建研集团财务负责人

A. 可以单方面解除财务负责人吗

公司不可以单方面解除财务负责人，除非财务负责人有重大过失。

根据《中华人民共和国劳动合同法》

第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第四十三条用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

(1)建研集团财务负责人扩展阅读：

根据《中华人民共和国劳动合同法》

第四十八条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

B. 财务负责人有哪些风险

在刑事上，对于公司非法经营可能会承担刑事责任；
在民事上，对于公司的经营风险可能要连带或过错责任。主要风险就是应收账款逾期超过两年以上，可能无法收回，即使起诉，法院也不予以支持。次要风险就是在债权单位要求将款项支付给第三方时，可要求其提供相应的书面委托书、或书面通知，明确写明委托第三方单位代收；债务单位让第三方单位代为支付时，应由债务单位和第三方单位写出书面说明，共同确认“由第三方单位代债务单位代为支付款项”的事实。

二、防范企业财务风险
1、认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况，提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力。财务管理的宏观环境虽然存在于企业以外，企业无法对其施加影响，但并不是说企业面对环境变化就无所作为。为防范财务风险，企业应对不断变化的财务管理宏观环境进行认真分析研究，把握其变化趋势及规律，并制定应 变措施，适时调整财务管理政策和改变管理方法，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。
2、建立并不断完善财务管理系统，以适应不断变化的财务管理环境。面对不断变化的财务管理环境，企业应设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统有效运行，以防范因财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。
3、不断提高风险意识。财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。
4、提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误而产生的财务风险。财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险，企业必须采用科学的决策方法。在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法并运用科学的决策 模型进行决策。对各种可行方案要认真进行分析评价，从中选择最优的决策方案，切忌主观臆断。
5、理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一。为防范财务风险，企业必须理顺内部的各种财务关系。首先，要明确各部门在企业财务管理中的地位、作用及应承担的职责，并赋予其相应的权力，真正做到权责分明，各负其责。其次，在利益分配方面，应兼顾企业各方利益，以调动各方面参与企业财务管理的积极性，从 而真正做到责、权、利相统一，使企业内部各种财务关系清晰明了。

C. 会计机构负责人的任职资格和条件是如何规定的

根据《中华人民共和国会计法》第三十八条 从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。

担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的，除取得会计从业资格证书外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历。

会计人员从业资格管理办法由国务院财政部门规定。

会计机构负责人的任职资格：

1、政治思想条件，即要能坚持原则、廉洁奉公。

2、专业技术资格条件，即要有会计专业技术资格。由于不同类型的单位对会计机构负责人、会计主管人员的专业技术资格的要求不同，《会计基础工作规范》没有对会计机构负责人、会计主管人员应当具备哪一档次的会计专业技术资格作出具体规定。

3、工作经历条件，即主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于二年。

4、政策业务水平条件，即熟悉国家财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识。

5、组织能力，即要有较强的组织能力。

6、身体条件，即要求身体状况能够适应本职工作的要求。

(3)建研集团财务负责人扩展阅读：

会计机构负责人的作用：

1、强化会计核算，降低企业运行成本。

会计核算是以货币为主要计量单位，利用价值形式和专门方法对企业经营活动及其成果进行核算，既对已发生的经营业务进行反映，也为未来经营进行预测和决策提供重要依据。

2、加强会计监督，提高企业效益。

会计监督是指利用货币计价对企业经营活动的全过程进行全面、综合的监督，包括事前监督、事中(日常)监督和事后监督。在利用价值指标进行货币监督的同时，也要进行实物监督，以保护企业资产的安全和完整。

3、做好会计分析，为决策提供参考。

会计机构负责人要根据会计核算提供的会计信息，对企业经营过程及其经营成果进行定量和定性分析，及时发现经营管理中存在的问题，并为科学决策提供依据。而会计分析应当善于运用冈素分析法，从定性分析和定量分析两个方面进行。

会计机构负责人要善于运用敏感分析，应当事先知道哪一个参数影响小、哪一个参数影响大，影响程度如何，而掌握这些数据对企业经营影响、对企业发展决策都有着重要而现实的意义。

4、参与经济预测和决策，当好参谋助手。

企业要发展，就要不断推出新产品，就必须进行事前预测，然后才能进行科学决策。作为会计机构负责人要利用在实际工作中掌握的大量会计数据，以及统计资料、业务资料、生产记录等。

5、合理处置企业会计工作，提高会计办事效率。

会计机构负责人要组织会计人员学习业务技能，不断提高业务水平；要定期召开专业研讨会，研究具体工作问题；要制定对会计人员考核办法，定期进行考核；要参与研究会计人员的任用和调配；要组织筹集资金，节约使用资金。

