花旗银行金融服务营销

① 金融营销的差异性目标市场有哪些优点

差异性目标市场是指金融企业在市场细分的基础上，根据自身的条件和环境，为不同类型的客户群提供不同类型或不同服务范围。金融企业在市场细分的基础上，根据自身资源及实力选择若干个细分市场作为目标市场，并为此制订不同的营销计划。例如，美国花旗银行对于大众市场提供各种低成本的电子服务，为高收入的客户提供广泛的私人银行业务，为富有的上层客户提供更加个性化的服务。

② 花旗银行的组织结构图是怎样的

花旗集团是个球卓越的金融服务公司，资产达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种十富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分巾场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡;日标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有个球影响力的“花旗银行”，确保在各区域巾场}_能够山据领先位置。在总体架构上，其特点是，集团的个部业务被划分为二大块:环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务管理业务。另外还有两块独立运作的业务:花旗集团资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到个球儿大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。花旗这种矩阵式结构山“纵轴”产品
线和“横轴”地域组成，轴心是客户群。在其矩阵式管理中，体现了二维双重报告关系:地区分行业务和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该巾场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
另外，在花旗的品牌营销战略中也体现了矩阵式管理。长久以来享誉个球金融业的花旗品牌是依靠集团总部高度重视，构建清晰的品牌营销脉络和强大的营销队伍予以保证的。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员， “纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的个面信息，在避免了人力重叠，收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对巾场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地巾场}_品牌的理念得到很好的理解，从而个面推进具有统一 “花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。

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责任
·为了要提供最高程度的服务给客户而且回答他们的询价，像是产品询问,解释第一次的/维修, 金融交易事项和及其他
· 向充用销售专家提出客户需要和交付销售机会
·关于存入银行相关的活动支援销售和操作队
·运行分店管理的工作而且维持愉快的分店环境
· 运行工作根据管理者或分店经理请求

资格
·在销售或财务和客户服务产地中的有着 1-2 年工作经验的大学毕业生
·优良的人与人之间的和通讯技术
·销售和服务导向的, 热情的和开始
·流利的以口试和书面的英语;
·优良的个人计算机技术, 尤其在字, Excel 等等

④ 花旗集团有哪些经营优势

1、花旗集团(Citigroup Inc.，以Citi为商标)总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。

