金融公司组织管理架构

A. p2p网贷公司组织架构是怎样的

正统的P2P公司架构是这样的：
市场拓展部
负责完成公司市场版销售、市场拓展、费权用控制等年度目标任务，并负责将目标责任制分解落实，确保各项工作目标得以实现；

产品研发部
、根据公司的中长期发展规划，综合市场需求，开发设计适合平台的贷款产品、业务流程、制定营销策略和营销方案；

风险控制部
建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；

催收部门
根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标；

法务部
执行合同管理办法和管理流程，负责对公司重大项目及公司级合同文本法律审核的管理和指导，对合同管理过程中出现的问题提出改进建议；

信息技术部
程序猿/攻城狮/码农开发上线各种系统……

营销推广部
对网站进行推广和营销，负责制定市场策略及线上线下合作渠道的开拓；

财务部门
负责建立健全的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表；

客服部门
负责平台线上办理投融资客户的客户开户、交易等业务办理工作。

B. 各个融资租赁公司的组织架构及管理模式是怎样的

为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古...行暴政,设酷法,苦役人民,焚书坑儒,修阿房宫

为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古”与“师今”的大问题，故始皇“下其议”，着令群臣讨论。

这时，已由廷尉升任丞相的李斯当即指出：“五帝不相复，三代不相袭。”不同的时代，有不同的治国措施。“今陛下创大业，建万世之功”，三代之事，何足效法！现在，“诸生不师今而学古，以非当世，惑乱黔首”；而私学又“相与非法教，人闻令下，则各以其学议之，入则心非，出则巷议”，哗众取宠，“造谤”生事。如不加以禁止，其结果必然是“主势降乎上，党与成乎下”。因此，李斯建议禁止私学，规定“若有欲学者，以吏为师”；还建议焚烧《诗》、《书》，提出：

史官非《秦记》皆烧之；非博士官所职，天下敢有藏《诗》、《书》、百家语者，悉诣守、尉杂烧之：有敢偶语《诗》，《书》者弃市；以古非今者族；吏见知不举者与同罪；令下三十日不烧，黥为城旦：所不去者，医药、卜筮，种树之书。

C. 基金公司的组织结构是怎样的

由于我国现有的来投资基金都是契约型自基金，基金资产的管理运用是通过基金管理公司进行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我国主要以有限责任公司的形式存在，其组织结构设置受《公司法》等相关法律规范的约束，一般设有股东会、董事会、监事会等机构。

股东会是基金管理公司的权力机构，股东会选举产生董事会，由董事会聘任公司总经理来主持日常经营管理工作，监事会负责对公司的经营管理实施监督。基金管理公司的内部通常设有研究部、投资部、市场部、监察稽核部、运作保障部和综合管理部等部门和投资决策委员会、风险控制委员会等专门委员会。

在基金内部的各个专业部门中，市场部主要负责基金销售工作。投资部则在投资决策委员会和风险控制委员会的领导下，遵照基金合同等法律规定，管理基金资产。研究部门主要进行市场、行业和公司研究，为投资提供决策支持。监察稽核部负责监督基金管理公司的各项运作是否符合法律规范。运作保障部主要为基金管理工作提供后台支持。综合管理部为基金管理公司的日常运作提供财务、人事、后勤等综合事务方面的支持。

D. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

E. p2p公司组织架构图，P2P网贷公司组织架构及各岗位职责怎么分配

总体可以分成：总经理、技术部、运营部、信贷监管部、市场部、风控监管部等组成，你可以可以去迪蒙网贷网络看看，他们的网贷网络上有比较清晰的解析。
总经理：
1、高层管理岗位，参与公司P2P网贷平台经营事项决策，协助CEO制定经营发展战略，实现企业经营管理目标；??
2、全面负责网贷事业线的经营管理工作，根据公司的中长期发展规划，结合市场需求，开发设计适合P2P网贷平台的贷款产品、业务流程，制定营销策略和营销方案；??
3、根据公司风险控制要求，健全和完善公司风险管理体系，确保公司业务在风险可控、可预测的情况下开展；??
4、全面负责公司金融信贷版块的相关体系、制度、流程建设，为CEO决策提供相应专业方案，并组织实施；
5、负责公司金融专业人才的引进与培养，提升团队职业化水平。

