列顛及北愛爾蘭聯合王國 ( The United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland)
國旗：呈橫長方形，長與寬之比為2∶1。為「米」字旗，由深藍底色和紅、白色「米」字組成。旗中帶白邊的紅色正十字代表英格蘭守護神聖喬治，白色交叉十字代表蘇格蘭守護神聖安德魯，紅色交叉十字代表愛爾蘭守護神聖帕特里克。此旗產生於1801年，是由原英格蘭的白地紅色正十旗、蘇格蘭的藍地白色交叉十字旗和愛爾蘭的白地紅色交叉十字旗重疊而成。
國徽：即英王徽。中心圖案為一枚盾徽，盾面上左上角和右下角為紅地上三隻金獅，象徵英格蘭；右上角為金地上半站立的紅獅，象徵蘇格蘭；左下角為藍地上金黃色豎琴，象徵愛爾蘭。盾徽兩側各由一隻頭戴王冠、代表英格蘭的獅子和一隻代表蘇格蘭的獨角獸支扶著。盾徽周圍用法文寫著一句格言，意為「惡有惡報」；下端懸掛著嘉德勛章，飾帶上寫著「天有上帝，我有權利」。盾徽上端為鑲有珠寶的金銀色頭盔、帝國王冠和頭戴王冠的獅子。
國歌：《上帝保佑女王》 "god save the queen"（如在位的是男性君主，國歌改為"god save the king"）
國花：玫瑰花
國鳥：紅胸鴿
國石：鑽石
科學節：1831年開始，一年舉辦一次
科學周：1994年開始，在每年的3月舉辦
國家政要：女王伊麗莎白二世(Queen Elizabeth II)，1952年2月6日即位，1953年6月2日加冕；上院議長兼大法官歐文勛爵(Lord Irvine of Lairg)，1997年5月任上院議長；下院議長邁克爾·馬丁（Michael Martin）；首相托尼·布萊爾(tony blair) ,1997年5月任職，2001年6月連任。
自然地理：24．41萬平方公里（包括內陸水域），英格蘭地區13. 04萬平方公里，蘇格蘭7. 88萬平方公里，威爾士2. 08萬平方公里，北愛爾蘭1. 41萬平方公里。位於歐洲西部的島國。由大不列顛島（包括英格蘭、蘇格蘭、威爾士）、愛爾蘭島東北部和周圍一些小島組成。隔北海、多佛爾海峽、英吉利海峽與歐洲大陸相望。它的陸界與愛爾蘭共和國接壤。海岸線總長11450公里。全境分為四部分：英格蘭東南部平原、中西部山區、蘇格蘭山區、北愛爾蘭高原和山區。主要河流有塞文河（354公里）和泰晤士河（346公里）。北愛爾蘭的訥湖（396平方公里）面積居全國之首。屬海洋性溫帶闊葉林氣候，終年溫和濕潤。通常最高氣溫不超過32℃，最低氣溫不低於－10℃，平均氣溫1月4～7℃，7月13～17℃。多雨霧，秋冬尤甚。年平均降水量約1000毫米。北部和西部山區的年降水量超過1600毫米，中部和東部則少於800毫米。每年三月至六月最為乾燥，九月至來年一月最為濕潤。
人口：5883萬（2000年7月），其中英格蘭人4930萬，蘇格蘭人510萬，威爾士人290萬，北愛爾蘭人170萬。官方和通用語均為英語。威爾士北部還使用威爾士語，蘇格蘭西北高地及北愛爾蘭通用蓋爾語。居民多信奉基督教新教，主要分英格蘭教會（也稱英國國教聖公會，其成員約佔英成人的60％）和蘇格蘭教會（也稱長老會，有成年教徒66萬）。另有天主教會和印度教、猶太教及伊斯蘭教等較大的宗教社團。
首都：倫敦(london)；人口：728．5萬（1999年）。最熱月份為7月，一般氣溫在13℃－22℃；最冷月份為1月，一般氣溫在2℃－6℃。
行政區劃：分英格蘭、威爾士、蘇格蘭和北愛爾蘭四部分。英格蘭劃分為43個郡，蘇格蘭下設29個區和3個特別管轄區，北愛爾蘭下設26個區，威爾士下設22個區。蘇格蘭、威爾士議會及其行政機構全面負責地方事務，外交、國防、總體經濟和貨幣政策、就業政策以及社會保障等仍由中央政府控制。倫敦稱「大倫敦」(Greater London)，下設獨立的32個城區(London boroughs) 和1個「金融城」(City of London)。各區議會負責各區主要事務，但與大倫敦市長及議會協同處理涉及整個倫敦的事務。此外，英國還有12個屬地。
