外匯交易的成功之道

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❷ 瑞士銀行是一個銀行還是指瑞士的銀行

一般業內講瑞士銀行，指的就是瑞銀聯合這家銀行。而不是說瑞士的所有銀行。就如同我們說中國銀行，一般指的是工農中建四大行里的中國銀行，而不是說中國的所有銀行。

❸ 翻譯！！中譯英

Switzerland is the European richest country, also is one of globalrichest countries. Has two big things other countries in Switzerlandto be a worthy opponent with difficulty, one is the clock and watch,two is the bank. In 2004 the year's end, the Swiss average per personfinance property surpasses 165,000 euros, (onshore) the financialproperty grand total surpasses 1000000000000 euros in the shore.Switzerland also is the whole world is biggest to the shore (offshore)the financial center, has global 30% to the shore currency, the totalamount approaches 2000000000000 euros. Switzerland or the whole worldis worthy of the name the bank kingdom, the bank instry is theSwitzerland first big pillar instry. In 2004, the Swiss financeinstry has created Swiss GDP 14%, the bank instry similarlybelongs to the financial powerful nation to the national economytechnical progress factor Germany, French and US'S two times.Switzerland's bank is managing the whole world 1/4 to 1/3international investment private wealth, therefore manages two bigfinancial domains in the personal bank service and the wealth, theBank of Switzerland holds the enormous market share. The bank instryor the Switzerland labor proctivity highest instry, average perperson delivers surpasses 350,000 euros, outdoes above 3 timescompared to the Swiss domestic average labor proctivity (2).

Switzerland's bank system by state established bank (Cantonal banks),big bank (Big banks), place and savings bank (Regional banks &Savings banks), the credit cooperation bank (Raiffeisen banks) and(Other banks) composes including the foreign capital bank other banks.In 2003, the Swiss nation bank always amounts to 378.

Supports the Bank of Switzerland instry is it "the big bank". And in1997 two middle heavyweights "the elephant married" after 1993, in1993 the Swiss Credit Bank and the nationality bank amalgamation, in1997 the United Bank of Switzerland and the Bank of Switzerlandconsolidation of corporation, the present Switzerland "the big bank"only saves two, the United Bank of Switzerland group (UBS AG) as wellas the Swiss credit group (Credit Suisse Group).

The United Bank of Switzerland group is the nowadays Switzerlandbiggest bank, also is one of global very few financial organs. May notexaggerate saying, the Swiss huge bank instry and the whole worldfinancial center status, mainly is in fact depends on the United Bankof Switzerland group to support. In the Swiss home, the United Bank ofSwitzerland property and the debt approaches the Swiss entire bankinginstry property and the debt 40%, the employee number accounts forthe bank employee total above 30%. In on international, the UnitedBank of Switzerland group is the global biggest personal bank, wholeworld greatest foreign currency trading business, global greatestproperty management business, in whole world commercial bank andinvestment bank domain status at the height of power. Very many times,the United Bank of Switzerland group is the Bank of Switzerlandinstry symbol and the pronoun.

The United Bank of Switzerland group had been established since 1997,the capital and the property scale unceasingly expand, the achievementcontinues to grow, the whole world influence big enhancement, hasobtained arrogant person's result, merely has the certain influence byin an Euro sector the bank to develop into the whole world moneymarket powerful competitor. In 2005 as soon as leaps into the globalproperty scale to be listed the first global finance instry mainitem eldest child.

Unites the bank group success experience to cause the analystsenormously to pay attention, its outstanding management technology andthe enterprise culture obtain people's unanimous appreciation, so thatoverseas has the analyst to think: "If today United Bank ofSwitzerland group has any weakness, that is it succeeds too many andtoo is long".

Why can the United Bank of Switzerland group obtain the like thissuccess? In 2005 the United Bank of Switzerland group proposed thedevelopmental strategy has made the very good footnote, namely:"Identical faith, identical team, identical goal, identical UBS (Onebelief, One team, One focus, now, One UBS)".

Looking from the surface that, this only is a United Bank ofSwitzerland group's vivid advertisement or the brand strategy, itdecided the giving up the flowered large sum of money obtained in thepast Hua Bao and Pu favored and so on the brand, but used the unifiedUBS brand. But, carries on the analysis to the United Bank ofSwitzerland group's development history, we can discover, "a fourproject" is the United Bank of Switzerland group's road of success.

❹ 瑞士銀行的支票跟其他銀行的支票有什麼不一樣 人們說瑞士銀行的支票是鐵票是什麼意思

這是自二戰以來，瑞士在國際上保持中立，不參與任何國家的事務，其金融業務也是中立，只針對業務，不對人和對國。其銀行也制訂了嚴密的保密制度和中立制度，不管你的錢是哪來的，只要存進該銀行，只有本人才可以獲取。這種操作形式，雖然從一定程度上使其業務得到了良好的保障，同時，也讓世界上貪官和洗黑錢的人有空可鑽。當然，由於二戰期間許多納粹存款最終無人認領，也成為瑞士銀行的一筆不菲的收入。

瑞士銀行
瑞士聯合銀行集團——跨越式發展

曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行櫃台人員問他：「先生，您要存多少錢」？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴櫃台：「500萬美元」。銀行櫃台人員大聲地對先生說：「先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯」。雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多麼富庶和瑞士的銀行多麼「牛氣」。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬，它是全球資產規模最大的銀行。

瑞士聯合銀行集團的地位

瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鍾表，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行佔有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上②。

瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。

支撐瑞士銀行產業的是它的「大銀行」。經過1993年和1997年兩次重量級的「大象聯姻」，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合並、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並，如今的瑞士「大銀行」僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。

瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。

自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。

聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認為：「如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點，那就是它成功太多和太久」。

為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳，即：「同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)」。

從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，「四個一工程」是瑞士聯合銀行集團的成功之道。

瑞士聯合銀行集團的發展

1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士「大銀行」的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例，合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合並使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然。

1998年，兩大銀行合並完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。

但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。

1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標准渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為「四個同一」的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合並前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家「大銀行」瑞士信貸集團的業務收入進行動態比較。1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

