油條融資

『壹』 鵬英志生是假上市嗎

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『貳』 維他麥為什麼選擇光明，光明的優勢，維他麥被收夠的原因。 可以加分，分析500字以上！！

光明收購維他麥始末

00對英國最大早餐穀物品牌維他麥的全杠桿收購說明，幾經波折之後，光明食品的國際化道路開始順利起來

00倫敦時間11月2日，光明食品集團對英國維他麥公司(Weetabix Food Company)完成收購交割，以1.8億英鎊現金收購後者60%的股權，光明食品還幫助維他麥置換了9億英鎊的債務。

00光明食品在整個收購過程中保持低調，減少了外界對收購的干擾，且在剛剛開始運作收購的時候，就和維他麥簽署了一個排他性的協議。為此光明食品採用了多種融資手段，包括與銀行簽署過橋貸款等短期貸款協議。

00羅蘭貝格管理咨詢 (上海) 有限公司全球高級合夥人康雁說：「過橋貸款雖然短期成本較高，但使得資金及時到位，對簽署排他性協議，乃至最後完成收購至關重要，非常有價值。」

00中等身材、頭發灰白的維他麥首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，維他麥進軍擁有廣闊市場的中國，在上游資源整合的同時進行渠道互享，這是一起對雙方來說戰略上雙贏的交易。

00在放棄了聯合餅干、法國優諾等引人矚目的食品飲料行業收購之後，光明食品近年來成功收購紐西蘭新萊特乳業公司(Synlait Milk Ltd。)和澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods)，並接連創下食品行業收購金額紀錄。

00對於矢志國際化的光明食品來說，幾經波折之後，國際化的道路開始順利起來。

00做足盡職調查

00溯源此次收購，時間撥回到2011年末。

00經國際投行介紹，光明食品於2011年11月找到獅王資本(Lion Capital)，洽談收購英國最大的穀物類食品生產商——維他麥。彼時獅王資本正100%控股維他麥。有80年歷史的維他麥在2003年之前是家族企業，因經營困頓於2003年11月被總部位於倫敦的獅王資本以6.42億英鎊接盤控股，此後八年，維他麥銷售額和利潤均有提升並陸續有分紅。

00財報顯示，獅王資本入主之前，維他麥的毛利從未超過8500萬英鎊，而2007年－2011年，維他麥的毛利均突破1億英鎊。2011年維他麥實現毛利1.29億英鎊，凈利8174萬英鎊。

00已獲充分投資回報的獅王資本在2011年想尋求退出，在拒絕了若干有意願的基金後，選擇了來自中國的食品巨擘光明食品。「獅王將維他麥帶出困境，實現平穩盈利。但要給維他麥帶來下一個80年的繁榮，就不是基金公司能做的事了，而需要一個行業的協同者。」

00在光明食品看來，收購維他麥將擴大光明食品在海外市場的佔有率和海外的分銷網路，改善盈利能力，以及期望維他麥引入中國後進一步的增長潛力。而獅王資本舍棄諸多想接手的基金而選擇實業公司，則說明獅王資本的戰略目光以及注重在基金界的口碑。

00「他們不是純粹玩錢的基金，而是希望在戰略上給維他麥設計一條長遠發展之路。獅王資本與光明食品在戰略願景和戰略理念上很契合，我們也非常希望獅王資本能夠再以小股東的身份繼續參與到維他麥的管理中。」一位光明食品談判團隊的核心人士告訴《財經》記者。

00以40%的小股東身份繼續持有維他麥、留下部分管理團隊，這是光明食品對本想全部退出的獅王資本的肯定。獅王資本將在2014年進入還本付息的程序期，屆時光明食品將可以選擇直接接盤維他麥餘下的40%股份，或者與獅王資本一同准備將維他麥在香港IPO。

00對獅王資本來說，這同樣也是一筆可以接受的生意。維他麥正面臨向全球推廣穀物食品的關鍵時刻，維他麥主打的英國穀物市場已經趨於飽和，而中國在2011年取代美國成為世界最大的食品雜貨市場，蓬勃發展的中國市場與停滯的英國市場形成鮮明對比。

00光明食品在中國的分銷渠道，正是維他麥大舉進入中國的必然選擇，獅王資本合夥人Lyndon Lea對與光明食品的合作表示了樂觀，認為獅王資本除了拿到60%的置換現金，還獲得了進入中國現成分銷網路的機會。

00戰略上的一拍即合不代表雙方在具體談判中會有絲毫讓步，光明食品及其專業團隊對維他麥的盡職調查遠比一般國有企業做得深入，雙方在養老金問題上的爭議即是說明。

00養老金問題是不少英國老牌企業普遍面臨的問題。根據英國法律，過去英國的老員工並不像現在的新員工一樣，把養老保險交給國家，然後通過社保體系來發放退休金，而是把錢交給企業，形成一個資金池。由社會中介充當託管人來負責這筆養老金的投資管理，比如按照一定比例購買國債、投資股票和房地產。三年做一次精算，看看資金池中的錢是否足夠養活那些退休人員，假如有缺口，則需要企業拿出經營利潤來進行資金彌補。

00伴隨金融危機和歐債危機的到來，英國國債持續低迷，企業養老金是否存在巨大缺口是雙方的爭鋒點。獅王資本按照國際會計准則的口徑算給光明食品看，顯示維他麥的養老金有盈餘1800萬英鎊，但是光明食品請德勤所做的計算結果卻顯示，有超過1.5億英鎊的資金缺口。

00此前光明食品在收購聯合餅干時就因為養老金問題無法談攏而退出收購，本次談判，光明食品財務總監曹曉風態度鮮明：「獅王資本要退出維他麥，但這個缺口是他們經營維他麥期間造成的，所以獅王資本必須就養老金給接盤者光明食品一次性的補償。」

00雙方就這個問題反復較量，一度成為談判停滯的重要因素。由於養老金中的50%投入到國債投資中，最後雙方以當時英國國債利率水平為基準確定獅王資本先拿出3000萬英鎊彌補光明食品。「當時的英國國債利率已經處於非常低的階段，回升的可能很大，而且1.5億英鎊的缺口不是一年補足，我們計算下來這樣比較合理。」曹曉風表示。

00維他麥的高負債也是這起收購案的焦點之一。12億英鎊的資產價值，9億英鎊的負債，75%的負債率讓眾多觀察者對維他麥評價不高。但康雁告訴《財經》記者，「這一點恰是此樁收購的亮點所在」，維他麥的高負債並非源於經營不善，而是原股東獅王資本有意為之，其目的可能在於避稅。