倫 敦 塔 橋
簡史：公元前地中海伊比利亞人，比克人，凱爾特人，先後來到不列顛。1－5世紀英格蘭東南部為羅馬帝國統治。羅馬人撤走後，歐洲北部的盎格魯人、薩克遜人、朱特人相繼入侵並定居。7世紀開始形成封建制度，許多小國並成七個王國，爭雄達200年之久，稱「盎格魯—撒克遜時代」。829年威塞克斯國王愛格伯特統一了英格蘭。8世紀末遭丹麥人侵襲，1016年至1042年為丹麥海盜帝國的一部分。其後經英王短期統治，1066年諾曼底公爵渡海征服英格蘭。1215年約翰王被迫簽署大憲章，王權遭抑制。1338年至1453 年英法進行「百年戰爭」，英國先勝後敗。1588年擊敗西班牙「無敵艦隊」，樹立海上霸權。1640年爆發資產階級革命。1649年5月19日宣布為共和國。1660年王朝復辟，1668年發生「光榮革命」，確定了君主立憲制。1707年英格蘭與蘇格蘭合並，1801年又與愛爾蘭合並。18世紀後半葉至19世紀上半葉，成為世界上第一個完成工業革命的國家。19世紀是大英帝國的全盛時期，1914年佔有的殖民地比本土大111倍，是第一殖民大國，自稱「日不落帝國」。第一次世界大戰後開始衰敗。英國於1920年設立北愛蘭郡，並於1921年至1922年允許愛爾蘭南部脫離其統治，成立獨立國家。1931年頒布威斯敏斯特法案，被迫承認其自治領在內政、外交上獨立自主，大英帝國殖民體系從此動搖。第二次世界大戰中經濟實力大為削弱，政治地位下降。隨著1947年印度和巴基斯坦的相繼獨立，到60年代，英帝國殖民體系瓦解。1973年1月加入歐共體。
倫 敦 大 本 鍾
政治：英國的憲法不同於絕大多數國家的憲法，並不是一個獨立的文件，它是由成文法、習慣法、慣例組成。主要有大憲章（1215年）、人身保護法（1679年）、權利法案（1689年）、議會法（1911、1949年）以及歷次修改的選舉法、市自治法、郡議會法等。蘇格蘭另有自己獨立的法律體系。政體為君主立憲制。國王是國家元首、最高司法長官、武裝部隊總司令和英國聖公會的「最高領袖」，形式上有權任免首相、各部大臣、高級法官、軍官、各屬地的總督、外交官、主教及英國聖公會的高級神職人員等，並有召集、停止和解散議會，批准法律，宣戰媾和等權力，但實權在內閣。議會是最高司法和立法機構，由國王、上院和下院組成。上院（貴族院）包括王室後裔、世襲貴族、新封貴族、上訴法院法官和教會大主教及主教組成。1999年11月，上院改革法案通過，除102名留任外，600多名世襲貴族失去上院議員資格，非政治任命的上院議員將由專門的皇家委員會推薦。下院也叫平民院，議員由普選產生，採取最多票當選的小選區選舉制度，任期5年。但政府可決定提前大選。政府實行內閣制，由女王任命在議會選舉中獲多數席位的政黨領袖出任首相並組閣，向議會負責。
政黨：（1）工黨（Labour Party）：執政黨。1900年成立，原名勞工代表委員會，1906年改用現名。該黨曾於1945－1951年，1964－1970年，1974－1979年上台執政。1997年大選獲勝，2001年6月大選後蟬聯執政。工黨近年來更多傾向於中產階級的利益，與工會關系有所疏遠。布萊爾當選工黨領袖後，政治上提出「新工黨、新英國」的口號，取消黨章中有關公有制的第四條款，經濟上主張減少政府幹預，嚴格控制公共開支，保持宏觀經濟穩定增長，建立現代福利制度。對外主張積極參與國際合作，對歐洲一體化持積極態度，主張加入歐元，主張同美國保持特殊關系。現有黨員近40萬名，是英國第一大黨。（2）保守黨（Conservative Party): 主要反對黨。前身為1679年成立的托利黨，1833年改稱現名。