技术部：
1、依据公司产品要求，负责平台软件模块的需求分析、概要设计和详细规划，制定运营策略、方案并组织执行；??
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现；?
3、统计、分析平台各类数据，提出改进方案，进行平台的维护，升级；?
4、系统维护、防黑客攻击等情况的对接处理，同时进行一些小功能升级修改，

运营部：
1、制订、完善、贯彻实施P2P网贷平台运营管理制度及操作流程；?
2、通过网站运营提升网站价值和粘性，提高会员、商户活跃度，提高申请、交易量，促进网站平台各项收入提升；?
3、对用户体验、业务流程等进行全面的分析和改进，并参与网贷平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标任务；
4、规划平台的风格、架构、功能、频道，负责建设、培训和日常工作开展等；?

市场部：
1、负责网贷平台的目标市场开拓，根据客户的需求提供全方位的理财和融资服务；?
2、负责与客户进行业务联络和沟通，维护客户关系；?
3、负责调查和分析客户的问题，防范风险；?
4、负责组织客户进行理财知识的系统培训；?
5、负责公关活动的组织、策划和执行；?
6、负责与客户交流,找到客户理财需求,提供咨询服务。
风控监管部：
1、建设风控系统，拟订风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；?
2、负责定期对业务部门工作合规性的检查与管理，并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定；并建立企业风险数据库和跟踪档案；?
3、负责组织贷审会开展，并主持融资项目的授信审批，管理信用风险及相关的操作风险；?
4、负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查，出具风险预警提示和风险评估报告；?
5、负责开展信用风险培训；?
6、定期出具公司风险常规管理报告，针对公司即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。

财务部：
1、负责建立健全P2P网贷公司的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表;??

2、负责P2P网贷平台上充值和提现等交易对账的数据处理；?
3、负责审核P2P网贷平台本金保障方案的实施；?

4、搞好会计核算，及时提供真实的会计核算资料；组织经济活动分析，编写经济活动分析报告，提出改进意见和建议，为公司生产经营决策提供依据；?