00該公司財務數據顯示，其9億英鎊的負債中有4億英鎊是「股東借貸」，且貸款利率高達9%。「從邏輯上講不通，在歐洲經濟普遍蕭條的背景下，即便維他麥需要融資，也可以很輕松地拿到2%至4%的貸款利率。」康雁表示。

00康雁認為，獅王資本之所以給予維他麥高達9%的貸款利率，很可能是通過這樣的財務方法，壓低該公司的利潤，進而規避英國的高額稅率，「這是一種比較普遍的轉移利潤的財務方法」。

00維他麥的高額負債，非但不會讓光明食品的收購前景產生變數，反而可能成為日後維他麥有力的經濟增長點。光明食品完成收購後，將通過銀行置換負債的辦法，將這4億英鎊的借貸利率降低至市場化水平，光明食品從香港金融市場可以拿到2%至4%的銀行貸款利率，以此推算，每年就可以獲得2400萬英鎊的盈利。

00光明食品2011年營業收入769億元人民幣，凈利潤26.5億元人民幣。業內普遍認為，光明食品的自有資金並不足夠充裕。

00為了完成收購，光明食品展開了一系列的融資行為，最後以高杠桿完成收購。先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然後找合適的時間窗口在海外發債。在光明食品眼裡，這樣的融資行為成本最低且最靈活。

00光明食品在國內債券市場已經打開局面，多次發行的中期票據一直比較熱銷，但走向國際債券市場還是第一回，首先要面對的就是國際三大評級機構的評級。

002012年9月，隨著標准普爾(Standard & Poor's)對光明食品的主體評級出爐，三大評級機構均對光明食品做出了「投資級」的評價。標普認為光明食品的業務狀況較好，在全國有較大規模的銷售和分銷渠道，海外擴張已入軌道，這些對其固有的經營風險均有對沖作用。

00標普指出，雖然光明食品財務杠桿較高、現金流疲軟，但由於其與上海市政府的關聯關系，所以光明食品在國內資本市場融資的渠道非常寬敞，而且上海市政府在其面臨財務困境時提供足夠且及時的特別支持的可能性「較高」。

00光明食品在香港募得8.5億美元的過橋貸款，參與銀行有中資的國開行、中國銀行(2.74,0.00,0.00%)、交通銀行(4.22,0.01,0.24%)，外資的蘇格蘭皇家、巴克萊、匯豐、澳新等。光明食品用過橋貸款完成11月2日的交割，並在未來的一年內尋找合適的窗口時期進行海外發債。

00「如果有好的價格，可能一兩個月完成，如果沒有也可能拖到十個月完成，因為利率和匯率都不好控制。我們找最專業的銀行給我們服務，每天告訴我們關於風險和走勢等方面的信息。」曹曉風向《財經》記者表示。

00在目前的經濟形勢下，歐美的貸款利率普遍保持在1%甚至更低。康雁表示，光明食品採取競標的方式，有效降低了融資成本。據光明食品高層判斷，此次全杠桿融資將海外並購的融資成本做到了最低，大約節省下3%－3.2%。

00維他麥中國計劃

00維他麥長久以來固守英國市場，是英國最大的早餐穀物品牌，約佔英國14.5%的市場份額。兩年前，維他麥的品牌通過專營進口食品代理的西諾迪斯(Sinodis)，進入中國一線城市的超市售賣，諸如上海主打高端食品的城市超市和八佰伴。但銷售額僅做到了600萬元人民幣。

00這讓維他麥的高層很不滿。首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，「此前在中國的銷售量沒有取得維他麥公司的預期，經銷商主要在北上廣這樣的一線城市推廣，渠道主要是零售商業超市。」而消費品市場研究機構尼爾森的數據顯示，中國的早餐穀物市場近年的年銷售額達到26億元人民幣，近幾年以10%－20%的速度增長。消費主要集中在東部和南部較發達省份，市場貢獻超過65%。

0010月17日，維他麥高層人士抵達上海與光明食品洽談在中國的銷售計劃，Giles Turrell並未透露更多中國銷售計劃的細節，他告訴《財經》記者：「與光明食品的合作可以把我們的產品帶往中國，光明食品在消費力強勁的長三角的龐大分銷渠道是我們最為看重的。」記者了解到，雙方對光明食品取代西諾迪斯後的銷售前景相當樂觀。

00維他麥面對的是一個有著巨大潛力的中國市場，然而它要想贏得中國市場，尚取決於品牌建設、消費者培育、市場營銷，以及產品的創新。

00以早餐穀物市場為例，對於早餐愛吃大米粥或油條的中國人而言，吃泡在冷牛奶里的糊狀穀物的習慣尚待培育。Giles Turrell坦言，將中國市場的規模優勢轉化為實實在在的銷售額尚有很長的路要走，第一步是熟悉消費者習慣，第二步是打響品牌。

00Turrell認為，中國穀物早餐市場尚處於起步階段，維他麥進來後要做大量的消費者市場調研，熟悉他們的口味。然後通過針對性的市場營銷手段將相對不熟悉的穀物早餐向他們推廣，最後利用維他麥在全球的品牌和提倡健康的形象實現品牌固化。簡言之，就是先做大蛋糕，後差異化競爭。

00尼爾森在對中國早餐穀物市場的多年監測後發現，早餐穀物的進口品牌在市場份額表現上沒有絕對優勢，總體份額佔到三成左右；相反，在中國現在的早餐穀物市場，本土品牌並沒有太多品牌方面的劣勢。

00雖然中國市場尚未完全開拓，但亦不乏先行者。

00尼爾森中國區零售研究服務副總監周凌卿表示：「以份額領先的本土品牌西麥(Seamild)為例，其在產品包裝上很清晰地突出自身麥片原料是採用澳洲黃金燕麥，以及在中國市場十年耕耘獲得的鋪貨優勢，消費者對於這個品牌的認可還是非常高的。」

00國際品牌中比較成熟的是百事食品旗下的桂格(Quaker)，近兩三年的增長都在30%左右。它的優勢主要在於創新以及市場推廣，2012年推出的符合中國消費者習慣的新口味(紅棗、紫薯)以及2011年推出的燕麥粥產品都獲得比較好的市場反響。同時，桂格藉助了百事食品這一國際品牌在整合市場、渠道資源方面的優勢。

00另一家知名的早餐穀物廠商是美國的家樂氏(Kellogg』s)，過去與維他麥類似，以原裝進口的形式進入中國市場，近期也宣布了對於中國市場的投資計劃，包括建立合資公司等。

00維他麥顯然也有自己的優勢和企圖。

00這家1932年創立於英國的第一大早餐穀物品牌，擁有優良的產品組合，當中包括家喻戶曉的英國麥片品牌Weetabix，以及Alpen和Ready brek這兩個英國最暢銷的穀物棒。多位光明食品和維他麥的高層人士向記者表示，與此前只在相對高端的城市零售超市相比，維他麥可以藉助光明食品旗下的第一食品、農工商超市等覆蓋面更廣泛的網路渠道，大大提升在中國的銷售量和影響力。