2、花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。

3、花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，信用卡发行量约6000万张。

4、花旗集团(Citigroup)是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合。

⑤ 国外商业银行是如何营销基金的

银行业营销渠道面临的挑战
随着全球经济一体化和网络资本时代的到来，跨国商业银行将成为未来金融业最有代表性的组织形式，再加上国际和国内银行之间的竞争日益加剧，市场和规模意识空前增强，势必导致商业银行首先在营销渠道的争夺战上拉开阵势。
从技术环境看，信息电子和网络技术的突飞猛进，必然造就一种崭新的网络金融环境，银行业务的清算交易将逐步全部通过电脑网络完成，传统的店堂接柜营销服务流程将为多媒体、交互式网上银行所取代。技术进步拓展了新的市场机会和新的营销渠道，使商业银行的目标市场得以更加细化和扩大化。
从经济增长方式看，商业银行已由过去的外延型粗放经营方式转向内涵型集约化道路，更多地利用技术、质量、管理、效率来实行规模扩张和全能化发展，以求提高竞争力和规模经济效益。具有高科技装备优势的银行将在网络空间跨越行业界限和国界，对金融和相关企业进行并购，不断地造就更多的全能型金融百货公司。
从金融深化和金融创新的角度看，由于国际银行业风险意识的加强和各国国内金融监管环境的放松，以安全、便捷、高效为特点的金融衍生工具在新技术的催化下应运而生，商业银行能够设计出更多新的产品或服务，这样也对商业银行探索出新的营销渠道模式提出了较高的要求。
从竞争环境看，国际银行业的竞争将愈演愈烈，这从上世纪末的国际银行并购案例中可以窥斑见豹。国内银行业的竞争也不甘示弱，各种金融机构的量与质、规模与范围日益发展，尤其是外资金融机构的争相进入，大量区域性、城市型商业银行的建立，以及银行产品的替代品（如债券、股票、基金、邮政储蓄、非银行信用卡等）的日益强劲，都将对国内商业银行的营销渠道策略产生重大影响。
从消费者的需求及行为方式看，个性化和理性是日益凸现的两大特征。越来越多的客户要求“量体裁衣”，希望银行能提供适合他们行为特点的金融产品和服务，而不断发展的金融市场也为他们提供了广阔的选择空间。商业银行如何为多层次、多需求的客户提供合适的产品或服务，以及采取什么样的营销渠道组合模式，都将显得非常重要。
荩国外银行业拓展营销渠道浅析
（一）国外商业银行的营销管理实践，目前正处于以网络银行模式为实质内容，以并购拓展模式为主要手段的捆绑发展阶段。随着电子商务及网络技术的发展、延伸和普及，这种模式将越来越多的应用和发挥作用，而传统的直接营销模式在实践中将逐渐萎缩。欧美等发达国家银行的分支机构和网点近年来在迅速减少，同时基于共享同一网络结算系统为目的的银行间并购将更加频繁。所以，从发展趋势看，未来商业银行营销管理模式将主要采用网络银行营销模式，而并购是网络时代银行拓展营销渠道的主要方式；分支机构将逐步退出历史舞台，今后可能保留少许机构充当后勤支援中心角色；ATM在一段时期内还将替代分支机构的作用，但随着电子货币、电子商业的发展和普及，现金流通量将大大减少，ATM同分支机构一样也将日渐趋微。美国银行家协会预计，20年后ATM将在美国消失。
（二）具体分析，其动因包括以下几方面：
1. 扩大规模，拓展营销渠道，占领市场。作为依赖公众信心而生存的银行业，规模大小对其竞争优势具有决定的影响，规模越大就越能赢得客户的信任，提高市场占有率。美国几乎所有现存产值超过200亿美元的大银行均是通过收购合并产生的。
2. 降低渠道成本，实现规模效益。信息技术的发展促使银行经营方式发生结构性转型，21世纪的银行竞争将以有形的地区性网络走向无形的电子网络，网上银行令客户足不出户即可享受各项金融服务，这一前景导致各大银行纷纷加大科技投入。然而，科技投入的代价是高昂的。由于电脑系统及其他电子设备软件属于固定成本，两家银行合并后只需用一套电脑系统，可减少重叠的技术人员，大大降低研究开发费用。另外，从为客户提供服务的角度看，网上银行的目标就是要使他们处于同一个结算系统而享受更优惠的价格，这也导致了银行并购的发生。据透露，美洲银行和国民银行合并后，通过使用共同的资料库，实现多种产品的联合销售，预计两年内可节约成本13亿美元。
3. 营销渠道共享，产品交叉销售，实现协同效应。合并各方可以互相利用对方的客户基础、营销渠道，通过交叉销售扩大营销网络，增加销售额。其理论根据在于一家银行的某种产品（例如信用卡）的客户是它的其他产品（例如汽车贷款）的理想对象。比如花旗银行在商业银行业务领域拥有广大的客户基础，有3750个分支机构，在居民与企业存贷款、外汇交易、贸易融资、信用卡发行等方面占有巨大的市场份额。旅行者集团可以利用这些客户，推销共同基金、退休基金、人寿基金、资产管理、投资咨询等金融服务，特别是可以利用花旗银行的庞大海外机构及影响来弥补自己海外业务方面的不足。而花旗银行则可以利用旅行者集团在共同基金、退休金、特别是保险方面的广大客户，推销其消费者贷款、信托、外汇买卖、债券交易等产品和服务。
荩对我国银行业的一点思考
我国商业银行的营销渠道主要靠传统的直接营销——分支机构和网点来完成，近十年来也拓展了一些营销渠道，如ATM、POS、银行卡、代理行、电话银行等，这对改革开放后我国商业银行业务的发展起到了巨大的促进作用。但由于经营意识的落后和对营销观念的误解，在直接营销渠道方面的巨额盲目投入，带来了我国商业银行经营管理中的沉重包袱和低效运转。我们认为，导致这种结果的两个根源是；一是缺乏市场意识，卖方市场转向买方市场后，没有对消费者的行为方式和需求层次进行细究；二是缺乏超前跨越和开拓创新意识，电子商务和网络世界离我们并不远，我们没有花大力气去研究国外正在实践的网络银行营销模式，而是墨守成规、按部就班地去实践国外银行七八十年代的管理模式，并集中在这一点进行攀比、竞争，这无疑是方向性的错误。
另外，国外银行之间的兼并重组浪潮迭起，大银行通过并购逐步走向垄断和集中，获得更加明显的渠道规模优势。走进21世纪的中国银行业将面对新的经营方式、新的竞争者和新的银行概念的冲击。这种状况使得中国商业银行的国际竞争力相对降低，对中国商业银行拓展国际业务、扩大市场份额将产生不利影响。因此，我国银行要缩小与国外银行之间的差距，也要走兼并重组的道路，通过兼并重组拓展营销渠道，扩张资产规模，提高技术含量，增加业务品种，最终达到增强综合竞争力的目的。
综上所述，我国银行业在渠道建设方面可从下几点入手：一是下决心切实关闭低效分支机构，及早进行机构重组和人员精简；二是对ATM、无人银行等的投入要控制；三是加大对网络银行营销实践和投入的力度。

