万科集团资金管理模式

㈠ 集团资金集中管理有哪些模式 资金池模式

企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及回现代的内部银行、结算中心以及财答务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。

㈡ 集团的资金管理系统都采用什么模式，大部分都是内部银行么

集团的资金管理有两种集中管理模式：
1、是你说的内部银行方式，或者回说成立内部财务公司答，用于统一调配和结算，同时内部放贷，解决个别子公司资金不足的临时困难。
2、干脆集中管理，从筹资（含收入）到使用（支付），全部通过集团操作，下属子公司只作为成本中心，集团作为利润中心。
至于选择哪种模式，主要看集团业务的集中程度，以及战略要求、地域等。如果集团内部单位较多，业务较广，地域分散，多采用第一种模式。

㈢ 集团公司的资金管理

集团公司资金管理的原则
资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点：
1.集中性原则
从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。
2.协同性原则
协同性原则包括以下含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。
3.效益性原则
效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。
4.权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。

㈣ 万科集团现金流管理中存在的主要问题

现金流实际和预测的吻合度，对那些额外发生的现金需求，单独分析。
再后期预回算是如何体现，答和控制。具体要看原来的预测与实际现金流情况对比。

找几个大额的影响大的看看吧！ 应急资金管理！ 后面还有贷款融资什么的！机会成本什么的。

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㈤ 资金集中管理都有哪些模式

(一)结算中心模式
结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。
(二)内部银行模式
集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它又增加了内部融资信贷职能，
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，其功能主要包括以下几点：
(1)结算功能。结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。
(2)监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。
(3)信息反馈功能。通过结算中心可随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。
结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。放式的结算中心。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并与企业目标成本管理、内部经济责任制有机结合，对下属企业进行监督、考核和控制。
内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行的主要职能如下：
(1)融资信贷职能。以资金有偿占用的原则，引人信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益；集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。
(2)结算职能。内部银行对下属各核算单位及其之间的经济往来，诸如：原材料、燃料、动力供应，产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品采购、库存、销售、服务及营业费用发生以及各种费用支出、解缴、资金调拨等，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。
(3)监督控制职能。主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。
(4)信息反馈职能。通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情况.
外汇资金集中管理方案:
“集中管理+境外放款”、“集中管理+内部结售汇”、“集中管理+外币委托贷款”、“集中管理+内部资金调剂”等外汇资金管理模式。

㈥ 集团企业资金集中管理模式主要包括( )。

A,B,D
答案解析：
[解析]
本题考核集团企业资金集中管理模式。集团企业资金集中管理的模式包括：(1)统收统支模式；(2)拨付备用金模式；(3)结算中心模式；(4)内部银行模式；(5)财务公司模式。

㈦ 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何

企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。