00曹曉風表示，消費者認可維他麥的的品牌是「健康」的代名詞。「這也是我們買它的重要原因，我們國家今後幾年引導的恰恰是高纖維低脂肪的食品。」

00Giles Turrell還透露，如果把產品帶到中國，一定會做出適當調整，要在口感上做研發。「不期望在短期內改變中國的早餐習慣，但我們會根據中國人的口味和生活方式進行改良。」

00光明國際化路徑

00從2008年開始至2010年期間，光明食品的海外收購從澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜(GNC)到法國優諾，四次均無果而終。

00葛俊傑作為光明食品副總裁、上海煙糖的董事長，負責了與澳大利亞CSR項目的整個談判。他回顧說，「當時我們的報價是17.5億美元，後來盡職調查以後發現這個公司不值17.5億美元。我們是國有企業，風險很難控制的話，我們就放棄。」

00收購英國聯合餅干時，則是因為英國養老金的窟窿而被迫放棄，德勤在做盡職調查的時候，幫助光明食品發現了問題。

00德勤並購合夥人丁建萍向《財經》記者分析說：「歐洲的養老金是投資到證券產品中的，因此養老金資產的市場價值是不確定的。中國企業缺乏經驗，事先往往考慮不到這個因素。」

00曹曉風作為光明食品董事和財務總監，當時首次接觸英國的養老金法律制度。他向《財經》記者回顧說，英國的養老金制度規定，一旦養老金投資存在缺口，企業必須增加投入，這可能就會影響到現金流。

00「我們談到最後的時候發現養老金的問題，而且這個問題的缺口比較大，基金退出的時候要求補償機制，但是在這個問題上我們沒有達成一致。這也是聯合餅干給我的教訓，就是養老金缺口怎麼處理非常重要。」

00在收購法國優諾的時候，光明食品曾一度勢在必得，董事長王宗南還親自拜訪了法國財政部，盡努力與政府和公眾做溝通。但最終被GM(通用磨坊)殺了進來，買下了法國優諾50%的股權，並且還擁有公司營運的絕對控制權。

00曹曉風向《財經》記者總結說，這其中的原因相當復雜，光明食品必須與媒體、農民協會、議員、政府做全面溝通，向他們解釋光明食品收購的意圖和好處。

00通過這些海外實踐，光明食品也逐步摸索出了幾個收購條件：價格是否合理、風險是否可控、團隊能否融合，以及能否與光明食品產品協同效益。「如果不滿足這些條件，我們就放棄。」

00曹曉風表示，很多人認為國有企業出去談判，為了成功，可以不計成本地去做收購，這是一種誤解。在光明食品的並購原則中，假如風險不可控，退出也是種勝利，不要把風險負擔背在身上。在聯合餅干身上，光明食品就是這么做的；這次維他麥的談判中對方不希望因此而失去一位好的戰略投資者，因此在多輪磋商下，獅王資本最終還是在養老金問題上進行了妥協。

00經歷了這些挫折，葛俊傑、曹曉風對於國際化的理解更加深刻。這其中有對於西方國家的財務、法律方面的理解。「通過這些項目我們學到很多，比如每個國家的融資方式和融資結構。」葛俊傑說。

00在維他麥、瑪納森的這兩筆成功的收購交易中，光明食品是分別從英國的獅王資本、澳洲的CHAMP兩家私募股權基金手中買入。這說明光明食品已經開始藉助外力，利用外部優質資源。

00董事長王宗南給予了私募股權基金非常好的評價，「在整個收購過程中，我感覺到PE的作用還是非常明顯。因為它們國際化的程度比較高，對於一些行業的分析、判斷，包括一些專業的人才也比較集中。」

00過去兩年，光明食品完成了四次海外並購。除了收購英國維他麥60%股權之外，另外三次舉動為：2010年7月收購紐西蘭新萊特(Synlait)乳業50%的股權、2011年8月收購澳大利亞瑪納森(Manassen)食品75%的股權，以及2012年6月收購法國迪瓦波爾多(DIVA)葡萄酒公司70%的股權。

00可以看出，光明食品是圍繞著糖、酒、乳業的食品製造和分銷網路展開了海外收購。

00在多次的媒體采訪和公開場合中，董事長王宗南表示光明食品的海外並購「才開了一個頭」。光明食品需要藉助兼並收購，打造一個全產業鏈的企業，從食品製造業，向原材料基地進行延伸，同時向終端延伸。

00葛俊傑認為，雖然中國有13億人口的巨大市場，但是幾乎沒有能夠參與國際競爭的食品企業，所以，「你就需要與國際優秀的企業，通過合作、並購，來形成協同效益。」

00王宗南在多個場合強調了光明食品的並購思路：遵循「符合戰略、有協同效應、價格合理、風險可控」的並購原則。成功的收購，並不止於項目的談成、交割的完成，而是簽約之後的協同效益、對接和整合的成功。

00在並購方面，全球第二大食品公司卡夫遵循的也是收購兼並的發展戰略。過去十年中，卡夫一直在積極進行全球布局，通過並購拓展新市場和新產品。2010年通過收購吉百利一躍成為全球糖果業的老大，並利用吉百利強大的分銷渠道將產品銷往印度、巴西等新興市場。

00中信資本總裁張懿宸此前接受《財經》記者采訪時說，光明食品做海外收購，因為是戰略投資人，看重的是與現有業務之間的結合。「但是這種結合程度能達到哪一步，能不能釋放協同效益，這個大家有不同的認識。」

00例如，通過對澳洲瑪納森食品公司的並購，光明食品認為，可以繼承其在澳洲、歐洲、北美的11700多家通路終端。同時，瑪納森是許多澳大利亞品牌的代理商，又可以將這些品牌的代理權從澳大利亞延伸至中國。另外，光明食品構想藉助瑪納森的平台，將黃酒、白酒、中國保健品等產品打入澳大利亞市場。