⑥ 花旗银行的组织结构特点是什么

花旗集团的矩阵组织结构特点：
花旗集团是个球卓越的金融服务公司，资产达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种十富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分巾场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡;日标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有个球影响力的“花旗银行”，确保在各区域巾场}_能够山据领先位置。在总体架构上，其特点是，集团的个部业务被划分为二大块:环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务管理业务。另外还有两块独立运作的业务:花旗集团资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到个球儿大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。花旗这种矩阵式结构山“纵轴”产品
线和“横轴”地域组成，轴心是客户群。在其矩阵式管理中，体现了二维双重报告关系:地区分行业务和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该巾场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
另外，在花旗的品牌营销战略中也体现了矩阵式管理。长久以来享誉个球金融业的花旗品牌是依靠集团总部高度重视，构建清晰的品牌营销脉络和强大的营销队伍予以保证的。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员， “纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的个面信息，在避免了人力重叠，收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对巾场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地巾场}_品牌的理念得到很好的理解，从而个面推进具有统一 “花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。

⑦ 花旗银行的公司形象

以人为本
企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行 CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是中国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
客户至上
企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。2013年，花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗” 两字代表了一种世界级的金融服务标准。
寻求创新
企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。 花旗的胆略
美国产生了众多的世界级顶尖公司，可以说是美国市场制度成功的结果。但花旗合并案说明，在制度桎梏现实的时候，只有勇于探索和创新的公司才能在与制度不断博弈过程中，找到相应的发展道路和有效的方法，才能真正保持和提升公司的可持续竞争力。
花旗的战略
造就花旗成功的战略有很多，但差别化战略是花旗凭借其庞大营销网络及产品多样化，最大限度地利用了金融产业的规模经济、范围经济的特点进行宽系列的全球竞争，形成全球性竞争优势，加大竞争对手进入壁垒和竞争成本的核心武器。
花旗执行力
整合如此庞大而多元化的金融帝国不亚于世界级大战。人们说维尔的最大功绩是以令人难以置信的速度和力量完成了对花旗集团及其无数次收购兼并的整合。花旗的今天印证了那句名言：“没有执行力，就没有竞争力”。 花旗集团努力去营造一种工作环境：不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。
花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。
自豪花旗（Citigroup Pride）
花旗集团的第一个员工网络组织是自豪花旗（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分枝机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
C-女人（C-Women）
C-女人（C-Women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性经常与该组织分享她们的职业生涯经历
工作父母网络（Working Parents Network）
花旗集团的工作父母网络（Working Parents Network）于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。
传统月（Heritage Months）
在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（每年9月15日-10月15日），通过一个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙式的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。
作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。
建立忠诚
成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史，形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围，让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是发展员工的一个最佳平台。
即使是那些离开花旗的员工，他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。
所以，花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗，学习到宝贵的金融工作的经验。
花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。
从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升，给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。