成功的經驗

瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取捨、團隊精神、風險控制等因素密不可分。

市場選擇

1998年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務范圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了「守」的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機沖擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。

業務取捨

僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。

對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。

首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。

第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。

第三，瑞士聯合銀行集團的購並具有強烈的選擇性。在選擇合適的購並對象實施購並時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：「瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才」。

由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，佔全球交易量的九分之一。

團隊精神

團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。

瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為「金字招聘」的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。

實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。

當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。

風險管理

瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險「就像白發老太太一樣謹慎小心」。

在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高凈值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，佔到公司總利潤的40%。

瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。

在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：「瑞士聯合銀行集團是風險的局外人」。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。

正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。

❺ 中國黃金零售發展成功之道

陳雄偉

中國黃金集團黃金珠寶有限公司作為中國黃金集團公司的全資子公司,以「中國黃金」央企品牌為依託,自成立以來始終秉承中國黃金集團公司「超常規思維、跨越式發展」的理念,以提升「中國黃金在消費者和投資者心目中的價值和地位」為使命,實施「品牌+連鎖」的經營戰略,「沖市場,聚人氣,樹品牌」,努力成為黃金珠寶首飾銷售和投資領域的創新者和領導者,不斷開拓全新的黃金投資和珠寶消費市場。在短短六年的時間里,已迅速發展成為在全國擁有27個品牌服務中心,1600多家連鎖專賣店,年銷售額過300億元的大型專業黃金珠寶生產銷售品牌企業。

中國黃金掀起的「黃金風暴」在這個傳統的行業中引起了巨大震動,被稱為中國黃金零售史的一個奇跡,許多專家和學者都預言:中國黃金必將進一步引領中國黃金零售業的發展,成為中國黃金零售第一品牌,大家也在紛紛探尋這個奇跡背後的故事。

1.成功實施差異化營銷戰略

1.1 成功實施差異化營銷戰略,創新性推出中國黃金投資金條,巧妙取得進入黃金零售領域的一張門票。

眾所周知,中國黃金集團公司是一個礦山型的企業,是黃金行業上游的老大,但面對黃金零售的行業下游領域卻是一個完全新鮮的事物,企業從來沒有做過專業的批發零售。可以說中國黃金在剛開始時,除了擁有「中國黃金」這個國字型大小品牌的優勢,可謂其他都沒有什麼,中國黃金要想在黃金下游市場取得一席之地,就必須認清自我優勢,從企業長項入手。

中金珠寶認為,營銷的核心在於發現需求,滿足需求,產品的需求定位從某種程度上決定了營銷的成敗。

經過對市場的認真調研,中金珠寶發現,改革開放30多年來,人們已經積累了大量的財富,除了需要用飾品美化自己的生活之外,還有一個更大的需求,商家尚未發展和挖掘,這就是大家有錢了,房產也買了,股票也買了,基金也買了,一旦遇到金融風險、經濟危機或者戰亂,我們拿什麼來保障我們的財產,我們怎麼樣才能保障我們永遠享受比較優越的生活,我們手中需要一個金雞蛋,需要一個保險帶,這個金雞蛋和保險帶就是黃金。其實這個需求,也正是還原了黃金的核心功用,就是金融避險功能。

中國黃金與其費盡心力去與同行爭奪那個僅有200多噸的首飾市場,還不如引導大家一起來營造和分享這個新的更大的蛋糕!

根據以上分析,中金珠寶決定另闢蹊徑,針對這個隱藏的巨大需求,還原黃金核心的「避險」功用,專門研發能夠滿足這樣一個投資理財需求的新款黃金實物產品,這就是該公司在2006年年底創新性推出的、之後享譽大江南北的明星產品——中國黃金投資金條。

2012年中國珠寶玉石首飾年鑒

首先,中國黃金投資金條的設計者按照國際慣例賦予了產品四大特點:

第一,即時買賣,雙向變現。這個交易規則的推出,使黃金的金融屬性更加突出,滿足了消費者的雙向交易的需求,回收成為中金珠寶的特色服務,使投資者可以像購買股票一樣購買現貨黃金。

第二,緊貼國際實時金價。中金珠寶根據對市場需求的研究結果,規定中國黃金投資金條在零售時在中國黃金實時基礎金價基礎上只加12元交易費,回收時在中國黃金實時基礎金價基礎上只減2元交易費。交易成本的降低,使實物黃金作為投資理財品成為可能。

第三,中國黃金集團和世界黃金協會聯合榮譽出品。

第四,產品系列豐富,可以滿足多種客戶的需求。

2012年中國珠寶玉石首飾年鑒

中國黃金投資金條除了代表性的國際標准版式的梯形金條(全國首創)外,還推出了傳統財富象徵意義和黃金文化的實心金元寶產品(全國唯一),推出了具有儲值保值意義的「小黃魚」圓邊金條(中金懷舊),同時配置了仿古典雅的「中金寶盒」專用黃金儲藏箱,進行大力推廣,極大地滿足了社會不同消費人群的需求。

中國黃金投資金條的推出,真正實現的黃金的實物即時雙向交易,使中國的高端消費人群可以像買股票一樣投資實物黃金,投資送禮都出得了手,得到消費者的充分認可,打破了黃金零售市場首飾品一枝獨秀的局面。

2.實行「大黃金、大品牌、大營銷」的戰略規劃

「大黃金、大品牌、大營銷」的戰略規劃,「連鎖+專賣」的經營模式,「打造中國黃金千家連鎖工程」的渠道設想,迎來了中國黃金專業和特色路線的大發展。奠定了中國黃金成為領袖企業的堅實基礎。