00對此，德勤並購合夥人丁建萍指出，在提出並購之前就應該考慮並購以後的整合規劃，這是中國公司過去不太重視的方面。光明食品進一步的改變，或許將從這里開始。

『叄』 有個互聯網思維的好想法，但是沒錢去做前期平台，能否融資

「哥們，最近我正在做個高大上項目，現在最熱的O2O啊。」
「真膩害啊，怎麼做的。」
「那說起來就復雜了，你個賣魚的又不懂。我們用互聯網思維做SEO、SEM、ERP，用人性的方式思考如何做出一款極致的產品。你懂什麼叫極致嗎？極致啊！就是從產品包裝設計到病毒式傳播，絕對讓你體驗到XX元吃的痛哭流淚的感覺啊。我們還會分析客戶資料，如果遇到女用戶生理期，我們還免費贈送衛生巾，溫馨吧！人性吧！卧槽，我這款產品絕對能比肩小米4，氣死喬布斯！」
「特碼的，說人話！」
「...我最近在做小龍蝦外賣。」
隨著互聯網進化到移動終端的趨勢越發加快，原本十分苦逼的餐飲行業正變得越來越像國產智能機產業，彷彿開始了一場狂歡舞會的派對：蘿莉與御姐共存，大叔和正太齊飛。每個人揮舞著VC的鈔票，戴著假面在舞會上笑著，作為觀眾也許你看完他們說的故事，然後開始懷疑自己的智商和奮斗：這也太容易賺錢了吧？！
但我想說的是，創業絕非易事，所謂的「我為什麼要做肉夾饃」、「十萬開店」、「三年開一百家店」、「吃個煎餅思考人生」、「微博營銷的經典案例」、在這些一個比一個更猛故事背後實則是擴張乏力、融資困難、博人眼球的真相。
作為賣魚ed和賣魚ing的苦逼中年大叔，我開始思考這個問題，並付之於文。畢竟自己現在也從事著這個行業（名字就不說了，我不擅長軟文，還是安安靜靜地做個怪蜀黍吧），可能會比一般人看得更清楚一些。下面讓我們來解剖一下互聯網和移動互聯網下的餐飲O2O和一些現在比較火熱的餐飲O2O工具，希望能對那些希翼通過「家庭廚房+微信微博」來一夜暴富朋友敲一下警鍾。
一、幾個「互聯網思維」下的餐飲品牌
1. 雕爺之風
「雕爺牛腩」這配方並不是雕爺發明的，而是傳言他從香港某個食神手裡買的配方，並冠以「雕爺牛腩」的稱號。
雕爺其實也不懂牛腩，但他懂互聯網：以阿芙精油為基點，投入足夠多的資金在產品上下功夫，利用互聯網圈、娛樂圈和大V的人脈來進行前期的品牌定位，彼時正值小米飢餓營銷引領風騷，遂變通進行了「內測」，吊足了胃口。這套組合營銷將「雕爺牛腩」推向了逼格甚高的制高點，一碗牛腩面因為有了500萬配方和明星的助陣變得格外高大上。
所以我稱雕爺牛腩為風，也許在它之前有過很多陣微風，但它是真正形成並颳起這股大風的始祖。

對於孟醒，其實還是要把雕爺和雕爺牛腩拆開來看，從阿芙精油、牛腩、烤串到美甲的布局，是貫通了女性-高消費群體-高消費群體-高消費女性群體，雕爺用精密的布局切入了「高消費群體+高消費群體中女性群體」兩個利潤點極高的人群。但孟醒自己也承認，其實無論精油、牛腩、烤串還是美甲，他都非專業人士。而他另一句一直沒說的話應該是：他一個真正的法寶是他的筆桿。

從很早之前開始，孟醒就不斷在微信、微博和博客上發表各種跨界的文章和互動，如羅永浩一般，積累了非常多的鐵桿粉絲。由於文風詼諧而又相對真誠，沒有裝逼的傾向，很多人將他視為一個互聯網時代自媒體偶像。而到了牛腩時代，人脈圈則在此期間起到了非常關鍵的作用，試想如果沒有娛樂圈和媒體圈的神秘試吃和封測，取而代之的是普通的人民群眾，那效果將大打折扣。從此，餐飲圈開啟了一個「將普通路邊食品通過講故事+極致體驗=極致產品」的風潮。

本文只談餐飲，不討論精油和美甲，在餐飲產品上，孟醒比接下來要說的的三位，段位高出不止數截。牛腩、烤串的菜單經常更換，利用大資金的積累不顧成本的對就餐環境和店址進行改良，細節方面也極為出色，一個例子是，我第一次在北京這個價位的餐廳內發現廁所居然還備有衛生巾。雖然只是很小的細節，但是考慮到現實里很多女生確實存在吃飯到一半突然「不方便」又不能及時出去買女性用品的情況（我想非常多女性都遇到過吧），但看得出來在產品方面，孟醒的團隊確實下了一番苦功夫。

但這些光鮮的背後，則是團隊整體實力的體現和大量原始資金的積累（雖然孟醒自己投入了很大，但還是獲得了某個比較大資本的支持），這種模式明顯不適合一般創業者特別是白手起家者去學習和參考——如果你沒有這么靈敏的商業嗅覺和嚴謹的商業邏輯的話。

總體來說，孟醒不是一個典型的餐飲業者。盡管他不懂這行，但他有著非常清晰的商業思維，知道什麼時候見好就收，什麼時候乘勢而上，是個很典型的成功生意人。
2. 太吉之拳
「黃太吉」也許想做煎餅界的皇太極（如果把傳統煎餅看成努爾哈赤的話）。拿了風投的錢自然是需要說故事的，但如果沒有五百萬的煎餅果子配方腫么辦？！
不要緊，我們有賓士寶馬特斯拉！不夠？那就加上帥氣美國人在店裡陪你思考人生。還不夠？那就讓我帶你走進宇宙外星人的世界吧。

但我完全不知道這些和煎餅果子有半毛錢關系。「黃太吉」初期以產品口感為主，重拳出擊，這是對的，開著寶馬送煎餅來博人眼球也是可以理解的，畢竟比起廣告的費用，寶馬還是顯得那麼的廉價。前期的確也贏得了市場的一些贊譽（尤其是互聯網公司功不可沒），在靠著這些火了之後，照理說赫暢接下來應該做的是豐富產品線亦或是橫向擴張品牌，趁勢打出漂亮的組合拳。用「快」字訣迅速擴大市場份額，挖深壁壘。可惜不知為何，他選擇了媒體曝光、出書、向大眾聊聊宇宙外星人輸出哲學想法。今年當黃太吉開始重新做品牌和增加產品品類的時候，已經錯過時機，為時已晚，媒體和公眾已把眼球轉向了西少爺、伏牛等等為首的互聯網餐飲品牌。（2012年8月-2013年9月一年時間內，黃太吉在北京開了五家門店。而從2013年10月到2014年10月的一年時間里只開了兩家，這在品牌餐飲連鎖初期是極為反常的現象）。

最近一篇關於「黃太吉」泡沫的文章在朋友圈裡流傳甚廣，作者的幾個觀點確實可以得以印證，大眾點評上黃太吉的產品目前大都集中在3-4星（甚至有的店2星也很多）。我偶爾路過幾次中關村的黃太吉，雖然地處臨街但也是門前冷清，不知道作為品牌創始人的赫暢，還能不能一口內力接上、將他的故事說完。
3. 少爺之劍

