皖能集团资金结算中心

A. 子公司在集团公司内部结算中心的存款还属于货币资金吗

算的，结算中心是将下属成员单位纳入集团统一资金后，下属成员单位大部分日常收支结算业务统一通过结算中心办理，结算中心相当于集团的内部银行。
集团设立结算中心对资金进行集中管理遵循的原则是：

资金所有权不变：对存入结算中心总帐户的收入资金的所有权人仍为各下属成员单位，对下属成员单位而言总帐户只是一个虚拟帐户，对结算中心来说则是一个资金归集帐户，因此结算中心未经授权不能使用此帐户办理任何结算业务。

B. 什么是资金结算中心

资金结算中心（来Center of Settling Accounts of Fund） 资金结自算中心是由 企业集团 或 控股公司 内部设立的， 办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低 资金成 本、提高资金使用效益的内部资金管理机构， 是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、 集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部， 将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心 货币资 金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。

C. 资金结算中心的介绍

资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。

D. 财务结算中心与财务中心职能的区别

1、部门不一样

财务结算中心通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

2、机构功能不一样

1）财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。

2、财务中心是强化对成员单位采购生产仓储销售财务和人力资源管理等业务的财务控制。是对集团所有成员单位的财务和会计业务进行管理的母公司内部职能部门，是实现财务集约化管理的一种形式。

(4)皖能集团资金结算中心扩展阅读：

财务管理中心职能

1、财务管理职能。

主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究；

2、资金管理功能。

至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的条件下，可并入财务管理职能。但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷；

3、会计核算职能。

负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分(子)公司的会计核算工作。

参考资料：网络——结算中心

网络——财务控制

网络——财务结算中心

网络——财务管理中心

E. 谁能详细的告诉我资金结算中心与现金池的不同及各自的优缺点！！！！

结算中来心主要负责结算的业务源，最主要的职能是提高收付效率。考核结算中心的指标就是差错率与效率。并不涉及投融资。

而资金池主要靠下级单位的闲置资金头寸的归集，通过规模效应来进行盈利的，考核资金池的指标则是为集团节约了多少资金成本，有明确的利润指标。必须有明确的投融资方案，钱怎么来，通过哪个银行的哪个理财产品来盈利。

结算中心较为简单。对账户与收支业务信息系统做到严谨就可以运行。
而资金池比较复杂，要计算各个参与单位的信用额度，抽取资金的方式与额度等，当然还有投资途径。

F. 子公司不能统一还款，造成集团公司财务结算中心的的巨大资金压力。求解决措施

企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础——货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。
对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。

一、集团公司资金集中管理的主要控制模式

一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：
（一）设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。
（二）设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。
（三）财务公司方式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。
财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团；二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。
首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”；其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供贷款、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”；再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。

二、资金控制模式比较

三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
（一）相似之处
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心（即结算中心、内部银行或财务公司）统一对外办理。
（二）区别之处
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展贷款业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。

G. 资金结算中心的存在问题

1、行政干预较多，贷款管理薄弱。
资金结算中心不同于商业银行，它作为集团公司的职能部门受制于企业领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而资金结算中心放贷由集团公司领导决定，对其资产状况、贷款用途和是否能按期归还缺乏可行性研究，即使担保，也是集团公司为子、分公司担保，上级企业为下级企业担保，当集团公司内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使资金结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，将严重影响整个集团公司的资金运转。
2、期贷款严重。
资金结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重的困难户，贷出的资金很难收回，导致一些单位一而再，再而三的续贷。从表面上看，这样做好像解决了拖欠贷款的问题，但实际上，治标不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多，为集团公司日后的发展埋下了一棵“地雷”。
3、小集团利益思想使工作中阻力较大。
集团公司的资金结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级单位怕置于集团公司的监控之下或对资金结算中心缺乏信任，仍将少量资金留在商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是集团公司政策贯彻的不彻底，影响集团公司的整体利益。

H. 公司最近在筹备集团结算中心，下属5个子公司的资金由集团统一调配，谁能告诉我具体怎么操作

集团结算中心实际是一个内部银行，可以网络一下企业内部银行，相关的操作内容比较多，这里不重复贴了。其实原理很简单，就是把大家的钱通过内部银行中转后进行集团内外的调配。结算中心要单独设置账套，作为一个会计主体核算与集团内外单位的往来以及自身的各项收支。
流动资金的管理，需要经过企业的财务预算，得出各分子公司的资金需求量和需求时间，在这些时间段内把钱用到最需要的企业上，增强资金的周转率和运用效果。而定额就是把各分子公司的年平均资金需要量分类计算出来，再予以分配。举个例子，集团的购销、投融资产生的现金流通过结算中心这个“蓄水池”进行收放，资金需要量大的内部单位就给大一点的水管，资金需要小的内部单位就给小的水管。