於是中金珠寶根據當前黃金市場發展現狀,結合公司自身特點,制定了一系列的營銷戰略規劃,這為中國黃金的大發展和將來成為領袖企業的奠定了堅實的基礎。

2.1 大黃金、大品牌、大營銷

這是中金珠寶制定的一個中期發展策略和願景。「大黃金」就是一方面要利用中國黃金長期的黃金經營特長,把黃金零售做「大」,做到全國最好;另一方面就是要把黃金零售做「專」,憑借專業的經營方式與技術服務贏得消費者。「大品牌」就是要充分利用好「中國黃金」這一國字型大小的金字招牌,利用當前市場尚缺乏全國性黃金品牌引導的先機,把中國黃金做成中國乃至世界最具影響力的黃金第一品牌。「大營銷」就是一方面要做到中國黃金的營銷渠道與產品服務可以輻射到中國的每一個經濟區域,實現「百城、千家、萬店」,建成中國最大最好的營銷渠道;另一方面,是要讓中國黃金的創新思想和做法不僅可以引領業界的發展,而且可以成為業界的標准。這個戰略的制定為中金珠寶的大發展指出了明確的方向。

2.2 連鎖+專賣

連鎖簡單地說,就是成功企業的成功復制,是知名品牌、成功模式和專業技術的有效結合,而中國黃金的品牌和專業技術以及中國黃金投資金條和中國黃金旗艦店的成功運作模式正好滿足了連鎖經營的發展要求。因此,中金珠寶在取得中國黃金投資金條第一個勝利之後,2009年在黃金業界率先採用了「連鎖+專賣」這一當前世界商業零售企業通用的先進經營模式,向全國大力推廣中國黃金專賣店,即經中國黃金授權,統一品牌、統一形象、統一配送、統一商品標簽,專門經營中國黃金品牌全系列產品的黃金零售店。為體現中國黃金與競爭對手的差異性,中國黃金連鎖店一開始就定位「黃金專賣」,他們要給消費者創造一個「金燦燦的黃金投資消費大世界」。

2.3 打造中國黃金千家連鎖工程

中金珠寶本著「渠道致勝」、「終端致勝」的戰略思想,決心在全國以百強市、百強縣為主要城市,設立1000家優質中國黃金連鎖專賣店,打造一個涵蓋直營、代理、加盟三級體系,獨立店、商場店中店、銀行金融店、電視傳媒虛擬店四大渠道的,可以覆蓋全國的黃金零售商業高速公路網。這個營銷高速公路的建立,使2011年中金珠寶銷售額突破了300億元大關,成為中金珠寶的核心競爭力之一。

2.4 「抓大」(抓大城市、抓大客戶、抓大店)戰略

根據二八定律,一般20%的客戶會產生80%的效益,中金珠寶連鎖體系也同樣適應這個規律。為加速渠道的發展,中金珠寶制定了「抓大」戰略,也就是率先發展全國100強的大城市,率先扶持一批有資本、有經驗、有拓展能力的大客戶的發展,鼓勵一批500平方米以上大店的開設與運營,在全國樹立50家「中國黃金千家連鎖榜樣示範店」,從而以點帶面,快速拉動了全國的發展。

至今,中金珠寶利用不到四年的時間,共發展專賣店1600多家,成功地實現了「千家連鎖」設想。

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3.逐利求新,價費分離

逐利求新,打造系列新品。價費分離,挑戰傳統定價機制,對於消費者最大的服務是就是產品,產品的最大服務是創新。針對當前黃金市場同質化現象嚴重的現狀,中金珠寶在產品研發方面制定了「紮根市場,立足(黃金)主業,逐利求新」的指導思想,重視市場調研,以創新性、差異化、高利潤的目標和全新概念為引導,嘗試多樣化的設計方式,著力研發了一批高附加值的精品,形成了中國黃金獨有的9999投資理財類、99999高純金類、特殊工藝類、首飾類等四大系列產品,極大的擴容了市場,滿足了消費者的需求。

3.1 極品黃金讓黃金更純、更赤、更值

中國黃金早在多年前就獨家研發了主要用於國家軍工、航空航天等高科技領域的五個九產品,即99.999%,號稱極品黃金,實現了黃金純度的歷史新突破。面對我國送禮和收藏熱潮的興起,中金珠寶率先將這個高科技產品轉民用,推出中國黃金5~9系列極品黃金產品。

這樣一個極具概念意義的產品,一經推出,即火遍大江南北,成為送禮和收藏人群鍾情的產品,而且正好和投資金條產品相呼應,投資金條主打理財送禮為主的大眾人群,5-9產品主打收藏送禮為主的高消費人群。一個可以贏得巨大市場,一個可以贏得高額利潤。

3.2 四大系列產品更好地滿足了市場的需求

在中國黃金投資金條和5-9產品取得巨大成功後,中金珠寶為了滿足消費者的特色需求推出了特殊工藝類產品,主要包括以收藏、送禮為主的金銀鑲嵌工藝產品和特殊定製的團購產品。比如說:一個公司年終發獎金時,感覺沒有新意,可以發金條,可以打上公司和員工的名字,中金珠寶可以根據顧客特殊需求單獨開模製作,這項服務填補了黃金消費領域的一個空白。另外,為了滿足大眾化人群的需求,和中國黃金專賣店開設的需要,中金珠寶於2009年上馬了首飾系列產品,這樣就形成了具有中國黃金特色的投資金條、5-9極品黃金、首飾和特殊工藝類等四大系列的中國黃金較為完善的產品系列。

另外,中金珠寶還在優化傳統產品的同時加大了產品向細分市場的覆蓋,在加大傳統文化題材、紀念性題材產品的開發力度的同時探索了「時尚產品」的發展方向,開發了一批針對年輕受眾群體的新品。該公司新開發的如:「八喜臨門」、「華夏龍興」、「龍生九子」、「傳世之寶」、「寶寶金條」、「金錢系列」、「建國60周年紀念金條」、「國粹生肖金銀條」、「黃金月餅」、「賀歲系列」等系列新品,均體現了「中國黃金」特色,既傳承了黃金文化,又結合了現代潮流,極大提升了公司的產品競爭力。

3.3 「價費分離」的定價模式引導老百姓明明白白消費

中金珠寶通過投資金條的推出,率先在全國推出「價費分離」的定價機制,即在中國黃金實時基礎金價基礎上,另加上加工費。這一舉措使得市場價格透明化,老百姓可以很清楚地了解黃金價格的波動,從而可以更好的適時選擇自己的產品,中金珠寶還會將這項定價策略推廣到首飾品的銷售,受到市場的強烈反響。