如果說「黃太吉」是一記打歪的重拳，那麼西少爺的肉夾饃更像一把陰柔之劍。赫暢的故事讓人沸騰和好奇，西少爺的故事則直接刺向人性中最柔弱的那塊痛點。
曾幾何時，你也夢想過能腳踹總經理，坐上CEO，迎娶白富美吧？
而你現在還在苦逼地坐在電腦前加班，無休止的OT，如果沒有，那互聯網人身上的亞健康你也總該多少有一點吧，還是沒有？那你對飲食衛生總抱有那麼一點的懷疑吧？
一封寫給挨踢苦逼男的信《我為什麼辭職賣肉夾饃》像極了本來生活炒作的「褚橙」。如果不告訴你這橙子是褚時健種的，也就是個比較甜的橙子，但如果告訴你這是當年那個玩煙草的大爺72歲坐牢，76歲又開始玩創業種的，那就完全不一樣了，你會對著橙子若有所思，細細把玩，彷彿橙子直接升華成了一種精神。那你吃這個肉夾饃，其實你吃的也不是肉夾饃，而是對這個社會像你一樣高位低就，懷才不遇的憐憫。看，你自己都被自己感動的流淚了吧。但這世上做什麼事情都是不容易的，看看路邊擺攤幾十年的大媽或者炸著幾毛錢一根油條的大爺吧，他們的故事比大多數年輕人艱辛勵志多了。

然而，故事到此並沒有結束。

翻開之前的媒體資料，其CEO孟兵在接受i黑馬、騰訊等各路媒體的采訪時，一直在重復著一句話：」這篇文章是我們團隊一個合夥人寫的，這是我們經歷的整合。我們找了北漂生活這么一個很容易產生共鳴的點，文章一出立刻引發了大家的共鳴。「這句話很有意思，因為此話的標題是：《我的營銷不完全等於互聯網思維》。就像網上某位觀眾吃過西少爺肉夾饃後質疑的那樣：既然是整合？為什麼還要用第一人稱「我」？不禁讓人心生炒作的質疑。而我的疑問是：信息的傳播是需要時間，而這封信幾乎是一夜之間突然從朋友圈冒出來，很難說不是一次精心策劃下的炒作。

而開業免費送肉夾饃、曾經震驚外界的長隊，隨著時間的流逝而顯出原本的面目，曾經我也被電視畫面前的長隊所困惑，直到我來了帝都，住進大宇宙中心之後我才恍然大悟。下面我來揭開謎底：我現在住的地方離西少爺大宇宙中心店不遠，經常會時不時跑過去看看吃點肉夾饃觀察一下，但觀察到的是只有少數幾次排起了長隊，大多數時候並沒有電視畫面里那麼火爆。而這種小吃、飲品產品本身在購物商圈內都是硬需求，店的周圍毗鄰搜狐網易的寫字樓，附近還有公交站台，店址開在這樣大流量的位置如果是在午飯或者下班高峰期，即使賣個奶茶也很容易排長隊，並沒有什麼好奇怪的。（各位有機會可以去西單大悅城的飲品店或者小吃店仔細觀察一下，中關村、大望路、五道口、國貿、金融街這些地方，你只要還不難吃的小吃，基本在下班點都是長隊）。

另一個矛盾之處在於它們的用具。做過餐飲的都知道，由於火力受熱的原因用柴火燒出來的米面是最好最香的，遠好過電飯鍋蒸出來的米飯。（所以日本壽司除了大米種類獨特外，堅持用木桶處理壽司米也是其秘訣之一）。而號稱」極致「、」史上最好吃的肉夾饃「、」......非常尊重傳統行業的規則......用掉了5000斤麵粉和2000斤肉料進行「產品研發」......將油、鹽、醬、醋當成是各種化學實驗品，配料的用量准確到毫克，並且總結出了一套公式來對肉夾饃的質量進行精確掌握。「的西少爺居然用電磁爐，蒸櫃來處理白吉饃，並且宣稱改良後比傳統肉夾饃更好吃，這就讓人很費解了。當然，口感是非常難標准化的東西，可能每個吃貨對於極致的概念不同，但我依然堅持我在西安路邊不知名小攤上吃到的用爐火烤就的肉夾饃，那才是最為尊重歷史原味最為好吃的肉夾饃。

