金融机构定编定岗定员应考虑

A. 一个企业如何合理定岗定员

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容，即明确部门及个人工作及责任范围；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

(1)金融机构定编定岗定员应考虑扩展阅读：

人员与事的结构是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内定岗定编的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工种，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

B. 如何定岗定员定编

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。 企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。

C. 企业定岗、定编、定员如何具体操作

合易认为：1、定岗（岗位）设计主要步骤：
（1）组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素及新的需求与现状的差距等；
（2）确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法。其中岗位设计方法主要有：组织分析法、关键使命法、流程优化法以及标杆对照法；
（3）设计新的岗位设置方案；
（4）与有关人员进行交流，进行新的方案试点，通过试点取得经验逐步推广。
2、定编方法：
（1）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。即根据工作量和劳动定额（产量定额和时间定额）来计算员工数量的方法；其中产量定额情况下定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）；时间定额情况下定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤率）。
（2）业务数据分析法：业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等，根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
（3）本行业比例法。指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例确定岗位人数。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。计算公式：M=T*R 其中，M=某类人员总数；T=服务对象人员总数；R=定员比例。
（4）按照组织机构、职责范围和业务分工定编法：首先确定组织机构及职能科室，明确各项业务分工及职责范围，依据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数。
（5）预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自省决定各岗位的具体人数。目标是使用较少的人完成同样的业务量以减少人工成本。
（6）业务流程分析法：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量；根据业务流程衔接，结合上步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（7）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈获得以下信息-下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升、轮岗、离职，统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息-行业内各类型专业人员结构信息（管理层次、管理幅宽等）。

D. 定岗定编工作开展中有哪些原则需要注意

伯特咨询在定岗定编方面有丰富的经验，我们认为定岗定编工作的开展，有这样几项原则：（1）以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合（2）以现状为基础，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的要求和影响。（3）已工作为中心，强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质和个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间矛盾，实现人与职位的动态协调和有机融合（4）以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、职务、业绩标准、任职资格要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链的每个环节应发挥的作用系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。

E. 定岗定编的岗位原则

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其已有的业务目标。
由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。那么究竟应该如何对于现代企业进行定岗定编设置呢？华恒智信人力资源顾问公司根据多年从事人力资源咨询服务的经验认为定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法，下面介绍5种常用的方法。
1、行业标准法。行业标准往往是诸多企业通过多年积累下来的数据进行科学处理后得出的标准，可参考性强。但是存在的问题是，行业标准耗时较长，往往多年才修订一次。时间的延迟往往导致数据不具参考性。但无论如何，行业标准的有些具体的定岗定编方法和思路还是很值得借鉴的。
2、外部标杆法。外部标杆法的关键在于标杆企业的选择。即使是同一行业内规模相当的企业之间的定岗定编也会因为众多因素导致千差万别。所以在采用外部标杆法的同时，一定要考虑目标企业与标杆企业所处环境、企业战略、流程及制度甚至是企业文化方面的差异性，只有充分考虑这些差异性，外部标杆才更有意义，否则就是照猫画虎，毫无意义。
3、内部标杆法。企业内部往往会有很多类似的生产或服务模块，这些模块之间具有极强的可对比性。通过对比分析相似模块的定岗定编现状，可以得出很多有用的数据，当定岗定编工作陷入僵局时，采用内部标杆法，以企业内部管理先进的模块为标准推广定岗定编方案更具有说服力。
4、工作量分析法。通过工作量分析来确定岗位编制的关键在于如何准确的获取岗位的工作量。在实践中，笔者总结出两种可行方法。一是通过工作写实，来获取岗位工作量。但这种方法往往要求长时间的观察和高效率的记录，在很多企业的实践中往往难以实现。特别是岗位较多的企业，即使能克服笔者以上所说的困难进行写实，最终的数据处理也将是一个繁琐的过程。这个方法往往应用于岗位较少的企业。二是通过关键数据获得。所谓关键数据就是对目标岗位容易量化一项或几核心工作为基数进行工作量的核算，既减少了数据处理，又能确保核算工作量的相对准确性。这种方法在很多管理岗位可以应用，实现了管理岗位的工作量化。
5、预算控制法。通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
在实际操作的过程之中，掌握这些方法是定岗定编进行的基础，距离实际的应用还有很大一段距离。要想做好定岗定编工作的要素，上到企业的战略，下到企业的管理流程和制度，都会直接影响定岗定编工作的实施。因此一个完善的定岗定编机制，不仅要充分考虑到企业总体人员结构的宏观局面还要惨遭行业以及外部标杆企业的状况，避免因为定岗定编使企业走入发展的误区，给企业带来不必要的损失。