該黨從1979至1997年4次連續執政，成為20世紀在英國佔主導地位的政黨。在1997年5月和2001年6月兩次大選中慘敗於工黨。保守黨的支持者一般來自企業界和富裕階層，主張自由市場經濟。通過嚴格控制貨幣供應量和減少公共開支等措施來壓低通貨膨脹。主張限制工會權利，加強「法律」和「秩序」。 近年來，提出實行「富有同情心的保守主義」，關注教育、醫療、貧困等社會問題。強調維護英國主權，反對「聯邦歐洲」，反對加入歐元，主張建立「大西洋共同體」以加強英美特殊關系。強調北約仍是英國安全與防務的基石。現有黨員30多萬名。（3）自由民主黨(The Liberal Democrat Party)：1988年3月由原自由黨和社會民主黨內支持同自由黨合並的多數派組成。主張繼續維持與工黨的合作關系，推動工黨在地方選舉及下院選舉中實行比例代表制，在公共服務、社會公正、環境保護等問題上採取比工黨更「進步」的政策。現有黨員約10萬名，是英國第三大黨。此外，英國其他政黨還有：蘇格蘭民族黨 (Scottish National Party)、威爾士民族黨 (Plaid Cymru) 以及北愛爾蘭一些政黨如：北愛爾蘭統一黨(Ulster Unionist Party)、民主統一黨 (Democratic Unionist Party) 、社會民主工黨 (Social Democratic and Labour Party)、新芬黨 (Sinn Fein) 等。
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司法：有三種不同的法律體系：英格蘭和威爾士實行普通法系，蘇格蘭實行民法法系，北愛爾蘭實行與英格蘭相似的法律制度。司法機構分民事法庭和刑事法庭兩個系統。在英格蘭和威爾士，民事審理機構按級分為郡法院、高等法院、上訴法院民事庭、上院。刑事審理機構按級分為地方法院、刑事法院、上訴法院刑事庭、上院。英國最高司法機關為上院，它是民、刑案件的最終上訴機關。1986年成立皇家檢察院，隸屬於國家政府機關，負責受理所有的由英格蘭和威爾士警察機關提交的刑事訴訟案。總檢察長和副總檢察長是英政府的主要法律顧問並在某些國內和國際案件中代錶王室。
經濟： 英國是發達的資本主義國家。其國內生產總值在西方國家中居前列。英國製造業在國民經濟中的比重有所下降，仍佔領導地位；服務業和能源所佔的比重不斷增大，其中商業、金融業和保險業發展較快。
倫敦東部碼頭區新建的金融中心
2000年，英經濟規模居世界第四，並連續第二年成為世界最大的海外投資國。私有企業是英國經濟的主體，占國內生產總值的60％以上。服務業占國內生產總值的三分之二，而製造業僅佔五分之一。能源資源最豐富的國家，也是世界主要生產石油和天然氣的國家。主要能源有煤、石油、天然氣、核能和水力等。1999年，原油及天然液化氣日產量達290萬桶（約38. 41萬噸），位居世界第九。至1999年底，原油總產量創歷史紀錄，達23 .31億噸，天然氣總產量為149000億立方米。英國是世界上第一個滿足本國2600萬電、氣用戶的國家。1999年底，總電量達7 . 01億千瓦，其中核電站供應1. 30億千瓦。英國採煤業完全私有化。森林覆蓋面積270萬公頃，佔英本土面積約10％：其中英格蘭約8％，蘇格蘭約17％，威爾士約14％，北愛約6％。主要工業有：采礦、冶金、化工、機械、電子、電子儀器、汽車、航空、食品、飲料、煙草、輕紡、造紙、印刷、出版、建築等。英國重視對新能源及可再生能源的研究開發。英開發核能有幾十年的歷史，目前供發電的核電站有14座。製造業約占國內生產總值20％，從業人員逾400萬，占總就業人口14. 4％。服務業包括金融保險業、零售業、旅遊業和商業服務（提供法律及咨詢服務等），近年來發展迅速。旅遊業是英最重要的經濟部門之一。1999年，旅遊業產值達640億英鎊；從旅遊收入上計算，英國是世界第五大旅遊國，收入佔世界旅遊收入的4. 5％。主要旅遊點有倫敦、愛丁堡、加的夫、布賴頓、格林威治、斯特拉福、牛津、劍橋等。英國是世界第五大貿易國，貿易額佔世界貿易的5. 6％。進口產品主要有：食品、燃料、原材料、服裝、鞋業、電子機械設備、汽車等；出口產品主要有：石油及相關產品、化工產品（主要是醫葯）、食品、煙草、飲料（威士忌等）、機械設備等。