故事到此依然沒有結束。

最近不到一年壽命西少爺又爆出了團隊散夥的內幕，以下節選的是創始人之一宋鑫接受《財經國家周刊》記者采訪時的話：

『肆』 如何做老闆—閩南企業老闆常犯的錯誤

(作者:陳洪明，亞倫集團（福建）有限公司副總裁 )目前市面上充斥著諸如《如何成為一名優秀的職業經理人》之類的培訓教材或課程，這些老師或教材編撰者的出發點是教育職業經理人做一名優秀的員工，這對於目前良莠不齊的職業經理人隊伍的提升來說無疑是有必要和有益的。但我發現，市面上卻鮮有教育企業老闆成為一名優秀老闆的教材或課程培訓，而這一點對於個私經濟發達，民營企業眾多的閩南來說，顯得尤為重要，因為憑著「愛拼才會贏」闖勁，閩南民營企業所取得的成就有目共睹，但閩南民營企業老闆有一個共同的短板，那就是文化基礎比較薄弱。在企業的初創階段，文化基礎薄弱並不是壞事，反而是個優勢，正因為文化低，他們才敢幹敢闖，沒有讀書人的瞻前顧後，縮手縮腳，認准「賺錢才是硬道理」一門心思往前沖，而今企業初具規模，企業的經營環境發生了巨大的變化，這個文化短板對企業生存與發展的影響就越來越大。老闆是企業的掌舵人，對民企而言是一家之主，如果只強調提升員工的素質，而不提高老闆的素質，「靈魂跟不上腳步」，這種投入大部分是無效的，因為「良禽擇佳木而棲，良才擇賢主而事」，最終高素質的員工一定會離開企業，另謀高就。本文嘗試從一個職業經理人的角度來談談，在我們的眼中，老闆會犯哪些錯誤，而對於不犯或少犯以下錯誤的老闆則可以稱得上優秀，值得我們追隨，希望能起到拋磚引玉的作用。一、 不懂得尊重員工。閩南企業老闆在這一點做得十分不到位，但這恰恰是優秀的老闆需要做到的最重要一點。馬斯洛的層次需求理論告訴我們，尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。不少企業將「以人為本」、「員工滿意，客戶滿意」作為企業的經營宗旨，最終卻淪為掛在牆上的一句空話而已，因為最基本的一點尊重員工都做不到，以人為本從何談起？又何來的員工滿意？沒有員工滿意，客戶會滿意嗎？尊重員工體現在工作中各個方面，現在部分企業老闆依然停留在「暴發戶」的層面，一副財大氣粗不可一世的樣子，不尊重員工的現象十分普遍，略舉如下：1、 不分場合，隨意訓斥員工。此現象可以歸咎於老闆不懂得領導的方式、方法，部分老闆以為聲音越大，把員工罵得狗血淋頭越覺得痛快，似乎如此方顯老闆神威。越是小老闆，脾氣卻越大，這其實也是有道理的，能做到大老闆，其EQ一般都比較高，喜怒哀樂不會輕易流露出來，EQ低的人一般成不了大器的。我親眼所見，在一家房地產公司，老闆因為中央空調不製冷，當著眾人的面把銷售經理批得臉紅耳赤，下不了台。一位職業經理人，幫老闆裝修自住別墅，從圖紙設計到材料確認，現場跟蹤，可謂起早摸黑、盡心盡力，然而在采購地板磚的時候因為價格的問題，當著包工頭和賣方的面大罵經理人「笨蛋」，不會辦事，在場人員都看不下去，事後安慰那位職業經理人時說：你老闆怎麼會是這樣的人。言下之意，不言自明。我不止一次聽到經理人報怨說，老闆罵人的時候太不注意場合了，在外人面前，如果覺得我做得不對私下給我講一下或打個電話提醒多好，老闆這樣雷霆震怒當眾訓斥不但有損老闆的形象，我以後還如何去面對他們？畢竟我也有自尊啊。在下屬面前也是，我做錯了，你把我叫到辦公室要罵要拍桌子由你。你當著我下屬的面把我罵得一文不值，我還有何威信去管他們？優秀的職業經理人知道對外如何維護公司與老闆的良好形象與尊嚴，同樣，優秀的老闆知道如何維護經理人的威信與自尊。老闆發怒，後果自然很嚴重的。但，千萬千萬別罵娘！閩南語罵娘的三字經是掛在不少人嘴上的口頭禪，據說在熟人與朋友間聽起來還是很親切的，但在龍顏大怒的時候蹦將出來可是涉及人身攻擊與人身侮辱了。這一點誰都接受不了，我的一位朋友就是這樣與他的老闆大吵一頓，雖說老闆一再解釋是口頭禪並道了歉，我的朋友還是甩頭而去。2、 佔用太多員工個人的時間。從嚴格意義上來講，員工與企業簽訂用工合同的時候就規定了上班時間，在上班時間內員工的時間歸企業合理支配，但一到下班，時間就由員工自行支配了。換言之，下了班，老闆就管不著了，員工想幹嘛就幹嘛。可現實的情況是，太多的老闆喜歡佔用員工自由支配的時間。也許是在閩南辦企業確實不容易，需要的應酬太多，不少老闆的夜生活特別豐富，在酒店、KTV、桑拿房一直要忙到凌晨三四點，所以老闆的作息時間跟員工不一樣。往往老闆來公司的時候，正是員工要下班的時候，這時候不少等著老闆拍板、簽字的經理人就在老闆的門口排隊。更要命的是，有的老闆偏偏喜歡在這時候開會，有的老闆開會可以開到晚上十一二點，飢腸轆轆的經理人哪有心思開會？眼巴巴就等著會議趕緊結束好去填肚子。更可笑的是，有的老闆規定經理人手機必需24小時開機。我的一個朋友告訴我，他的老闆經常晚上十一點了還打電話給他，而且遲一點接他的電話就會挨批評，害得他睡個覺都不安心。在西方國家，佔用員工的個人時間不但要付出不菲的加班費，而且還要員工本人願意。3、 將本地話（閩南語）當成公司內部的溝通語言。在本地人之間講講本地話是無可厚非的，問題在於有的老闆在開會時突然會用本地語同當地的幹部交流，這無意中人為地在本地幹部與外地幹部之間劃了一條線，把外地幹部的知情權給剝奪了。偶爾為之，可以原諒，次數多了，外地幹部說今後開會就本地人開就得了，何必叫上我們。二、 誠信缺失。誠信是企業生存的基石，簡單的兩個字，做起來卻很難。誠信的缺失已經給中國的社會與經濟帶來巨大的信用危機，不單企業如此，連政府的誠信與公信力照樣受到公眾的拷問，比如陝西華南虎照事件因當地政府部門牽涉其中，被媒體炒得沸沸揚揚以至於公眾對中國嫦娥衛星首張登月照的真實性持懷疑態度。對於企業老闆而言，不單對顧客、消費者需要誠信，對自己的員工，對待供應商同樣需要誠信。身處閩南地帶，又由於本人的經理人身份，「屁股決定腦袋」，我對後兩個問題比較關注。1、 對員工輕諾寡信。作為老闆，應該一諾千金，可是有的老闆卻往往不顧自身實際隨便許諾，封官許願，畫餅充飢，把員工當傻瓜，當員工持老闆的諾言要求兌現時便矢口否認或惱羞成怒，這其實是做老闆的大忌。在員工的心目中，老闆的話就是「聖旨」，老闆承諾的事，一定會做到，當你沒辦法做到時，千萬不要隨口答應，失信於員工的結果就是今後沒有員工會再相信你的「鬼話」。