關鍵業務指標文件模板

❶ 關鍵業績指標怎麼寫

1、關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。

2、指標概述：
最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

3、說明：
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

溫馨提示：以上內容僅供參考。
應答時間：2021-02-18，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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❷ 六西格瑪企業管理中業務目標和關鍵的績效指標是什麼

六西格瑪管理業務目標和關鍵的績效指標

像其他任何成功的項目一樣，六西格瑪項目也應當支持關鍵的業務目標以贏得高層管理人員的支持。通過關鍵的績效指標，任何改進都應當是可衡量的，這意味著理解業務目標和了解哪些指標是可能被影響的，在制定關鍵的業務目標時，公司通常以下列形式設定富有進取心的安排：市場份額和銷量增長、維持市場份額的同時增加可贏得性、推出創新產品或削減運營成本，即通過在中國擴大生產規模和將後台業務外包到印度等。

雖然每家公司都試圖以長期贏利能力作為關鍵目標，但是這些企業並不是總是很清楚如何權衡銷售增長和利潤增長的關系 。以電腦製造商戴爾公司為例，其一個關鍵性的目標是必須改進價格。公司的首席執行官凱文羅林斯2006年8月說公司為了贏得得志份額在一些市場上的價格降得過狠了，這傷害了公司的盈利能力，我們沒有做好，他說，投資者也感到很沮喪，收益報告公布後，戴爾的股票價格下跌超過5.02億美元。公司沒有繼續以價格的損失為代價提高市場份額，而且選擇改善價格。2006年的收入發布顯示第三季度的凈收入為6.77億美元，比上年同期增加了11.7%，毛收入同比增長了3.4%，金額144億美元。投資者看好公司的舉措，重拾了信心，也推高了公司的股份的大幅上漲。價格惡化導致利潤損失可能也是邁克爾載爾重新出山、再次執掌該公司的一個原因。

問題領域

當定價被確定為需要改進的關鍵領域後，管理人員在開始修復 問題之前需要先查明問題的來源。想像一下面臨華爾街的巨大壓力時戴爾公司的管理人員是如何迅速地應對不利局面的。這需要多職能的利益相關者團隊圍繞來自內部和外部環境的問題集思廣益，這些問題類似於客戶服務人員， IT部門，高級管理人員，定價部門，銷售部門等，盡管許多問題涉及多個職能部門，但為了展示方便，按職能部門分析。

客戶服務人員

客戶經常抱怨開發票的問題嗎？

接到訂單時， 客服代表發現了哪些類問題，發生的頻率如何 ？

IT部門

是否有已知的與計算機或程序有關的問題影響了銷售或定價人員的生產力？
現有報價系統中的折扣代碼是否已經超過了有效期？在沒有正當理由的情況下，員工可以使系統控制失效嗎？

是否存在一個單一的資料庫，裡麵包含標價、核準的或者系統生成的價格以及發票價格？

哪些人有許可權訪問哪些價格數據，規定清楚嗎？安全防護和進入的許可權在系統中真正實施了嗎？

報價僅僅在規定的報價期限內有效嗎？客戶銷售/銷售人員能使用兩年前就到期的價格購買產品嗎？

❸ 關鍵業績指標的操作流程

確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下： （一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

❹ 簡述個人關鍵業績指標完成情況與自我評價怎麼寫

寫作思路及要點：現根據實際情況寫出一定的計劃，然後給出自己的實際經驗，最後在做出一定的總結。

一、店頭活動的策劃及執行;兩場點頭活動：10月12號的「蛋蛋有現金、錘錘中大獎」，10月19日的「永天杯成麻爭霸賽」，兩場活動總結及改進辦法已交至領導。

二、各種物料的設計、製作;本月各部門物料製作需求多，廠方mot物料、店頭活動物料、售後物料的製作基本滿足各部門所需，只有售後的物料因排版、製作(與店頭活動物料製作時間沖突)及廣告公司選擇上出現了拖延。改進辦法：各部門交物料製作申請單，必須與市場部確認製作完成時間，避免因市場部手頭工作繁多導致物料製作拖延。

三、網路後台、微博發帖及信息推送;本月兩場活動，市場部暫時管理了網路後台，在發帖及推送上大幅度提升，以永天成麻爭霸賽為例，太平洋、易車網、大渝網均在活動前3天內飽和推送(如太平洋20次推送)，最大保證了活動的曝光率。

四、市場部工作的點檢及總結;9月份制定了市場部工作職責，10月份正好進行了第一步的試崗工作，如活動流程、月度核銷、庫房盤點、物料製作等均按照工作職責及時間規定按期完成。所有工作職責將在以後的時間里得以強化執行。

本月工作，我繼續努力達成工作流程的通暢，保持與銷售部、售後部的溝通協調，共同營造良好的工作氛圍。

並在帶領員工陳晨工作上，取得較大的進步，陳晨在工作中能夠自發自動，按期完成既有工作，並在物料設計、活動流程設置中提出自己的想法。達成了本人希望的工作第一，兼顧和諧，我也希望與大家共同創造良好的工作氛圍。

❺ 關鍵業績指標的概述

最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

❻ 關鍵業績指標的三大內容

關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
三大內容：

關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同

1、上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。

2、平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。

3、下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等