集团资本化

㈠ 企业资本化是什么意思

企业资本化也就是有一部分股东和一些企业家把企业的各种要素，包括他的商品、技术、设备、厂房、商标，甚至于这个行业、管理团队、领域的前景、地区的经济结构，甚至于国家的背景，都把它综合起来，变成一个整体，拿到资本市场上去推销。
补充：
企业发展到一定阶段，需要到资本市场去融资，到国外去投资，需要兼并与被兼并。而这些离不开企业的资本化。美国的昨天就是中国的今天。企业资本化并不是简单的上市融资。它的核心是交易和公开定价。企业的价值不再简单由上级或者某个人来决定，也不仅单纯以企业的实物资产确定，而是由资本市场给予公开的评定。

㈡ 资本化在经济社会中有哪些积极作用

经济资本化的积极作用如下：
经济资本使资源优化配置。由于持有资本等同于抽走了业务发展资金，保险公司或集团必须精确计量风险和所需资本，以释放闲置资本，保证资本的最优配置，提高保险公司效益。经济资本管理体系可以根据对保险公司或集团内各业务部门的风险调整的绩效测量，在各部门间进行风险资本限额分配，并根据风险调整后的绩效评估对经济资本的分配进行动态调整，从而保证资源最优配置，提高盈利水平。

㈢ 什么叫费用资本化请举例说明

公司自己建造某固定资产，在完工前的借款利息都应该计入该固定资产的原值中就是资本化
jojoey2006

㈣ 集团公司购入探矿权 会计处理怎么做

探矿权的会计处理在新准则下应遵循第27号准则，即石油天然气开采准则。一般做法是将其作为勘探成本的组成部分，如果取得地质成果的，则进一步转入地质成果成本；转为采矿权的，可计入采矿权成本。如果未能获得地质成果的，则费用化处理。

一般企业为外购探矿权进行自建或委托勘探，初始取得时

1、如果已勘探完毕，且探明了具有开采价值的储量，可以计入无形资产，进行分期摊销；如继续申请采矿权，其获得采矿权的当期，可将其摊余价值+采矿权价款再一并计入采矿权价值，按照采矿权期限摊销。

另说明一下，由于不管探矿权还是采矿权，其期限一般都可以无偿延期的，因此直接按照证件的期限摊销不是很合理。采矿权可以按照储量报告剩余储量（经济可采部分）和实际产量（亦或简化为核定的年产量）进行摊销。而探矿权的受益期不是很好界定，一般使用探矿权证书的期限，不知道各位高手有何新的建议？在此也拜求一下

2、如果已进入详查阶段或者已部分探明具有开采价值的储量，可考虑计入在建工程（或研发支出--资本化支出），并将勘探费进行资本化，期末根据探明储量情况测算是否减值。待勘探完成时转入无形资产核算，后续同1。

3、如果仅处于普查阶段且未探明具有开采价值的储量，应将其计入无形资产，在探矿权证所属期间进行摊销。同时，此期间勘探费也应该费用化（也可通过研发支出--费用化支出中转核算，以便统计勘探项目累计支出情况，方便日后报备政府部门），待探明具有开采价值的储量后，进入资本化阶段，可参照2。

㈤ 集团公司融资用于所属企业项目,利息能资本化吗

集团公司融资用于所属企业项目，符合资本化条件的利息可以资本化。
会计准则规定，借款费用应予资本化的资产范围是固定资产，只有发生在固定资产购置或建造过程中的借款费用，才能在符合条件的情况下予以资本化。发生在其他资产（如存货、无形资产）上的借款费用，不能予以资本化。应予资本化的借款范围为专门借款，即为购建固定资产而专门借入的款项，不包括流动资金借款。
而税法则规定，纳税人为购置、建造和生产固定资产、无形资产而发生的借款，在有关资产购建期间发生的借款费用，应作为资本性支出计入有关资产的成本；纳税人借款未指明用途的，其借款费用应按经营性支出和资本性支出占用资金的比例，合理计算应计入有关资产成本的借款费用和可直接扣除的借款费用。
也就是说，两者的主要区别在于：会计准则规定的资本化利息的范围特指购建固定资产，而税法规定的范围还包括无形资产；会计准则规定的借款特指购建固定资产的专门借款，而税法规定中还包括了未指明用途的借款。