在一家公司曾流傳著一個笑話：老闆喜歡給經理人封官，他有一句「經典」名言：只要不加工資，你要做主席都可以。有一位經理人告訴我，當初她加盟公司的時候，老闆對她說：「好好乾，跟公司幹上十年，送你一套房子」。現在十幾年過去了，公司也已成長為一家頗具規模的大企業，可房子的事卻沒了下文。「還好，我自己前幾年買了房子，如果聽了老闆了話，按現在的房價我就真買不起房了。」她對我說。當她對同事講給這件事的時候，有同事也告訴她老闆曾經承諾的什麼條件沒有兌現。有一位老闆因工作需要要挖一名技術人員，但對方開出的條件太高，老闆又不願付這么高的條件，來了個自認為高明的「緩兵之計」，於是發簡訊告訴對方，第一年屬磨合期什麼價碼，第二年什麼價碼。對方同意了，可第二年到了，老闆卻不願加薪了，否認說有答應過第二個條件，沒想到對方竟然保存了當年那個簡訊，差點打起官司，後來雖然老闆迫不得已兌現了承諾，雙方搞得很不愉快，有了疙瘩，過不了多久技術員還是走了。2、 喜歡拖欠供應商的貨款。如果對本地老闆來談什麼「供應鏈管理」的高論，一定是被轟出門外的，拖欠供方貨款在本地是再普遍不過了，有人還沾沾自喜地美其名曰：「供方融資」。供方融資的前提是以不損害企業的信譽為前提的，比如供求雙方都接受三個月結算一次，則需方在三個月後需將前三個月貨款付清，如需方因特殊原因無法履行支付義務，需提前知會供方求得其諒解以維護企業良好的信譽。可是現在大部分企業對銀行的信用記錄很重視，因為信用不好，下次就貸不到款了，可是隨意拖欠供方貨款的現象卻愈演愈烈。如今大部分商品處於買方市場，供方相對處於弱勢地位，大部分老闆的思維是：你不讓我欠，別人會讓我欠；欠倒了你一家，我再找一家。有的貨款從月結拖到三四個月，有的七八個月還沒支付。討錢的沒有欠錢的牛，供方每天要小心翼翼賠盡笑臉，有家企業被天天上門討債的供應商討煩了，規定門衛沒有老闆同意不得讓其進入。如此糟蹋企業信譽的還不是小企業小加工廠，因為這些小企業小加工廠的地位相對來說比供方更弱，弄不好供方還不供貨了。規模企業的訂單量大，議價能力自然更強，但信用不好，最終的惡果就是：要麼價格虛高了很多，羊毛出在羊身上；要麼供方偷工減料，不斷降低原材料的品質，進而影響產品的品質，供方的等級越來越低。在一次經理人沙龍上，一位采購經理訴苦道，他手下的業務員現在出去買東西都不敢報公司的字型大小，因為很多供方一聽都大搖其頭，不做你的生意。要不就價格報得高的離譜，因為供方知道要欠賬很久。其實很多供方都表示，欠幾個月都沒關系，但到期一定要支付，不能一拖再拖。信譽好的企業，供方是爭著做生意，哪像我們是求人幫我們做。三、 不能適當授權。合理授權是優秀老闆聰明之處，也是優秀經理人能發揮自己能力的必備條件。一般的老闆做不到這點，除了信任度不夠外，職業經理人本身素質方面也存在不少問題。但對於優秀的職業經理人而言，沒有授權就無法充分地展示自己的才幹，就象花瓶一樣，只是個擺設。很多老闆喜歡事無巨細，一竿子管到底，凡事均需請示報告後才能執行，習慣於讓「問題」這只猴子糾纏自己，於是乎從到辦公室那刻開始忙碌，簽字、開會、聽匯報，忙得焦頭爛額，連吃飯上廁所的時間沒有，最終不少人就象浙江均瑤集團的董事長一樣英年早逝。而一大幫高薪請來的職業經理人卻樂得清閑，「猴子」永遠也不會停在他們的身上。就象余世維博士所說的：許多企業老闆累得快吐血，而經理人卻天天在KTV里唱「明天會更好」。不少老闆一停下來就不知道要干什麼，似乎權力就此旁落，失落感由然而生。其實，老闆如果不能從事務性的繁瑣中脫身出來思考戰略層面的東西，企業的可持續性發展就存在極大的不確定性。「英雄無用武之地」，最終導致優秀的經理人另求發展。能合理地授權其公司的制度建設一定做得較好，比如萬科的王石。四、 不顧企業實際，熱衷於造牌。品牌的塑造是一個長期積淀的過程，非一朝一夕之間所能完成的，閩南企業在改革開放的浪潮中敢為人先在品牌建設上取得了輝煌的成就，馳名商標、中國名牌位居全國之首。但是不少企業不管三七二十一，不顧自身企業的實際情況缺乏創新意識，從品牌的取名、LOGO的設計、營銷模式到終端建設全盤COPY，我們可以看到許多相似相近可笑的品牌、標志等在同一個地方誕生,央視5套幾成晉江頻道。在終端市場上，黃金地段的商鋪租金被閩南企業竟相炒高到十幾二十倍。更有甚者，為了達到快速造牌的目標，不少企業走上造假之路，利用虛假材料進行「司法認定」來獲得所謂的馳名商標。這種急功近利、本末倒置的做法無異於飲鴆止渴，沒有夯實的內部管理作為基石，品牌的空中樓閣在金融危機的沖出下片刻傾覆，不少企業的現金流斷裂，企業經營陷入困境或破產的邊緣。五、 沒有明確的企業願景和戰略規劃。願景是激發潛能的一種夢想，沒有願景的企業就沒有激發員工工作激情的發動機，而戰略發展規劃是實現夢想的保障。閩南絕大多數企業老闆沒有明確的企業願景和戰略規劃，停留在小加工廠的層面，賺錢是唯一目的，什麼東西賺錢就做什麼，只懂得低頭拉車，不懂得抬頭看路，像中國男足踢球，踢到哪算哪。對於基層員工而言，工資能否准時足額發放，工資高不高也許是他們首要關心的問題，而對於經理人而言，首要關心的是能否在這個企業實現自身價值的體現，把自己的職業生涯帶向一個新的高度，成就一番事業，沒有一個明確的目標和為之實現的具體行動計劃並持續檢討之，不管是老闆或是經理人都不能稱之為優秀。六、 缺乏很強的時間觀念。就如前面所說的一樣，很多老闆忙於應酬，作息時間跟員工的正常作息時間不一樣，這一點也是可以理解的，老闆有老闆的苦衷，也有做老闆的自由，老闆愛幾點上班誰也管不著，但有的老闆時間觀念很差，安排的約會經常遲到，行程安排一改再改，讓下屬無所適從。老闆的時間觀念如此，久而久之，下屬也變得油條起來，各項工作做起來拖拖拉拉。有位朋友給老闆當助理，他說，老闆一年因行程更改而產生的機票改票、退票費用就要上萬元，錢是小事，有時好不容易約了客人就要遲到或取消，給人留下很不好的印象。他揶揄道，老闆如果說「馬上」就意味著半小時，如果說「等一下」就意味著2-4小時。七、 不重視人力資源的開發與建設。雖然從世界范圍內來看，人力資源管理被提到了前所未有的戰略高度，但本地的人力資源管理卻大多還是停留在傳統人事管理的作業層面。