互联网金融价值链分析方法

A. 价值链分析的步骤

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

价值链分析，需要身为企业灵魂人物的企业主、CEO及高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力。
1来源编辑
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

2特点编辑
价值链分析方法
价值链分析方法
1．价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

2．价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

3．价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

4．价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

5．价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

B. 价值链分析方法的完整价值链分析中的不确定因素

价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。
为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。而相反，如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降低。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系问题最有权威的机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行共同价值链分析，互享信息，并且相信因为价值链分析的改善而确实可以提高绩效。 除了实现合适的收益率，如果完整价值链分析的合作项目需要参与公司共同投资某特定资产改进供应链，这时参与投资的公司必须确信此项投资不会被公司挪作其他用处，并且该资产在此项目之外对公司来说价值很低（Williamson, 1985）。
在考虑上述三项不确定因素以后，如果以往的业务往来关系已经使合作公司之间建立了某种信任，这时可以假设合作公司之间不会因进行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为（Gulati, 1995）。然而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资、以及互相抵押等等不同的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。

C. 价值链分析方法的价值链分析（VCA）的实施

公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。
完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。
Hergert 和 Morris (1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。Porter (1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链分析的步骤如下：
把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；
确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；
分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；
利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。
另外，公司是否能进行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，公司进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加顾客和供应商的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。事实上，价值链中的节点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其他伙伴公司共享与价值链有关的成本和业绩信息，比公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析的精确性要高，范围更广。另外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共享，可以有效地协调和管理供应链上节点企业之间的关系，不仅能够增加合作者的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以使供应链上节点企业中相同类型的作业更加有效率，从而提高公司整个价值链的运营效率(Dekker 和 Van Goor, 2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入企业联盟，使公司在更大范围内进行完整价值链分析。因此，公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。

D. 价值链分析方法的什么是价值链分析法

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

E. 价值链分析法的分析方法

每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析.
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析
它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。
如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
3.横向价值链分析
这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

F. 简述价值链分析的基本内容

由迈克尔·波特提出的"价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。