⑧ 花期银行的营销方针是什么

花旗银行的营销互补谋略 花旗在全球提出的口号是“做一个生根的银行”，也就是说：在每个市场被当作本地银行，并成为每个市场最大的外资银行。花旗银行此次入股广发行，正是打算充分发挥其信用卡优势，卡位中国信用卡市场第一品牌的位置。 2006年1月起，中国人民币业务对外全面开放，外资银行由此将涌入中国。在这全面开放前夕的2005年12月底，花旗银行以32亿美元的高价中标广东发展银行(以下简称广发行)，拟成为后者控股股东，已上报监管部门批准。花旗银行入股广发行的营销意义要大于资本意义。营销的本质就在于在商战中争夺消费者的心智资源。那么，花旗银行在中国消费者心目中处于什么样的地位呢？花旗银行是美国第二大银行，在世界金融机构排名中名列前茅。但花旗银行在中国的发展，在与其他外资银行的竞争中处于相对弱势。改革开发以来，尽管花旗银行最早在中国设立分支机构，但目前汇丰和渣打分别有10家以上分行数，而花旗只有数家；花旗银行是最早一批入股中资银行的外资银行，但目前也只是在浦发银行中拥有少部分股权，与汇丰、美洲等已经投资人民币100亿元以上的银行相比就相形见绌了。花旗银行在中国的这种处境，与其在全球银行业的领导地位不相称。这些外资银行，正是花旗银行最大的威胁。同样的国际化、市场化程度较高，并以科学化管理运作和雄厚的资本作为后盾的外资银行，极有可能形成与花旗银行相似的市场定位，争取同类型的客户。从目前在国内已开展业务的其他外资银行来看，大多数将与花旗银行在高端个人业务方面展开白热化竞争。另外，本土银行在市场竞争中不断壮大成熟，也会冲击、挑战花旗银行的业务领域。花旗银行在国内网点较少，目前只有浦发银行是其战略伙伴关系，对本土的经济人文、银行市场环境、金融政策法规相对不熟悉，客户积累也较少。无论是国有四大银行，还是商业银行中的招商银行等，都比花旗银行拥有更大的市场。而中国广大的普通消费者对花旗银行也知之甚少，绝大部分人群与花旗银行没有任何业务接触。花旗银行在广大消费者的心智中，基本上处于空白。入股广发行成为重要突破口在中国内地，花旗银行虽然在很多方面落后于外资银行和当地银行，但花旗银行也有自己的优势。在信用卡发行量上，花旗银行不仅名列美国第一，也是世界第一，其信用卡发行量高达9600万张，是名副其实的世界信用卡市场的领导者。花旗银行有一个口号，就是要“做一个生根的银行”，就是说：在每个市场里被当作本地银行，并成为每个市场最大的外资银行。花旗银行此次入股广发行，正是打算充分发挥其信用卡优势，企图卡位中国信用卡市场的第一位置。而信用卡业务正是银行利润的重要来源。根据波士顿管理咨询公司(BCG)的零售银行比照调查，个人银行客户人均利润是大众零售银行人均利润的10倍。而个人银行业务中，信用卡业务是重中之重，其单体利润极其丰厚，是银行业最大的一块肥肉。信用卡业务的主要利润来源于年费收入、用卡消费手续费和透支利息收入，其中信用卡透支年息高达18.25%。相比之下，银行一年期短期贷款利率则不过区区的5.31%。所以，国际上的大银行信用卡业务收入占到了整个银行收入的30%左右。美国运通公司发行的运通卡，利润占到公司全部利润的70%。据麦肯锡公司于2002年公布的数据，虽然中国市场上的银行卡发卡量惊人，但是真正的信用卡拥有量不足1%，市场增长潜力大得惊人。而广发行正是花旗银行一枚重要的棋子。广发行作为为数不多的全国性股份制银行，政策上有一定的扶持，并熟悉本国国情。广发行在国内主要城市设立了分支机构，符合外资银行目前只想在发达省市网点布局的并购条件。而且除广东地区外，广发行国内其他分支机构的经营状况良好。广发行的零售业务发展较好，在国内最早发行贷记卡，又是第一个宣布信用卡中心盈利的银行。广发行还是国内信用卡市场的老大，从1995年发行国内第一张“真正的信用卡”至2004年，广发行连续9年占据市场份额第一，信用卡的发卡总量在2005年年初突破了200万张大关，并在上个财务年度首度实现盈利，成为国内银行中第一家实现信用卡盈利的银行。2005年，广发行的个人金融业务住房按揭贷款、消费信贷收入、借记卡存款、贵宾客户开户、“薪加薪”理财、银证先锋开户、丰收优利存款、信托计划、集合理财产品销售等均创历史新高。可以说，广发行在中国消费者心目中的信用卡领导者、个人金融业务领跑者的定位已经基本形成。花旗银行并购定位相同的广发行，将减少一个强大的竞争对手，大大降低其在中国市场上的竞争风险，强化自己世界信用卡第一领导者的形象；而广发行在中国市场上的领导者形象也会由于花旗银行的进入而在消费者的心目中进一步加深，给其他国内外竞争对手进入消费者心智制造极大障碍。