5、认真完成领导交办的其它工作任务。

F. 如何构建金融业合规管理架构

构建高效运作的合规管理组织架构，既是金融机构有效管理合规风险的前提，也是其实现全面风险管理的基础。 根据近几年合规管理的监管要求，银行、证券公司、保险公司等金融机构均基本建立起合规管理的组织架构，并设立了独立的合规部门或法律合规部门，设置了专职或兼职的合规管理职位，但不少金融机构的合规管理组织架构仍处于初级阶段。因此，金融同业仍需继续对合规管理机制建设加以重视，通过不断的完善甚至修正来发挥合规管理工作应有的作用。 合规管理组织架构设置模式 目前，我国金融业有两种合规管理部门设置模式：一种是单一化的组织模式，即在金融机构的总部层面组建单一、完全独立的合规管理部门，在分支机构、各业务条线上设置合规管理部门或者合规管理岗位；另一种为复合型的组织模式，如设立法律合规部，既承担日常法律事务的处理又承担合规风险的管理职责。既然金融机构合规管理模式具有较强的灵活性，那么，如何设置适合本机构特点的合规部门应成为金融同业考虑的问题。例如，对于规模较大、业务条线较多或者是新设立的商业银行，有必要也有可能设立专门的合规机构；规模较小、业务单一的行业银行设立专门机构的成本高，必要性不强，则可以采用复合型的方式。但无论单一或复合的模式，合规管理的职责均应落实到某一特定部门，不可太过分散，形成由多个部门履行合规职责的状态。 无论采取何种模式，金融机构的合规管理组织架构的设立应注意把握三项基本原则：其一，能够保障合规部门有效地管理合规风险，合规负责人顺利履行合规职责；其二，合规职能的独立性是必要前提，合规部门必须独立于业务部门、财务部门和内部审计部门；其三，明确合规部门与其他内部控制部门之间的职责分工，建立各内部控制部门协调互动的工作机制。 根据上述原则，如果金融机构采用复合型的模式，应注意复合职能部门的选择，其承担的其他职责均不得与合规管理职责相冲突，降低因利益冲突而令合规管理形同虚设的风险。 例如，因为合规管理职能应与内部稽核、审计职能分离，且合规管理职能的履行情况也应受到内部审计部门定期的独立评价，因此金融机构不应实行“合规与稽核审计部”的复合模式；合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面应建立协作机制，合规部门更侧重事前的、全面的合规风险管理，而风险控制部门主要职责则是在业务过程中进行事中的风险管理，合规管理部门与风险管理部门应为既相互独立又有效协作的关系，金融同业也不适合建立“合规与风险控制部”复合模式。 金融机构合规结构层级解析 不同类型金融机构，普遍遵循合规管理的最终责任由董事会承担，在合规部门直接接受合规负责人领导、各业务条线和分支机构设置合规部门和合规岗位等惯例，但在专职合规负责人的地位、合规负责人对董事会负责还是对经营管理层负责等细节方面，则不尽相同。 1.商业银行模式：董事会(专门委员会，保险公司则为审计委员会)—经营管理层—合规总监—合规管理部门—各部门、各业务条线负责人。其中，合规总监不一定是高级管理人员，由总经理任命，对经营管理层负责。在这种模式之下，合规总监能够及时地了解、掌握公司经营管理情况和业务信息，有利于合规管理职能的履行，由于合规总监对经营管理层直接负责，在某种程度上容易受到经营管理层的干预或者影响，具有一定的履职压力，可能影响其保持独立性。 2.证券公司模式：董事会(专门委员会)——合规总监——合规管理部门。合规总监直接对董事会负责，由董事会聘任，属于高级管理人员，合规部门对合规总监负责。此模式以合规总监为核心，合规管理体系与经营管理体系相对独立，合规总监与董事会、监事会共同构成层级分明的合规监督体系。 3.保险公司模式：合规总监由总经理向董事会提名，董事会聘任，合规总监同时对董事会和总经理负责。此模式可以减少内部管理层级并避免不必要的摩擦，但在董事会成员与经营管理层高度重合的企业环境中，合规总监对董事会或总经理负责与前两种模式没有实质的区别。 合规岗位的职能定位 合规管理是金融机构内部的一项核心风险管理活动，根据规定，由董事会(包括董事会下设的合规专门委员会)、监事会、独立董事、合规总监、合规管理部门、合规人员、各部门、各业务条线负责人等，共同构成一个完整的、全面的合规管理组织体系。不过，要完全发挥全面合规管理的效果，不仅要做到全员参与，更要注重合理的职责分工。只有上述合规管理组织体系中的各个相关方面职能定位明确、职责清晰、积极协作，才能更好地实现金融机构的合规风险管理任务。 笔者建议，金融机构可以按照以下模式设置合规管理的职能和责任：董事会，对金融机构经营活动的合规运行负最终责任；其下设的专门委员会则在董事会授权的范围内履行日常合规管理职责，如商业银行的专门委员会根据授权通过与合规负责人单独面谈或其他有效途径，了解合规政策的实施情况和存在的问题，及时向董事会及高级管理层提出相应的意见和建议，监督合规政策的有效实施等；监事会“对董事、高级管理人员执行公司职务及其行为的合法、合规性进行监督”；独立董事，对金融机构经营的合规性发表独立意见；合规总监，对金融机构及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查；各部门(各业务条线)及分支机构负责人，对本部门和分支机构合规管理的有效性承担责任；合规管理部门及合规管理岗位，具体负责金融机构的日常合规风险管理；其他风险控制协作部门，如风险管理部、稽核审计部在整个合规风险管理系统当中，同样承担着一定分量合规管理职能。 应提起注意的是，合规风险管理需要配备大量的专业人员，为弥补合规人才的不足，金融机构同时也可以聘请外部机构如律师事务所等协助进行合规风险管理。例如，根据相关规定，允许商业银行的董事会和高级管理层对合规管理部门工作外包，并确保任何合规管理部门工作的外包安排都受到合规负责人的适当监督；证券公司的合规总监认为必要时，也可以公司名义聘请外部专业机构或人员协助其工作。 (作者为观韬律师事务所合伙人)我要评论    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。

G. 如何介绍公司的组织架构

今天小编将带领各位同学一起来研究一下关于MBA申请当中组织结构图的画法，以及对应要体现的核心要点是哪些?

