远大集团的管理模式

Ⅰ 中国远大集团有限责任公司的介绍

中国远大集团有限责任公司成立于1993年，系股份制集团公司，总部位于北京亚运村远大中心。作为一家经营管理型投资公司，中国远大集团主营业务涵盖医药健康、置业投资、贸易产业及金融服务等产业领域。

Ⅱ 关于集团管控模式

兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑
——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）
企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。
除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。
首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。
其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。
最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。
相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。
总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。

Ⅲ 中国远大集团是经营管理型企业吗

中国远大集团有限责任公司
（以下简称中国远大集团）成立于1993年，系股份制集团公司，总部位于
北京亚运村
远大中心
。中国远大集团主营业务涵盖医药健康、置业投资、贸易产业及金融服务等产业领域。控全局认为他是一家经营管理型投资公司。

Ⅳ 远大集团的企业文化

企业使命 —— 远大，企业家的摇篮。
经营理念 —— 百年企业，百年产品，百年朋友。
财 富 观 —— 财富即责任。
领导哲学 —— 一德、二智、三逼、四讲理。
管理文化 —— 富而思源、富而思进、富而厚德、富而求智、富而崇廉、富而尚勤、富而好学、富而重教。
行为准则 —— 真实做事，诚实待人。
企业愿景 —— 远大，世界大家庭。

Ⅳ 谁知道中国远大集团是做什么的

中国远大集团有限
责任公司（以下简称
中
远大集团）成立于1993年，系股
份制集团公司，总部位于北京亚运村远
大中心。作为一家经营管
理型投资公司，中国远大
集团
营业务涵盖医
药健康、置业投资、贸易产业及
金融服务等产业领域。

Ⅵ 如何评价远大集团的管理制度

乱 上来一个领导 下面就换一套班子 下面人还是那些人 今天干这个 明天干那个

Ⅶ 中国远大集团的企业文化是什么

中国远大集团企业文化：

忠诚、朴实、勤奋、创新

企业发展目标
创造一流企业，奉献于社会

企业精神释义:

忠诚：个人利益有机融于整体。

朴实：秉持实事求是、严谨务实的态度与作风。

勤奋：唯有超越对手的勤奋，才是我们的优势。

创新：创新成为我们唯一不变的生存准则。

把沙漠变成绿洲——远大理想

把梦想变成现实——远大追求

Ⅷ 远大集团是干什么的

中国远大集团有限责任公司成立于1993年，系股份制集团公司，总部位于北京亚运村远大中心。作为一家经营管理型投资公司，中国远大集团主营业务涵盖医药健康、大宗商品交易、置业投资及金融服务等领域。

中国远大集团有限责任公司（以下简称中国远大集团）成立于1993年，系股份制集团公司，总部位于北京亚运村远大中心。作为一家经营管理型投资公司，中国远大集团主营业务涵盖医药健康、大宗商品交易、置业投资及金融服务等领域。

(8)远大集团的管理模式扩展阅读：

医药健康

中国远大集团医药健康下属由华东医药、远大医药集团、雷允上药业集团、远大生物科技集团组成，是治疗领域广泛、产品剂型丰富、国内领先的综合性医药集团，可提供千余种制剂品种、多种原料药、化工中间体和保健品等医药相关产品。

拥有专业的营销体系，销售网络遍布全国，多项产品通过欧洲COS认证和美国FDA认证，销往多个国家和地区。

远大健康秉承“以研发为基础，以病人为核心，以市场为导向”的经营理念，始终将创新作为战略重点，通过构建自主研发平台、产学研协同创新和国际合作等多种方式，新产品不断投放市场，为企业可持续高速发展提供保障。

经过几十年的发展，已经形成集研发、生产、销售于一体，中、化、生物药物并举，国内和国际市场共同发展的医药健康业务模式。

大宗商品交易

大宗商品交易是中国远大集团的重要业务领域之一，目前主要包括远大产业控股股份有限公司及天津远大联合汽车贸易集团有限公司两大企业集团。

远大产业控股股份有限公司成立于1994年，目前已发展成为中国最大的大宗商品交易商之一，连年入围中国企业500强。集团主营石化、金属、农产品等大宗商品贸易，形成了主营业务期现货结合、进出口互补、内外贸联动的格局。

天津远大联合汽车贸易服务有限公司，以经销高档进口汽车为核心业务，代理全球知名品牌汽车，与美国、欧洲、日本等汽车制造商建立了长期、稳定的合作采购关系，在国内拥有200余家合作经销商，建立了覆盖全国的销售服务体系，同时也提供汽车金融服务。

置业投资

远大置业集团(以下简称远大置业）是以商业综合体建设和运营为核心，以住宅开发为支持的全国性置业型房地产投资开发运营集团，是中国远大集团下属控股集团公司。投资区域覆盖北京、天津、黑龙江、吉林、辽宁、山东、山西、浙江、四川、贵州、江苏、广东、海南等省市。

通过投资建设，远大置业形成了以“远大购物中心”为核心的商业综合体，并逐步形成了一支团队。集团化的团队以其商业嗅觉、战略眼光不断在行业内创造出新的商业模式 ；“海湾酒店”目前已拥有一支五星级酒店管理运营团队 。

金融服务

金融服务是中国远大集团的重要投资发展方向之一。近年来中国远大集团先后投资建立了商业银行、融资租赁、金融产业投资公司等金融机构。中国远大集团将不断加大投入，实现在金融服务领域的更大发展。

Ⅸ 中国远大集团的介绍

中国远大集团有限责任公司成立于1993年，系股份制集团公司，总部位于北京亚运村远大中心。作为一家经营管理型投资公司，中国远大集团主营业务涵盖医药健康、置业投资、贸易产业及金融服务等产业领域。