「價費分離」可謂是革命性的顛覆歷史傳統的定價模式,使黃金消費和競爭更透明,更合理,從而引導了黃金產業的發展。

4.打破常規,以奇制勝的開發推廣策略,在全國掀起「中國黃金風暴」

在對投資金條和中國黃金專賣店的開發推廣過程中,中金珠寶通過實踐摸索,總結了四個重要的打法,這就是「可視化營銷」、「農村包圍城市」、「上市會」、「以快致勝」。

4.1 可視化營銷——四區五有

可視化營銷是中金珠寶通過實踐創新得來的自有的營銷策略。所謂可視化營銷就是要把自己的經營理念尋找一個載體,真實地表達出來,讓消費者看得見,摸得著,不需要過多介紹,消費者就可以對其方式特點清晰明了。拿中國黃金專賣店為例:中金珠寶著重推出了店面「四區五有」的全新營銷模式。

四區就是:在所有連鎖專賣店內統一設置有明顯標識的銷售區、回收區、文化展示區和貴賓洽談區。

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五有就是:①有大屏幕:即要求店面統一有大屏幕報價,將黃金現貨交易的曲線圖,將中國黃金實時基礎金價,全國統一零售價和回收價都公布於眾;②有中國黃金投資理財產品獨有產品銷售專區;③有交易規則;④有宣傳物料。「四區五有」的統一管理規范使得黃金的零售價格透明化,讓消費者很容易理解中金珠寶的產品特色,可以像買股票一樣,自主地買賣現貨黃金,既體現了中國黃金的獨特性,又保證了管理的規范性,徹底打破了傳統金店那種單純的在櫃台裡面擺產品,營業員介紹及價格長期恆定不透明的傳統銷售方式,是黃金銷售模式的一次成功的革命。

4.2 農村包圍城市

面對全新的市場局面,中金珠寶採用了「農村包圍城市」的迂迴戰術。就是先與一些思想先進的先驅者來合作,先與一些非主流的小的金店來合作,先與想借中國黃金的風進入黃金市場的非金商來進行合作。在對象選擇上,中金珠寶只賽馬,不相馬!不求最好,但求最快!事實證明中國黃金的預見是完全正確的,2007年年未,一些主流的大型金店和百貨商場,甚至一些以前的競爭對手,都紛紛主動找到中金珠寶尋求合作。

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4.3 會議營銷

為了使中國黃金的品牌和產品迅速的在全國零售領域打開局面,中金珠寶本著製造新聞點、宣傳新聞點和不斷持續推廣升溫的三步曲推廣策略,在全國各地開展了以上市會為龍頭,以廣告宣傳為輔助的大型推廣活動。中金珠寶摸索出了一套完整的通過開展「中國黃金投資金條上市發布會」、「中國黃金專賣店開業慶典」、「中國黃金品牌運營中心上市發布會」等以會議營銷為主線的系列宣傳方案,在全國范圍內掀起了大規模的「中國黃金風暴」。

由此,中金珠寶運用會議營銷、事件營銷相結合的方式,採用電廣、報紙、網路、戶外、會議等8條渠道,在全國范圍內展開了立體化的綜合營銷。「中國黃金」在大眾媒體頻頻亮相,為「中國黃金」品牌樹立了良好的公眾形象,在全國掀起了「中國黃金風暴」。

4.4 以快致勝

那麼,如何面對這些強勁對手的競爭呢?中金珠寶認為,現在是一個大魚吃小魚、快魚吃慢魚的時代,他們應對的策略就是一個字,要「快」!就是快速研發、快速拓展,快速優化。趁市場還處於發展初期,中金珠寶要提前搶占市場,形成技術門檻和價格門檻,如果要進入,也只能與他們合作,成為他們的渠道商。事實上,中金珠寶已經做到了,像廣發銀行、民生銀行、光大銀行、商業銀行,甚至工商銀行都已經紛紛與之展開合作。

5.創新服務,為客戶有效增值

5.1 即時回收,真正實現實物黃金零售的雙向變現

消費者之所以不敢大量購買黃金,就是因為沒有合法合理的變現渠道。黑市上的回收要麼是不合法,沒有信譽,要麼回收成本太高。中國黃金集團公司是國務院授權認可的礦山型的企業,擁有合法的回收資質和有利的回收渠道,這一點,恰恰是中金珠寶的優勢,即時回收不僅滿足了消費者的服務需求,而且還能為中金珠寶和代理商帶來的可觀的利潤,可以說,中國黃金第一個在中國真正實現了實物黃金在零售環節的雙向變現,推動了行業的變革和發展。

5.2 交易「零風險」,為經銷商有效規避庫存風險

為了金價波動帶來的風險問題,中金珠寶打破常規,允許經銷商在向公司支付全款保證金前提下,給他們提供鋪貨,但是金價並未鎖定,當經銷商實際形成銷售時,再通過「中金」交易軟體來即時結算,這樣就有效規避了經銷商在投資金條銷售過程中因金價波動帶來的風險。這項業務受到了經銷商的極大歡迎。

對於公司的風險,中金珠寶組織專業人員成立了一個風險防控小組,一方面採取向銀行「借金還金」的策略,規避了常規的庫存風險;另一方面通過套保、即時對沖、風險例會等手段,隨時關注金價走勢,根據經銷商的銷售數據,即時買賣,把交易風險降到了最低。

5.3 設立「中國黃金品牌運營中心」,把服務搬到陣地前沿

在中國黃金高速發展中,如何能既快速拓展市場,又「糧草」供給充足、服務到位,也是一直困擾業界的一個難題。中金珠寶在發展中創新性地在全國主要省級城市開設「中國黃金品牌運營中心」,這可謂是中金珠寶渠道模式的一個創新,更是一項服務方式的創新。