如果两者能够很好结合，正好可以实现花旗的口号，在消费者心智中的位置将既是本土银行，又是国际银行，同时又是信用卡的老大。营销互补谋略广发行虽说是中国信用卡老大，但历史包袱重，资产质量差，核心资本率严重不足，市场化程度相对较低，风险控制能力弱，在国内商业银行 竞争力比较中排名靠后。目前广发行由于大量不良贷款、偿付中银信债务等积累的问题集中爆发，已经处于高风险的边缘，迫切需要进行重组。这正给了花旗银行入股的机会。为了争夺控股权，花旗银行的竞标价是广发行净资产的2.27倍，这一价格甚至超过建设银行上市的定价。如果一切正常，花旗就会获得重组后的广发行的控股权，从而借助广发行已有的网点建设，全面进入中国银行业务。而花旗银行同广发行的优劣势正好可以互补。广发行具有花旗银行所欠缺的网点优势。花旗银行1995年在北京建立了第一家中国分行，到目前为止，在国内已经开业的分行仅5家，营业网点12家。尽管这跟国内银行业对外逐步放开的政策有极大的关系，但因为要对进入地区进行市场调查和人才储备，即使国内银行业全部对外放开，花旗银行及其他国外银行要建立一个覆盖全国的银行销售渠道至少需要5到10年时间。而广发行在北京、上海、广州、杭州、深圳等 中国经济发达城市设立了26 家分行、480 多家营业网点，初步形成了覆盖全国的城市化大商业银行格局。花旗银行入主广发行后，在短时间内就获得了一个覆盖全国的销售渠道，而且广发行在国内经济发达地区的分支机构布局也符合花旗银行吸引高端客户的战略布局，这对花旗银行是极其有利的。而广发行在国内个人业务以及信用卡业务上的业绩也证明了广发行的销售队伍在全国是数一数二的。短时间就可以获得一个优秀的熟悉中国国情的销售团队，花旗银行为此可以节省培训、招聘、人才储备的大量成本和时间。花旗银行的人才储备和人才培训在全球范围内都是领先的，素有银行业“少林寺”之称，这必将在全国范围内吸引更多的优秀人才。这将使花旗银行获得相比其他国外银行5到10年的先发优势，通过广发行覆盖全国的营业网点和专业销售队伍，花旗银行丰富的金融产品和优质财富管理在这5到10年的时间内可以在全国范围内迅速推广，抢先抢占消费者的心智资源，聚集大量优质客户。对于其他国外银行来说，今后要与花旗银行竞争抢夺优质客户，将有很大的难度。

⑨ 怎样开展银行基金营销

近年来，基金投资正逐步发展成为城镇居民投资理财的一个重要渠道。伴随着基金类版型的充实、基金权品种的丰富、基金交易方式的不断创新，银行固有的基金营销方式无疑正面临越来越大的挑战。而现今大多数银行代理基金营销的方式的还是利用庞大的网点优势和客户资源，通过内部行政任务指标由上而下的压力，促成基层行基金代销工作。这种制度安排虽然在短期内刺激了基层行的业务营销，但是长期来看，其所带来的消极影响则更为深远。

⑩ 花旗银行的海外银行业务有哪些营销策略

花旗银行在亚太地区的海外发展因受各国、各地区的政策限制和当地经济发展及开放度的差异影响而有较大不同。传统上，多数国家都限制金融市场进入，还有的国家对进入市场后的实际经营活动进行限制。尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过在这一地区进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先策略，即一旦有机会，就会抢在其他竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务扩张。

例如，在韩国、马来西亚、越南等国，花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。

花旗银行的市场开发战略还针对不同国家不同发展阶段的而有所区别。如对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，任何一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）；对于印度等国家，则开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；而在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；至于像日本这样处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，银行、信托、证券、租赁、期货等，几乎无所不有。