顾名思义组织结构图在我们工作当中就是我们公司的一个整体组织结构，我们在公司的网站上都很容易找到对应的组织结构，但是这个组织结构图并不是MBA申请当中将要提供的组织结构图的样子，因为它的考核点不同，公司的组织结构图更主要的是帮助看这个图的人了解公司的主体业务结构和部门的设置。

第一个部分，如何能够直观的展现出自己的管理层级，这是学校将看到的部分。也就说通过一个组织结构图，学校要看到你在整个组织结构当中的重要程度和你所在的层次结构，那也就说明了下面三个方向是作为重点和核心。

第一个就是你所有下属的结构是怎么样，第二个，公司核心的板块是什么？你是否在这些核心板块当中第三个位置要能够凸显体现，因为公司的组织结构图当中是不标明某一个人的位置的，它都是部门的结构，但是作为学校来说，它是考核你是否可以进入商学院来进行学习。他要看到你在组织结构当中所处于的位置，所以这个位置的凸显也非常的重要。否则老师了解公司，但不了解你所在的位置。

这个部分的要点是，第一，所有的MBA申请人在整个的组织结构体现起来都要有一定的管理层级。有的同学讲说老师我本身在公司是做事务性管理工作，并没有直接型的下属这种情况的时候，一般如果你是有项目管理的过程，那么项目当中的虚拟的管理的人员的结构也是要画出的。同时用一个虚拟的框来进行框定，就可以表现出你是虚拟的来带领这个团队，或者是在某些事物当中对这个团队有管理的权限。

第二个是整个是我们组织结构图的标准，上层是组织结构，下层是人员结构。也就是说以你的角色为分界点，在你上面的所有的部分都是组织型结构，来看到你所在的位置。另外在你的下面就是你整个下属的人员结构，也说可以按照人的个数来进行下面的展开。这样的话看起来大家就不是处于公司最低层的管理者，这都是一些要点。

我们接下去来看两个案例：

创业型公司应该怎么画？

第一个我们来看的案例是一个小公司的组织结构图，这个公司总共只有29个人，在申请MBA的时候，这样的公司如果按照我们传统的组织结构图的理解的话，那就会变成了总经理。下面带着一个市场部门，研发部门、技术部门，只有这两层就已经结束了，对整个的公司组织结构的描述，所以这样对于体现我们所做的这件事情，或者是我们在组织结构当中的位置是不利的。

所以在做组织结构图的时候，我给学员的建议是你要将你的每一个细分部门下面的人员结构来进行对应的展开。因为展开之后，第一有利于老师了解你公司所有的业务的体系和你整个地域的布局，都更有助于老师去了解你所做的公司和这个事情，所以这样的话更有助于老师认可你的价值，也就说我们通过更多的信息的呈现，帮助老师对我们的整个在组织当中位置产生认可。这个是一个创业的学员，他做的是一个旅行相关的公司。

那么按照这样的分布，老师就能充分的看到，第一，他的业务是分为不同的版块的，有在国内的，有在国外的，所以这个公司是有一定的国际化的可能性和基础的。另外一块它的整个的业务体系条线又分为个人的旅游，私人的定制，还有to b的企业型的服务，所以对业务这一块也会有更多了解。另外可以看到很充分的就是在技术部门这一块作为了三大核心之一，也就意味着从业务导向的角度来说，未来这个公司会更加的偏向于在线的方向或者互联网的方向，这也是这个行业有可能做大的基础。所以通过这样的一个图，就能呈现出非常丰富和多维度的信息，更有助于老师对于你的个人产生认可。

同时这个地方来进行员工人数的一个汇总，也有助于老师去迅速的掌握和了解这个图上所展现的内容。这是一个关于小公司的案例，29人的公司如何通过组织结构来去呈现个人价值。