至今,該公司已經在全國設立了27個品牌服務中心,保證了客戶隨時隨地的配換貨需求,極大地宣傳了中國黃金,發展了中國黃金。

5.4 「點對點」的物流服務,有效降低了物流風險和成本

中金珠寶為進一步提升客戶滿意度,經研究採用聯合第三方物流公司在黃金界創新性地推出「點對點」物流服務模式,直接可以把貨物送至客戶家門口,即使遭遇惡劣天氣也能安全、及時、准確地將貨品送達,這項服務大大降低了客戶的貨物風險和成本,極大地提高了客戶滿意度,提升了中國黃金的品牌形象。

6.「2+4」管理模式和營運管理體系

中金珠寶在注重業務創新的同時,還特別注重管理的建設。「2+4」管理模式和有競爭力的營運管理體系,為「中國黃金」生產力的大發展提供了生產關系的保障。

6.1 「2+4」管理模式

為保證中國黃金連鎖運營銷體系的有效運行,中金珠寶研究確立了符合當前業務特點的「2+4」管理模式。所謂「2+4」管理模式是指中金珠寶確立了兩個經營管理中心,即直營管理中心和加盟管理中心;四個服務管理中心,即產品研發管理中心、生產配送管理中心、風險控制管理中心和成本控制管理中心。「2+4」管理模式下的中國黃金,相當於一架「快速賓士」的「四輪馬車」,直營和加盟兩個經營中心就是當頭的兩匹「駿馬」,而產品研發、生產配送、風險控制及成本控制這四個服務中心就是四個「車輪」,而車上端坐的是「中國黃金專賣店」。

「2+4」管理模式釐清了中金珠寶各部門的權利與義務,使該公司管理在快速發展的同時,既保持了較高的抗風險能力,又使公司內部充滿了活力。

6.2 營運管理體系

營運管理是連鎖經營中保證渠道及終端質量,確保連鎖運營具有可持續競爭力的重要一環,是未來中國黃金連鎖體系的核心競爭所在。中國黃金營銷管理體系主要包括三大系:運營管理系統、培訓系統和督導系統。中金珠寶一直重視專業營運管理團隊的建設,摸索建立了一套符合中國黃金自身特點的,包括《中國黃金CI手冊》、《中國黃金渠道管理辦法》、《中國黃金營運管理手冊》、《中國黃金培訓指導手冊》等內容在內的完善的營運管理系統。

中金珠寶建立了完善的渠道政策及終端管理辦法,使客戶優化、終端規范、同城競爭、貨物流動等矛盾問題逐步得到有效解決。

7.完善的風險防控機制,保障了高速運營的順利進行

隨著中金珠寶業務量的迅猛發展,當前國際金價的大幅攀升和浮動加劇,企業經營風險防控工作越來越重要,中金珠寶未雨綢繆,在一開始就在工作探索中建立一整套完善的風險防控體系,實現了經營風險防控機制化。

(1)對加盟客戶實施誠信分級。加強對貨款及發貨的管理力度。

(2)堅持「以銷定采」原則。有效防範庫存風險,保證正常利潤水平。(3)推行費用預算大包干制度。遵照「年初包干,月審批,季調整,年度總額不突破」的原

則,有效降低企業經營成本。

(4)「ERP網路分銷系統」的建設。該系統從風險控制角度將實現對客戶信用的動態控制,實現全國銷售數據的實時匯總統計,為公司「以銷訂采」的采購政策提供准確依據,規避黃金價格波動帶來的企業經營風險,能實時、動態掌握各品牌運營中心和全國專賣店的銷售情況與庫存信息,加強了對經銷商的控制和管理力度,提高了渠道的忠誠度。

(5)定期升級連鎖店安全防範預案。

中國黃金的努力和發展取得了廣泛的社會效應和社會認同,就在前不久「中國黃金」商標已正式獲得國家工商總局的審核通過並注冊成功,這是國家和消費者給予企業的最大信任和支持。

以今後的時間里,中國黃金將繼續堅持以市場和消費者為導向,堅定履行集團公司「黃金為民,履行央企責任」的號召,憑借不懈的努力,持續創新,不斷向消費者奉獻出最優質的產品和服務!中國黃金恆久不變的承諾:買黃金,賣黃金,投資黃金,就到中國黃金!央企品牌,值得信賴!

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❼ 國外家族企業的成功之道，管理方面的

國外家族企業治理結構
摘要：家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義等行為特徵，使家族企業的治理與一般的公司治理存在較大差異。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。本文主要從家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響等方面，對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。
論文關鍵詞：家族企業；治理結構；企業績效
主流經濟學對於公司治理的研究是從所有權和控制權相分離的基礎之上來詮釋如何通過一整套有效的制度安排、機制設計來保護股東利益。這些研究大都基於委託—代理關系、所有者—經理之間的利益沖突的分析視角，構成了公司治理研究的主流範式。但事實卻是，大量的企業包括上市公司都是由大股東控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有學者認為除英美模式和德日模式以外，還存在以家族控制為基礎的企業治理結構[1]。
合理的治理結構是家族企業永續發展的關鍵。美國學者沃德（Ward,1998）指出，擁有有效治理實踐的家族企業更有可能去做戰略規劃和繼任計劃。一般來說，這類企業成長地更快，存續時間更長[2]。在現有關於家族企業的文獻中，不少國外學者是從企業治理結構這一視角來研究家族企業。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響究竟如何，本文通過對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。

一、家族企業治理結構的特殊性

一般認為，家族對於企業的所有和控制是家族企業的本質特徵，家族成員擁有企業全部或大部分股權，掌握了重大經營決策權，企業管理系統和家族關系系統相互融合。家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義行為特徵[3],使家族企業的治理與傳統的公司治理存在較大差異，凸現了家族治理的特殊性，其具體表現為親緣關系、家族信任、家長權威和利他主義。因此，在家族企業治理結構中，除傳統意義上的公司治理結構之外，還包括對家族內部、家族成員與企業間關系、家族成員與非家族成員間關系的治理等方面的內容，即家族企業治理結構包括正式的契約治理和非正式的關系治理[4]。
由於家族和企業的目標不同，一方面，家族看重感情，他們把注意力集中在成員內部，通常抵制變化。另一方面企業要想繼續生存發展，企業系統必須採取相反的態度———完成任務，把眼光投向外部環境、想辦法利用變化[5]（P6）。因此，「家族企業治理結構的設計必須通過確保企業的增長和連續性，以及促進家族和睦和幸福來維護家族股東的長期利益。這意味著不管是家族還是企業都需要治理」[6]（P363）。