会计制度规定只有在同时符合以下3个条件时，利息才能开始资本化：资产支出已经发生；借款费用已经发生；为使资产达到预定可使用状态所必要的购建活动已经开始。
而税法规定的利息开始资本化时间则为借款发生日。
会计制度规定，当所购建的固定资产达到预定可使用状态时（资产已经达到购买方或建造方预定的可使用状态），应当停止其借款费用的资本化。所购建固定资产是否达到预定可使用状态，可按以下几方面进行判断：（1）固定资产的实体建造（包括安装）工作已经全部完成或者实质上已经完成；（2）所购建的固定资产与设计要求或合同要求相符或基本相符，即使有极个别与设计或合同要求不相符的地方，也不影响其正常使用；（3）继续发生在所购建固定资产上的支出金额很少或几乎不再发生；（4）如果所购建固定资产需要试运行，则在试生产结果表明资产能够正常生产出合格产品时，或试运行结果表明能够正常运转或营业时，就应当认为资产已经达到预定可使用状态。

㈥ 生产经营前项目建设期间发生的费用资本化还是费用化

1、所谓“资本化”是指符合条件的相关费用支出不计入当期损益，而是计入相关资产成本。建设项目的材料费等工程投入、监理费、设备使用费、土地等无形资产、土建及装修、给排水及消防工程、弱电通风设施等，这些本身就是成本，不是费用，资本化处理是指费用资本化处理，如借款费用（利息）、相关人员的工资（设计、施工人员）等。所以资本化处理只涉及费用的判断，而不涉及建设项目成本本身。
公司行政部、财务部、采购部、市场部、工艺部等人员工资及费用与建设项目没有直接或必要关系，不能资本化处理，应作为开办费直接计入期间费用（管理费用或销售费用）。如果执行原会计准则，开办费可以作为长期待摊费用，正常生产经营后在不少于3年摊销（税法规定）。
2、所谓“必要支出”是与建设项目直接相关的费用，“不进行项目建设，上述费用都不需要发生”，但是这些部门肯定不仅是处理与工程相关的业务，也包括公司本身生存（年检、报销、记账、市场等）和后期经营准备。根据会计谨慎性原则，这些不能构成经营成本的费用，应予以费用化处理。
3、上述费用不可计入“在建工程—-待摊支出”，“在建工程”没有“待摊”的明细，应直接计入期间费用或长期待摊费用。
4、股东投资（股东投入A公司的资本金）所产生的银行存款利息不能资本化处理，因为：1）不是该公司发生的借款利息；2）股东投资成本由分红回报。
固定资产折旧可以计提，计入当期损益（期间费用）。
A公司为项目的贷款利息可以资本化处理，与其存款利息不用冲抵，一码是一码。
5、这种情况非常普遍，也是合理的。一般在进行公司投资分析时（投资回收期、内部收益率等指标），建设期的现金净流量都是负数，只有投产后才逐渐呈正增长趋势。

㈦ 根据证监会有关规定，上市公司财务信息在公开披露前，不得上报所属集团公司或者控股股东等实际控制人。

从立法本原上看，该说法是不错的，因为如果提前报送给股东或实际控制人，难免不造成内幕交易或信息泄露的后果。只是具体表述不太准确。

关于上市公司日常信息披露的监管，主要是交易所的职责，其规则，也主要由交易所制定。在上交所《上市规则》的“第二章信息披露的基本原则和一般规定”有以下规定：

“上市公司和相关信息披露义务人应当同时向所有投资者公开披露重大信息，确保所有投资者可以平等地获取同一信息，不得向单个或部分投资者透露或泄漏。

公司向股东、实际控制人及其他第三方报送文件涉及未公开重大信息，应当及时向本所报告，并依照本所相关规定披露。”

㈧ 在会计上土地购买的费用最大资本化可以包含哪些内容

会计上，没有明确规定，仅说：外购资产入账价值包括买价、相关税费和直接归属于资产的费用。
从实践看，企业一般将土地买价、登记过户费、手续费的合计，作为资本化的内容。
个人认为，也可以把购买过程发生的相关税费资本化，如果是房地产企业，这样最有利。

㈨ 集团公司如何对下属公司进行管理

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

这三种模式各具特点：

1. 财务管控型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

3.操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

拓展资料：

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。