金融公司成立事业部

⑴ 金融服务事业部是做什么的

首先，问题不是做什么不做什么
其次，事业部制是一种管理运行体制回，是相对于答总公司分公司模式而言的
相对而言，事业部制更加专业化，管理扁平化，运行效率较高
如民生、兴业等银行等实行事业部制管理，如房地产事业部、能源电力事业部等

⑵ 金融租赁公司成立需要哪些程序通过哪些些部门

第一章 总则

第一条 为促进我国融资租赁业的健康发展，加强对金融租赁公司的监督管理，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中国人民银行法》等有关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法所称金融租赁公司是指经中国人民银行批准以经营融资租赁业务为主的非银行金融机构。

第三条 金融租赁公司组织形式、组织机构适用《公司法》的规定，并在其名称中标明“金融租赁”字样。

未经中国人民银行批准，其他公司名称中不得有“金融租赁”字样。

第四条 金融租赁公司依法接受中国人民银行的监督管理。

第二章 机构设立及管理

第五条 申请设立金融租赁公司应具备下列条件：

(一)具有符合本法规定的最低限额注册资本金；

(二)具有符合《中华人民共和国公司法》和本办法规定的章程；

(三)具有符合中国人民银行规定的任职资格的高级管理人员和熟悉金融租赁业务的合格从业人员；

(四)有健全的组织机构、内部管理制度和风险控制制度；

(五)有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；

(六)中国人民银行规定的其它条件。

中国人民银行审查金融租赁公司设立申请时，要考虑国家经济发展需要和融资租赁业竞争状况。

第六条 金融租赁公司的最低注册资本金为人民币1亿元。

第七条 金融租赁公司的设立须经过筹建和开业两个阶段。

第八条 经中国人民银行批准，发起人方可进行金融租赁公司的筹建工作。申请筹建金融租赁公司，须向中国人民银行提交下列文件：

(一)筹建申请书，其内容应包括拟设立金融租赁公司的名称、所在地、注册资本金、股东及其股权结构、业务范围等；

(二)可行性研究报告，其内容包括发起人情况(名称、法定代表人、经营隋况、资信状况、近3年资产负债及利润状况)和市场预测情况；

(三)拟设立金融租赁公司的组织章程；

(四)筹建负责人名单及简历；

(五)中国人民银行要求提交的其他文件。

第九条 中国人民银行对金融租赁公司筹建申请的答复期为3个月，如未获批准，申请人在6个月内不得再次提出同样的申请。

第十条金 融租赁公司筹建期限为6个月。逾期不申请开业或筹建期满未达到开业标准的，原批准筹建文件自动失效。筹建期内不得以金融租赁公司的名义从事经营活动。

第十一条 金融租赁公司筹建工作完成后，应向中国人民银行提出开业申请，并提交下列文件：

(一)筹建工作报告和申请开业报告；

(二)会计师事务所出具的股东投资能力证明和中国人民银行指定的金融机构出具的股东货币资金入帐证明；

(三)金融租赁公司章程；

(四)拟任高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料；

(五)从业人员中从事金融工作3年以上人员的证明材料；

(六)拟办业务的规章制度和内部风险控制制度；

(七)工商管理机关出具的对拟设公司名称的预核准登记书；

(八)营业场所和其它与业务有关设施的资料；

(九)中国人民银行要求的其它文件；

第十二条 金融租赁公司的开业申请经中国人民银行批准后，由中国人民银行颁发《金融机构法人许可证》，并凭该许可证到工商行政管理机关办理注册登记，领取《企业法人营业执照》后方可开业。

金融租赁公司自领取营业执照之日起，无正当理由3个月不开业或开业后自行停业连续6个月的，由中国人民银行吊销其许可证，并予以公告。

第十三条 经中国人民银行批准，金融租赁公司可设立分支机构。设立分支机构的具体条件由中国人民银行另行规定。

第十四条 金融租赁公司有下列变更事项之一的，须报经中国人民银行批准：

(一)变更名称；

(二)改变组织形式；

(三)调整业务范围；

(四)变更注册资本；

(五)调整股权结构；

(六)修改章程；

(七)变更营业地址；

(八)变更高级管理人员；

(九)中国人民银行规定的其他变更事项。

第十五条 金融租赁公司经中国人民银行批准变更《金融机构法人许可证》上有关内容后，需按规定到中国人民银行更换许可证。

第十六条 金融租赁公司的股东及其投资比例应符合《公司法》及中国人民银行有关规定。

第十七条 金融租赁公司不得吸收自然人为公司股东，但采取股份有限公司组织形式，并经批准上市的除外；金融租赁公司可以吸收外资人股。

不过金融租赁公司比较难申请，最好是办中外合资的融资租赁公司，这种公司的审批权已下放到市工商局。

⑶ 兴业银行企业金融事业部详情

具体的就是企业信贷，也就是常说的公司业务，部门不错，但是信贷本身就是有风险的。竞争当然很大，因为是企业信贷所以压力自然很大，主要还是存款任务很高

⑷ 公司刚成立了金融部门，应建立什么样的薪酬福利体系，有这方面咨询公司，介绍一下

我们公司也引进了一套新的薪酬制度，汇才文化提供的
员工基本都接受了，你可以去借鉴下

⑸ 公司金融部是做什么的

对金融企业进行投资，并行使股东监管职能，完善公司治理结构，力争使股内权资产获得有竞争容力的投资回报和分红收益。

金融公司是一个对金融企业进行股权投资，以出资额为限依法对金融企业行使出资人权利和履行出资人义务，实现金融资产保值增值的投资公司。公司不开展其他任何商业性经营活动，不干预其控股的金融企业的日常经营活动。

⑹ 组建一家规模不大的金融投资公司，必备的部门都有些什么

公司既然不太的话 那么市场部跟行政部是必不可少的，至于其他的部门则要看你公司是做哪一方面的金融投资 风控部也是要的

⑺ 金融事业部是干什么的

对金融企业复进行投资，并行制使股东监管职能，完善公司治理结构，力争使股权资产获得有竞争力的投资回报和分红收益。

金融公司是一个对金融企业进行股权投资，以出资额为限依法对金融企业行使出资人权利和履行出资人义务，实现金融资产保值增值的投资公司。公司不开展其他任何商业性经营活动，不干预其控股的金融企业的日常经营活动。

(7)金融公司成立事业部扩展阅读：

金融的构成要素有：

1、金融对象：货币（资金）。由货币制度所规范的货币流通具有垫支性、周转性和增值性；

2、金融方式：以借贷为主的信用方式为代表。金融市场上交易的对象，一般是信用关系的书面证明、债权债务的契约文书等；

包括直接融资：无中介机构介入；间接融资：通过中介机构的媒介作用来实现的金融。

3、金融机构：通常区分为银行和非银行金融机构；

4、金融场所：即金融市场，包括资本市场、货币市场、外汇市场、保险市场、衍生性金融工具市场等等。

⑻ 公司的事业部是一个什么样的概念，有知道的大侠吗，请详细说一下谢谢

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

⑼ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。