二、家族企業治理結構的構成要素

學術界有關家族企業治理結構的研究首先從董事會入手，討論董事會的功能、規模與組成等問題，強調非家族成員董事及外部董事在家族企業治理中的重要作用[7][8],卻忽視了治理體系中的其他要素，如家族及其相應的組織機構和高管團隊在治理中的重要地位和作用。由於家族企業的優勢和成功有賴於治理結構中各方的協調合作，一個更為廣闊的視角（或系統的觀點）更適用於家族企業治理結構的研究。
較早以系統的觀點來探討家族企業治理結構的學者首推紐鮑爾和蘭克（NeubauerandLank,1998）。他們把企業治理結構定義為指揮和控制企業並對其負責的一個系統，並認為家族企業治理結構的構成要素應包括以下三個方面：家族及其相應的組織機構、董事會和高管團隊[2]。大部分研究者都認為在家族企業還處於創業的初始階段，家族治理的問題較少；隨著企業的發展和家族成員的增加，家族有關企業發展的目標、戰略和利益分配就會出現意見分歧，這時應當從規范家族關系入手，通過對家族的治理來規范家族在企業中的角色，增進他們的組織承諾，並通過達成共識的原則和規章來協調家族與企業的關系，保證企業的正常運作和連續性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族協議、家族憲法和家族機構，如家族會議、家族理事會以及其他家族機構。
根據系統論的觀點，家族企業的治理結構應包含家族企業內所有的利益相關者以及他們之間在體系內的相互作用，如家族與董事會的關系，不同利益相關者和董事會的動態關系，家族和經營者之間的關系，家族、董事會和管理層的多重關系等。珀扎指出，家族企業可以通過來自董事會、顧問委員會、家族理事會、家族集會、年度股東大會和高層管理團隊的適當貢獻來加強公司治理的作用[9]（P148）。

三、治理機制

研究者普遍認為適用於公眾公司的有效治理結構並不能直接被移植到家族企業中來。由於股權集中及直接的經營控制使得家族成員有著強烈的使命感，追求長期目標，善於自我分析，能及時適應重大變化，更富創造性。傳統的公司治理往往關注建立邊界，界定決策權力的分配。與此相反，家族企業治理更重視在系統內建立富有成效的、程序性的工作。我們分別從控制機制和信任機制加以說明。
（一）家族控制治理機制
家族企業主要通過集中的股權、在關鍵崗位安排家族成員和親信、泛家族化等方式來實施控制，這種控製表現出節儉主義、特殊主義和人格化權威的傾向和特徵[10]。鑒於家族企業中所有者和經營者身份的融合，風險及機會的承擔者是同一主體，有利於克服傳統委託代理模式中代理成本和監督成本高昂的困境。這個利益聯盟可能會由於眾多家族參與其中而削弱，但比起其他形式的所有者和經營者完全分離的企業組織形態來講，集中的所有權使所有者有激勵去監督管理者，從而減少代理成本，降低監督成本[11]。而且家族企業為確保資本得到最充分、有效的配置，往往嚴密控制非生產性成本。蓋洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企業的經營性支出顯著低於非家族企業，這可能是由於家族企業的研發費用、廣告費用和咨詢費用較少[12]。
家族企業往往依靠家族權威和內部忠誠來實現對企業的控制。在典型的家族企業中，決策權都操在一家之主手中。家族企業內部存在尊重權威的傳統，權威代替了協調，易於取得下屬部門對企業決策目標的認同和主動配合，減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。韋伯認為，合法的權威有三種形態，即傳統型、魅力型和法定型權威[13]。傳統型權威來自於習俗、慣例、經驗、祖訓等，其本質是順從；魅力型權威是建立在非凡人格、英雄氣概、創業奇跡的基礎上，其本質是敬仰；法定型權威是建立在相信規章制度和行為規范的合法性基礎之上，其本質是理性。家族權威大多是基於尊重、忠誠，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化權威使得家族能將其願景融入到企業中[14]。
隨著家族企業經營管理權向下一代傳承，前一代家長的權威也同時賦予下一代接班人，但與前一代的家長相比，下一代接班人的絕對權威往往有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現沖突和矛盾的根源所在。
（二）信任治理機制
福山認為「所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬於那個社團的角色」[15]
（P35）。由於家族企業一方面體現了企業本身所必須追求的經濟目標，另一方面又體現了家族成員之間的倫理關系，所以信任作為一種經濟倫理，對於家族企業內部組織關系具有特別的意義。信任能夠降低交易成本並促進管理協調、企業內部的合作和適應性組織的出現，並防範機會主義行為的產生。它是層級治理的替代，也是交易夥伴之間的黏合劑。如果交易雙方存在足夠程度的信任，即使正式契約不完整，交易對手有投機的機會，交易還是能夠持續進行，因為交易者相信對方不會採取投機行為，即使他們有機會[16]。斯梯爾（Steier,2001）指出基於信任的治理機制是家族企業的競爭優勢，其主要觀點是：有些家族企業基本上依賴於信任治理機制，大大降低了交易成本，提供了重要的戰略優勢資源；在家族企業發展初期，信任是其治理結構的突出特徵；隨著企業的演進，信任仍然持續作為一種治理機制，但其效率取決於對此治理機制的投資力度；由於不能引入與發展階段相適應的新的治理機制，家族企業的發展將會受到影響；家族企業在初創期形成的行為模式可能融入企業制度和企業文化，使新的治理機制難以引入到企業中，如正式的契約治理；家族企業治理結構中主要參與人之間的信任程度決定了治理結構的表現形式[17]。
如何維持信任對家族企業的發展意義重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鑒組織行為和社會心理學對信任的研究成果，並結合家族企業實踐，認為家族企業初始階段的人際信任要通過結構和過程來不斷強化和提升。她根據家族企業的發展階段，把信任分為人際信任、能力信任和制度信任三種類型，並指出由於家族成員基於親緣關系、熟悉度和共同的經歷，這些共性為人際信任提供了認知和情感基礎，家族企業在起始階段擁有較高程度的人際信任。隨著家族企業的成長，所有權和管理權在家族成員中逐漸分散，一些家族成員也從日常的經營中脫身。那些不參與日常管理的家族成員更傾向於信賴有能力的人來經營企業，此時向外部有經驗和知識的人開放有利於增強能力信任；而隨著家族企業進一步的發展，適用於家族和企業透明且連續的規章則有利於提升制度信任；此外，當家族企業中有超過一代人以上時，高質量的交流和溝通是促進人際信任的要素[18]。