閩南企業大部分以製造業為主，特別是勞動密集型產業集中，老闆關注的重點主要的銷售， TCL的李東生說過一句話我是很不敢苟同的，他說：「中小型企業最重要的不是戰略，不是人力資源，不是規范化管理，重要的是如何把產品和服務賣出去，如果產品跟服務賣不出去一切都是扯淡，所以中小型企業最重要的是銷售。」難怪這幾年TCL一直在走下坡路。李董事長似乎忘了，銷售工作其實也是由人來完成的，沒有優秀的銷售團隊如何能把銷售做好？那不是更扯淡了嗎？八、 沒有平衡好內外部的關系。內部關系當然就是指與員工的關系，外部關系包括政府部門、供應商、客戶、媒體等等。企業小的時候，老闆與員工關系應該算是比較融洽的，經常可以在一起喝酒聊天，酒酣耳熱之際還可以稱兄道弟。一旦企業做大以後，老闆就神龍見首不見尾了,許多員工做了一兩年連老闆長得什麼樣都不知道。老闆將主要精力都放在應付外部關系，很大部分在於想利用政府的關系為自己企業的生存與發展爭取有利的條件，難怪有人說他們大部分不單是「企業家」同時還是「政治家」，懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這只看得見的手，去左右市場這只看不見的手。但不管爭取條件有多麼的優惠，所有的優勢都只是暫時的。過分地依賴政府關系，其蘊含的「政治」風險巨大，所謂「成也蕭和，敗也蕭和」，清末年間紅極一時的紅頂商人胡雪岩即為一例。而重視員工的內部關系，關心員工的工作與生活，才有可能真正激發員工的主觀能動性，為企業發展出謀劃策、添磚加瓦。許多老闆整日應酬外部關系，卻難得與經理人談談心關心他們的工作與生活或走到員工中聽聽員工的意見或建議。高高在上，只會讓員工與老闆之間產生隔閡，溝通渠道不暢再遇制度建設不健全，老闆永遠也不可能了解到基層的情況。九、 缺乏激勵機制。對職業經理人而言，公司是一個人價值發揮的平台，大公司大平台，小公司小平台。公司的成長壯大勢必導致平台「水漲船高」，進而實現職業經理人本身的增值，所以優秀的經理人希望公司提供一個良好的平台來施展十八般武藝，同時也冀此得到相應的報酬，這一方面，有效的激勵機制十分重要。然而，不少閩南企業主是既要馬兒跑又希望馬兒不吃草。在他們的眼中，只看到經理人拿走了多少，而沒有看到經理人為企業創造了多少，創造的價值與付出的代價是否合理。他們寧願不做這種雙贏的績效考核方案，而採用「平均主義」的分配方式，如此下來，各部門之間做好做壞一個樣，做壞了只是讓老闆發發脾氣，挨一罵而已。長期下來，能力強的人另謀出路，留下的人都是些循規蹈矩，甘於守舊的人。其實，我以為，評價一個企業主是否成功，不在於其個人的財富有多少，而在於他所擁有的企業培養了多少百萬富翁、千萬富翁乃至於億萬富翁。我信奉：財聚人散，財散人聚的道理。十、 沒能建立相應的企業倫理制度。企業的倫理制度，說白了就是公司內部的層級管理。雖然現在流行扁平化的管理模式，公司內部還是有相應的層級存在的。我們提倡人人生而平等，但在工作時間內還應遵循企業的內部倫理制度，否則企業的決策並沒辦法執行到位。有的老闆實在太過於「平易近人」，誰都可以到老闆辦公室匯報工作，邀功請賞。同時也喜歡員工都向其匯報，事無巨細，從心底上還喜歡這種會「報告」的員工。老闆如此，員工更是投其所好，企業沒有倫理，最終變成老闆做經理人的事，經理人做員工的事，公司各崗位的職權變得模糊不清，職責交叉錯位，辦公室內互相推委、打太極的現象盛行。建立企業內部倫理並不是很難的事，在於老闆有沒有這種意識。十一、 沒有處理好家族內部的矛盾。家族成員的內部矛盾對家族企業來說是個永遠的痛，在企業的初創階段，家族內部成員個個能夠同舟共濟，共渡難關，一旦企業發展壯大後，成員間的矛盾就不可必免地顯露出來了。如果企業內部只有一個權力中心，那家族內部的矛盾處理起來就容易得多，一切都還在可控的范圍之內。閩南企業能夠自覺或不自覺地形成一個權力中心的企業並不多，不少企業在成長發展的過程中會發展形成二個或二個以上以家族核心成員為首的權力中心，各個權力中心從自己的利益出發，互相傾軋，套用閩南方言中一句話是：「狗屎不服皮鞋」。晉江一家知名的食品企業，兩個兄弟不和，經常鬧矛盾，聽說兄弟倆（一個董事長，一個總經理）在公司內打架，從二樓打到三樓。如此對企業來說，決策的效率和效益大打折扣，對職業經理人來說會無所適從，不知聽誰的好，做起事來，總是沒辦法討好兩邊，最終的結果經理人換了一茬又一茬。其實家族成員間再大的矛盾也是家族內部的事，如果沒辦法按照股份的大小進行表決，在各方之間誰也不能說服誰的情況下，有必要考慮退出機制，剩下一個權力中心，打架並不能解決問題，即使打架也不能在公司內打。十二、 不善於學習。學習對任何一個人都十分重要，有道是活到老，學到老。彼得�6�1聖吉提出的建立學習型組織的管理理論受到各大企業的推崇，老闆作為企業的領軍人物，如果老以工作忙，沒時間等為由不參加學習，觀念改變不了，其結果就如本文開頭所說的那樣。本人認為，閩南老闆如果能避免犯以上各種錯誤即可稱為「優秀」，值得我們追隨。也許有失偏頗，對於部分老闆來說也許過於苛求，希望廣大經理人來函討論。本人從事多年人力資源管理的體會是，現在的員工與過去的員工已經是完全不一樣了，剛性管理是必要的，但柔性管理更是必需的，唯有剛柔相濟、恩威並用，企業的穩定與健康發展才有可能得到保障。也許有的老闆說，要這么做我就不做老闆了，乾脆做員工得了，誰給誰打工啊？還真別這么說，企業用工的目的就是要讓員工為企業創造財富，只有優秀的員工才能保證企業的優秀，而只有老闆優秀才能保證員工優秀。

『伍』 金融系列之證券：投行確實很掙錢，運營模式卻簡單

「投行」確實很掙錢

很多想進金融行業的人都是奔著投行去的，都聽說投行特別有錢，一年賺好幾十萬、上百萬。「投行」實際上說的就是證券公司里的IPO部門，是證券公司里的一種業務類型。證券公司的員工收入一般都是比較高的。

隨著我國多層次資本市場的不斷發展，證券公司的業務規模也會越來越大，業務種類也會越來越多。如果到券商里去工作，絕對會是一個很好的鍛煉機會。只不過，在券商，很多人追求的可能更多的是利益，畢竟薪資高么。

和銀行比，銀行大而不倒，在銀行工作不用擔心吃不上飯。可是，證券公司就不是這樣了。很有可能在某一天，證券公司的業務突然就萎縮了，某一天又突然蓬勃發展了，在劇烈波動的過程中，你有可能大撈一筆，也有可能被裁員。看市場的「天」吃飯，金融民工，說的就是這個道理。