集团公司应该怎么画？

接下去我们来看一个大公司的案例，整个的图是我的一个联想集团的学员的整体的组织结构，我们设定完了之后，设定初期的难点在哪？大家都知道对于大型的公司和集团来说，它的部门的设置是非常复杂的，对于跨国公司来说更是异常复杂，可能有几十个上百个部门，那么你在进行组织结构图的撰写的时候，你会发现你不可能将组织结构完全的呈现出来，这个时候要有所取舍，那也就意味着我们要将这个公司的核心和主营型的业务划分成部门来做对应的呈现，而对于辅助支撑型的部门部分我们来进行整体的整体的在侧面的填写。所以你看第一块，所有支撑型的部门全部在侧面呈现，而不占到主要型的位置，所有的主要型的位置，我们放的全部都是它的核心业务条线，核心业务条线，这样的话就可以极大的压缩整体的组织结构。

那么同时还有29个分公司，分公司在这个地方来呈现，就不用详细展开了。如果本身就是分公司人员的话，画法不一样，总部型人员可以这样来画。也就是说总体上来说，我们要突出公司的核心业务，同时我们要突出我们所在的部门，学员所在的部门是整个的大客户部，也就是说公司的业务核心，公司业务核心下，因为还会涉及到二级部门三级部门，所以有这又进行了对应一步的展开。技术支持的部分，因为学员本身是业务型导向的，所以技术支撑型的部分我们是完全不需要把它展开来进行描述的，那也就意味着我们要将整个的客户关系管理的条件来进行展开，展开了之后还是同样非学员所做的部分，这些都可以简略的来进行表示学员所在的部门。

联想在线，我们就可以更加详细的来进行展现。总共联想在线下面三个板块，他负责其中一个板块，好，其负责其中一个板块的所有型的业务，这个板块下实际上是有它的整体的人员结构的，也就意味着你看在学员之上的所有的部分都会偏向于组织型的结构，也就是部门用来表现业务项，角色之下的所有的部分，都是人员型的结构，也就是说它把它分为南方和北方两个区，这是第一步的分法，按照区域划分，区域划分之后，按照行业来进行划分，按照行业来划分之后，更便于老师理解的方式是在下面。

还有每一个行业领域是几个角色或者几个人，这样的表述方式会更容易让老师看到你在整个组织结构和组织管理当中的角色和位置。并且我们还要在这个位置的旁边来标注我们的职能是什么，整个下属的人数是多少，这样的一个呈现，第一，有利于老师抓住集团公司的核心业务重点，不至于被非重点型业务分散精力。第二，突出你所在的部门，能够让老师更清晰的了解你所在的业务条线的整个结构如何。第三，为了体现出你自己的管理层级，在你下面整个的体系结构当中，是按照区域也好，按照行业也好，不同的划分方式和组织结构方式，以及人员结构的展现，对于老师认可你的个人的价值来说，都会有一定的帮助。所以这样的话就是一个好的大公司的组织结构的呈现方法。

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H. 金融厅的FSA的组织架构

金融厅是由日本内阁府直属管辖的，日本内阁府由日本总理府、经济企回划厅、冲绳开发厅合答并而形成。日本内阁府负责日本的经济财政、科学技术、防灾政事、冲绳以及北方政策、共生社会、国民生活、安全公共事务、政府宏观政策、地方各级都、道、府、县的制度的普及体制。
日本内阁总理大臣委任的金融大臣和副大臣是金融厅的最高负责人；金融厅长官、证券交易监视委员会事务所和会计师事务所直接统领的 审判官：担任行政处罚的行政审判；
总务企划局：制定与实施金融厅的总体规划和金融制度；
检查局：对地方各金融机构进行检查；
监督局：对地方各金融机构进行检查。
证券交易监视委员会事务所：主要负责对审查市场、证券分析、行政调查、公开惩罚、处罚事项进行核查
会计师事务所：主要负责对会计师考试的实施、监察负责人等相关事项进行核查等等。

I. 汽车金融公司的组织结构是什么

这个没有固定的。。看你公司性质和管理层的设计的