四、家族企業治理結構和企業績效

對於家族企業治理結構的相關研究最終落腳於治理結構與企業績效之間關系問題的研究。有關家族企業治理結構近十年來出現了一些基於微觀企業大樣本數據的經驗研究，這些研究比較了家族企業與非家族企業之間的不同結構特徵與相應的企業績效。捷斯基維察和克萊恩（Jaskiewicz&Klein,2005）對55篇（其中14篇的樣本是非上市家族企業，41篇的樣本是公開上市的家族企業）關於家族企業績效研究的分析表明，其中46%的研究認為家族企業績效高於非家族企業，20%的的研究認為兩者之間的績效沒有差別，只有8%的研究認為家族企業低於非家族企業，另有26%的研究認為是外部因素決定了企業績效[19]。學者們普遍認為決定家族企業績效的因素主要是產業、企業特徵、治理結構和管理特徵（尤其是初創企業企業主的個人特徵）。已有的文獻主要是基於家族所有權、管理權和控制權這一視角來分析家族企業治理結構對企業績效的影響。其中家族因素對企業績效的影響主要是從家族或企業目標、家族關系和家族性資源或家族資本這幾個維度來進行分析和闡述的。他們分別運用代理理論（AgencyTheory）、資源基礎觀（Resource-basedView）和管家理論（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能夠降低代理成本並且是家族企業所特有的資源，這些因素形成了家族企業的競爭優勢，提升了企業績效，而同時另外一些因素則會增加代理成本，損害企業績效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）發展了一個融合代理理論、管家理論和企業能力理論的模型，說明家族治理如何影響企業績效。他們分別從家族所有和控制、家族管理、家族成員的參與和代際傳承這四個維度考察了家族治理，這些治理則分別會影響代理成本和職責態度，進而直接或間接地作用於企業績效[20]。
總的來說，截至目前學術界對家族企業治理結構與企業績效之間的關系並沒有一致性的結論，可以說這個問題是懸而未決的。有學者指出，當前學術界關於家族企業與非家族企業之間治理結構和績效之間研究的差異並不一定真實，這種差異可能是由於對家族企業的定義不同而造成的。再者，樣本的選擇也是一個問題，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企業。最後，對於績效的衡量也不盡相同。在已有的研究中，學者們主要用收益率、托賓Q和生產率作為刻畫企業績效的指標，它們之間有著重要差別。收益率主要是反映已有的經營成果，托賓Q主要是反映市場對未來的預期，而生產率則反映了生產中全部投入的產出效率。我們以表格的形式來總結近年來的一些經驗研究，盡管各位研究者沒有得出確定性的結論，他們對某些問題還是取得了一些共識。首先，有足夠的證據表明家族企業的績效並不遜於其他類型的企業，甚至高於他們。之所以家族企業有較好的績效表現，有賴於耐心的財務資本、審時度勢的決策機制和適當的市場定位。其次，創業者參與企業管理對家族企業的績效有重要的提升作用，而其後代則不然，原因可能在於大部分的創業者富有企業家才能，而其後代往往會陷入管理塹壕。再次，不加限制的家族涉入對企業績效會產生負面的影響，尤其對於已經走出創業階段的企業。最後，在投資者法律保護較好的國家，如美國和西歐等國家，家族所有能提升企業績效，而在法律體系不完善的國家和地區，如東亞，家族控股股東往往會侵害小股東的利益，從而損害企業價值。

五、簡要評述和未來研究的方向

綜觀現有國外家族企業治理結構的研究，筆者認為，首先，鑒於家庭或家族關系系統，使家族企業成為比一般意義上的企業組織更為復雜的組織形態，加之它是一個包羅萬象的群體，從夫妻店到跨國集團，既包括剛成立的家庭小作坊又包括歷經幾代傳承的百年老店，這些因素使得以往基於分散所有權結構的公司治理理論並不適於直接移植過來用於分析家族企業的治理結構。其次，文獻回顧表明，家族企業治理結構問題隨著研究的推進不斷深入，從最初的只關注單一的治理主體和重點突出家族企業中董事會的作用到強調一個相互影響、整體的治理系統。最後，從治理結構和企業績效的文獻來看，現有的研究缺乏可比較性。第一，治理結構包括了多重角色，當探討治理結構和績效時，很難將某一因素隔離開來。第二，對績效的不同界定進一步限制了經驗研究結果的可比性。第三，治理實踐和績效的衡量隨著不同的行業、企業規模和法律環境而變化。
國外對家族企業治理結構研究的主要貢獻在於：
彌補了傳統公司治理理論在家族企業這種經濟組織形式方面的研究空白；突出了治理結構對家族企業績效的作用，並對其進行了一些經驗研究。在研究方法上學者們不僅運用了委託代理理論，同時還吸收了其他相關學科———管理學、社會學和人類學的相關理論，如戰略管理、管家理論、正式的契約治理和非正式的關系治理、社會網路理論和文化、制度環境分析。而不足之處是，相關研究成果還比較零散，沒有形成一個主導性的理論分析框架和富有延展性的研究主題。此外，研究者未來還可以就以下幾個方面的問題進行拓展：
第一，治理不僅存在於企業內，也存在於企業之間。大多數的研究針對的是單個企業，對於家族企業間的關系，如企業集團和企業網路間治理結構對績效的影響並沒有涉及，這類治理結構也是非常值得研究的。
第二，雖然基於不同樣本的實證研究結論並不一致，卻代表了家族企業治理結構相關研究的趨勢，對治理結構和家族涉入進一步的深入細化將提升實證研究的可靠性和有效性。另外，基於大樣本的跨地區和國別的比較研究有利於將外部市場、經濟制度、文化等范疇納入到研究框架之中。
第三，現有研究大多從市場價值和財務指標來衡量企業績效，但企業績效並不僅僅局限於此，很多研究表明家族企業的目標是多元化的，如為家族成員提供工作機會；為顧客提供高質量、專業化的服務；家族聲譽和核心價值觀的傳承等。如果不考慮企業的目標，對企業績效的分析則是欠妥的。如何全面、多維度地考察家族企業的績效是擺在學者們面前的問題。
最後，需要指出的是家族企業治理結構本身也在不斷變化和發展，想要為治理結構的本質和效率問題給出一個清晰明確的回答，還需假以時日。家族企業治理結構是一個有待深入研究而又錯綜復雜的研究領域，期望我們的工作能夠為國內的相關研究提供思路借鑒。中國學術論文網為您代寫學術論文，專業誠信！詳情請咨詢本站客服
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[ 20 ]Miller, D. , & Le Breton - Miller, I. Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities[ J ]. Family Business Review , 2006, 19 (1).
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❽ 為什麼瑞士銀行那麼有名呢