F. 定岗定编的工作该如何推进有什么需要特别注意的方面

从专业上来说，定岗定编是一项系统工程，而系统分析需要首先从企业整体的角度出发，在考虑局部，统筹各种因素，确立岗位和编制。那这其中的各种因素，具体是指哪些因素呢？
我们伯特咨询在结合多年人力资源服务咨询经验以及深厚的理论知识，整理除了一系列具有普适应用水准的方法论。我们认为，可以从这样几个角度进行初步的分析和考虑：
1.组织结构分析
组织结构是定岗的前提，岗位设计是在确定部门的基础上进行的，部门各岗位职责是部门职能的具体化。当企业战略发生变化，组织规模逐渐扩张，组织结构也应该重新设计。这有在组织结构重新设计的情况下，定岗定边的工作才能继续有效的开展下去。然后，根据我们伯特咨询的经验，由于组织结构的变动牵扯很多人的岗位变动，既得利益者有可能直接或间接地成为组织结构变化地阻碍。
2.职能分析
管理人员应该进行详细的工作分析，观察部门内是否存在职能重叠，职能漏项或者某一岗位承担了不该承担的职责。在这里，推荐IRMA职能地图这一工具，能更有效地帮助企业梳理职能，明确职能边界，管理者能一眼看清整个部门内岗位的职能工作情况，并能有效帮助后续分析的展开。
3.工作内容分析
以工作量、工作结构、工作强度三个维度，来对工作内容进行分析解构：
对于工作量的分析，工作重复、单一的，例如生产部门要充分运用量化的原则；而对于职能部门，要在量化的基础上结合观察法、访谈法等定性手法，并配合公司业绩指标。对于如何计算工作量，我们伯特有一套完整的方法体系可供参考。如果很多岗位工作量不饱和，那就要考虑一人多岗或者减少岗位数量，从而降低企业的人工成本。
对于工作结构的分析，主要针对例行时间和例外时间，如果一个岗位大多数时间都在执行例外时间，那这个岗位的存在意义也就不大了。
对于工作强度的分析，当发现有平均工作量不能反映阶段爆发型工作量的缺陷，那就要采取手段，解决这个问题。
4.人员素质的问题
理论上来说因人设岗并不合理。但实际情况下，针对某些高级管理人员，高级技术人才或市场稀缺人才，因人设岗能最大程度的发挥人员能力，提升整体效能。
如果想对这个领域有更深入的研究和探讨，欢迎联系我们伯特咨询，作为人力资源专家，我们有信心，也有着充足的经验，解决企业在人力资源管理方面面临的所有疑难杂症。

G. 想问一下大家，如何判断现有组织中的定岗定编是不是合理的呢

定岗定编是否合理是一个在全世界中无标准答案的问题。由于不同企业的性质、特点不同，企业对定岗定编的要求是不同的，如何判断企业的定岗定编是否合理呢？华恒智信建议企业可以从以下几个步骤入手进行判断。
第一，对企业的岗位进行分类，我们建议将岗位分成三大类，第一类是生产类，业务类的岗位，第二类是职能类岗位，第三类是管理类岗位。
第二，生产类，业务类的岗位的定岗定编有很多同行企业的数据和经验，企业可以参考外部数据判断企业自身的定岗定编是否合理；在职能类岗位的定岗定编方面，企业需要了解职能类岗位需要工作量的多少，对现有职能人员做饱和度分析，判断现有人员的定岗定编是否合理；在管理类岗位的定岗定编方面，我们将管理岗位分为两种类型，第一类是基层管理岗位，第二类是中高层管理岗位，对于基层管理岗位，采用1:8 的方法进行人员编制，即每8名员工配置一名基层管理者；对于中高层管理岗位，华恒智信建议管理者配备越多越好，如果中高层管理者出现闲置的情况，一定是因为企业的发展速度跟不上人的发展速度了。
总结起来企业定岗定编主要有三个步骤，首先对岗位进行分类，其次，结合岗位特点进行内部对焦，外部对焦及工作量描述和饱和度的分析，最后根据分析提出管理类建议。
以上只是对您问题的简单回复，具体操作需要看企业的实际情况，希望对您的问题有所启发！