行 進 在 摩 爾 大 街 上 的 英 國 皇 家 炮 兵 團
軍事： 建軍時間約在17世紀中期。女王為英軍名義上的最高統帥。最高軍事決策機構是「國防與海外政策委員會」，首相任主席，成員有國防大臣、外交大臣、內政大臣、財政大臣等；必要時國防參謀長和三軍參謀和列席會議。國防部為國防執行機構，既是政府行政部門，又是軍事最高司令部。英國是北約集團的創始國和主要成員國，擁有獨立的核力量，國家戰略的核心是：積極參與世界事務，維護英國的國際地位；依靠和藉助北約集體防務力量來保衛歐洲和英國本土的安全，並擴大英在歐洲的影響；積極加強與英聯邦國家的聯系，保護其廣泛的海外利益。1997年5月工黨政府上台後，調整國防政策；繼續依靠北約集體防務力量作為英國安全的基礎；保持強大的常規部隊；保持核威懾力量；突出強調質量建軍和聯合快速反應部隊的建設，重點提高英軍處理各種危機、應付突發事件的快速反應能力，努力維護英在歐洲及海外傳統勢力范圍的戰略利益。實行志願兵役制，服役期3、6、9、12、15年不等，一般最長為22年。
教育： 實行5－16歲義務教育制度。1998／1999財政年度教育經費占國內生產總值的4．9％。公立學校學生免交學費。私立學校師資條件與教學設備都較好，但收費高，學生多為富家子弟。著名的高等學校有牛津大學、劍橋大學、倫敦政治經濟學院、愛丁堡大學。
路 透 社 的 采 編 人 員 在 工 作
新聞出版：英國報紙的人均銷量比任何發達國家的都多。全國共有約1350種報紙，7000種周刊和雜志：《每日快報》、《每日郵報》、《每日鏡報》、《每日星報》、《太陽報》、《金融時報》、《每日電訊報》、《衛報》、《獨立報》、《泰晤士報》、《世界新聞》、《星期日快報》、《星期日鏡報》、《星期日郵報》、《人民報》、《星期日電訊報》、《觀察家報》和《星期日泰晤士報》。通訊社主要有3家：（1）路透社：1850年成立，集體合營，世界重要通訊社之一，總部設在倫敦。（2）新聞聯合社：1868年創辦，由PA新聞、PA體育、PA檢索和PA數據設計4家公司聯合經營，專門為英國和加拿大的企業提供公關和投資信息。（3）AFX新聞有限公司：由法新社與金融時報聯合經營，向歐洲的金融及企業界提供信息和服務，在歐洲12個國家、美國及日本設立分支機構，總部在倫敦。英國廣播公司（無線電廣播網）（BBCNetwork Radio）於1922年創辦。該公司有5個對內廣播電台，1個對外廣播電台，用43種語言向全世界各國播放節目。英國廣播公司(電視台) （ BBCTelevision）於1936年開始播放電視，有兩個台：BBC1主要播放新聞、宗教、體育、歌劇及少兒和娛樂節目，BBC2主要播放音樂、藝術、喜劇、教育及一些特別節目。另有5個數碼頻道供交費用戶使用。廣播電台局(the Radio Authority)負責批准及管理所有獨立電台的服務，監督節目及廣告質量。獨立電視委員會(Independent Television Commission)負責批准和規管商業電視台服務，擁有ITV（第三頻道）、第四頻道和第五頻道。ITV節目始播於1955年，24小時全天服務，面向全國，三分之一時間播放新聞，其它時間播放體育、喜劇、游戲和電影等。主要靠廣告贊助。第五頻道始播於1997年3月。隨著網際網路的迅猛發展，各主要報刊、電視均有網路版，其中BBC在線是被訪問最多的網站。