因為瑞士銀行是全世界最有錢的銀行，存放著全球四分之一的財富；瑞士銀行擁有令人放心的強大安保系統，對客戶的真實身份進行嚴格保密，是世界上最安全的銀行，所以舉世聞名。

瑞士聯合銀行為廣大的客戶提供一系列的產品和服務。銀行的核心服務是資產管理、投資擔保、科學研究以及商業零售服務，瑞士聯合銀行將服務內容的革新、全球的廣泛發展與經濟的穩定聯系起來，實現優質的服務。

(8)外匯交易的成功之道擴展閱讀

旗下由瑞銀華寶、瑞銀機構資產管理與瑞銀瑞士私人銀行三大分支機構組成，至2007年，瑞銀機構資產管理擁有的客戶資產超過1萬億美元。2000年瑞士銀行收購了美國第四大證券經紀商普惠公司。

該行在國內擁有的辦事處(包括代理處)285家 ，附屬行和持有主要股份的類似的附屬行16家。在國外擁有代表處21家，分行9家 ，附屬行和持有主要股份的類似的附屬行13家，以及一些參股行。另外，該行還控制或參股一些公司。該行的最高決策機構為董事會。

❾ 我想了解瑞士銀行的一些情況，誰能告訴我

1、不採取存款實名制2、資金安全保障高

瑞士銀行因為獨特的保密制度，讓全世界的富豪喜歡把錢存在那裡。因此，瑞士法郎是世界最有價值的貨幣之一，瑞士的銀行也因而富甲天下。

事實上，「瑞士銀行」只是瑞士境內大大小小約338家銀行的總稱而已。自從瑞士在1934年制定了西方第一部銀行保密法，便造就了它無敵的吸金魅力，全球有四分之一的個人財富，就存在這個阿爾卑斯山的小國里。

瑞士銀行業的確迎合了世界超級富豪們的各種需求，該國截至2004年杪共有338家銀行，為全球有錢人提供專門的金融理財服務業務。在瑞士這數百家金融銀行機構，其中兩家規模最大的就是瑞士聯合銀行(UBS)和瑞士信貸(Credit Suisse)，它們兩家的營運規模即已佔了瑞士銀行領域的60%。

根據數據，瑞士國內處理的國內外資產管理資金，截至2004年杪即高達3萬5060億瑞士法郎，其中60%資金來自海外各地，大部份是歐洲國家。走在各個城市角落間時一不留神時，在風向正確時隨時可以嗅到鈔票味。

無庸置疑的是，瑞士銀行之所以受全世界推崇和認同，即是它提供的高度專門的私人銀行服務，它絕對為客戶守密的專業態度，讓它成為全球富豪趨之若鶩的存款地點。

許多人也會不期然把「洗黑錢」和「逃稅天堂」的不好名詞，與瑞士銀行連想在一起，但是，瑞士銀行家協會(Swiss Bankers Association)斬釘截鐵的告訴你說，「瑞士銀行是絕對不允許這種非法交易行為。」

客戶資料絕對保密

瑞士銀行家協會國際聯系主任詹姆士納申(James Nason)說∶「瑞士銀行強調和堅守的獨特做法，是客戶資料的絕對保密。但是，這並不代表瑞士銀行不需知道客戶的個人資料，相反的，每一名開設戶頭的客戶，都必須交代其個人的詳細資料，但這關系只存在於銀行與客戶之間，客戶的個人資料的確不得外泄，而這『保密制度』獲得瑞士法令保障。

「不過，一旦客戶被證明是罪犯，或被該國政府提控須清查其在任何一家瑞士銀行的戶頭時，上述保護法令即不生效，瑞士銀行將全面協助公開有關客戶的銀行資料予有關當局。」

全世界留放在海外的財富，大約有30%流入瑞士，由這些瑞士銀行家來管理。瑞士私人銀行業務為瑞士國家經濟貢獻近一半財富，銀行業占瑞士國民生產總值的14%。

瑞士的中立國家地位、穩定的政經環境、講求效率和品質保證的銀行服務、高度受肯定的金融法令和措施，是瑞士銀行受歡迎的原因。
數百年來，瑞士銀行由於嚴格的銀行保密制度而聞名於世，從而成了巨額存款和黑社會洗黑錢的代名詞。然而，瑞士銀行真的是偵探小說或港台電影里描述的那樣嗎？匿名帳戶又到底是怎麽會事呢？這里我們將給你揭開「瑞士銀行」神秘的面紗。

瑞士沒有地下礦藏，二戰後依靠銀行業發起，至今瑞士銀行的存款已佔全球總儲蓄額的1/3。

瑞士銀行一直被認為是全球最令人信賴的銀行，世界上約有四分之一的個人財富被存放在這里，各國政要、商界巨子和演藝明星都把存款放在瑞士而感到放心，這也造就了瑞士聞名於世的金融業。