D. 财务负责人的职责都有哪些

1．负责公司的全面财务会计工作；

2．负责制定并完成公司的财务会计制度、规定和办法；

3．解释、解答与公司的财务会计有关的法规和制度；

4．分析检查公司财务收支和预算的执行情况；

5．审核公司的原始单据和办理日常的会计业务；

6．编制销售公司的记帐凭证，登记会计帐簿；

7．编制公司的会计报表，在每月10日前报送分管副总及总经理；

8．编制、核算每月的工资、奖金发放表；

9．定期检查销售公司库存现金和银行存款是否帐实相符；

10． 不定期检查统计岗位的商品是否帐实相符；

11． 按照印鉴分管制度，负责保管银行预留印鉴中的一枚财务章；

12． 承办总经理交办的其他工作。

E. 会计机构负责人，单位负责人，主管会计工作负责人，总会计师的区别

会计机构负责人： 会计机构负责人（会计主管人员），是指在一个单位内具体负责会计工作的中层领导人员。在公司制企业中，它通常是由单位负责人提名并报董事会或其他权力机构批准作用的组织、领导会计机构或会计人员依法进行会计核算，实行会计监督的负责人。会计主管：会计主管是指单位会计机构的负责人，是各单位会计工作的具体领导者和组织者。岗位名称：会计主管直接上级：财务部经理工作目标：负责公司的财务会计工作权力与责任：1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司各项规章制度和有关规定；2．负责领导公司的财务会计划；3．组织制定本公司的财务计划，银行借款计划，并组织实施；4．组织编制本公司的财务计划，银行借款计划，并组织实施；5．负责组织固定资产和资金的核算工作；6．负责按国家规定进行严格审查各类有关财务方面的事项，并督促办理解交手续；7．负责审查或参与拟订经济合同、协议及其他经济文件；8．负责向公司领导和董事会报告财务状况和经营成果，审查对外提供的会计资料；9．定期或不定期地向公司领导、董事会，报告各项财务收支和盈亏情况，以便领导进行决策，支员群众参加管理；10．负责组织会计人员学习政治理论和业务技术；11．负责会计人员考核，参与会计人员的任用和调配；12．参加生产经营会议，参与经营决策；岗位要求：1．具有大专以上文化程度和会计专业技术资格；2．熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策；3．有较强的组织能力和工作责任感、事业心。会计主管的主要职责是： （1）遵守国家法规，制定企业财务制度。具体领导本企业的财务会计工作，对各项财务会计工作要定期研究、布置、检查、总结。要积极宣传、严格遵守财经纪律和各项规章制度。要把专业核算与经营管理紧密结合起来，不断改进财务会计工作。组织制定本单位的各项财务会计制度，并督促贯彻执行。根据《企业财务通则》和《企业会计准则》，结合本企业的生产经营特点，制定适合本企业的各项财务会计制度，要贯彻经济核算的原则，以便提高经济效益。要随时检查各项制度的执行情况，发现违反财经纪律、财务会计制度的情况，要及时制止和纠正，重大问题并向领导或有关部门报告。要及时总结经验，不断地修订和完善本企业各项财务会计制度。 （2）组织筹集资金，节约使用资金。组织编制本单位资金的筹集计划和使用计划，并组织实施。资金的筹集计划和使用计划要结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、供应、销售、劳动、技术措施等计划，按年、按季、按月进行编制，并根据企业的经济核算责任制将各项计划指标分解下达落实，督促执行。根据生产经营发展和节约资金的要求，组织有关人员，合理核定资金定额，加强资金的使用管理，提高资金使用效果。根据管用结合和资金归口分级管理的要求，拟定资金管理与核算实施办法，并组织有关部门贯彻执行。 （3）认真研究税法，督促足额上缴。对于应该上缴的税金、费用等款项，要按照国家税法等规定进行严格审查，督促办理解缴手续，做到按期足额上缴，不挤占、不挪用、不拖欠、不截留。积极组织完成各项上缴任务。 （4）组织分析活动，参与经营决策。按月、按季、按年分析计划的完成情况，找出管理中的漏洞，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘增收节支的潜力。参加生产经营管理会议，参与经营决策。充分运用会计资料，分析经济效果。提供可靠信息，预测经济前景，为领导决策当好参谋助手。 （5）参与审查合同，维护企业利益。审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济文件。对于违反国家法律和制度，损害国家和集体利益，以及没有资金来源的经济合同和协议，应拒绝执行，并向本单位领导报告。对重要的经济合同和协议，要积极参与拟定，加强事前监督。 （6）提出财务报告，汇报财务工作。负责按规定定期或不定期地向企业管理当局、职工代表大会报告或股东大会报告财务状况和经营成果，以便高层管理人员进行决策。要按照会计制度和上级有关规定，认真审查对外提供的会计报表，保证会计资料的真实可靠，并及时按规定报送给有关部门。 （7）组织会计人员学习，考核调配人员。要建立学习制度，组织会计人员学习业务技术，不断提高会计人员的业务水平。定期召开专业研讨会，研究工作问题。要制定对会计人员的考核办法，按期进行考核。参与研究会计人员的任用和调配。对不适合做会计工作的人员，要提出建议，进行调整；对不能胜任会计工作的人员，要帮助培养提高，或者另行安排适当的工作。单位负责人： 单位负责人，是指单位法定代表人或者法律、行政法规规定代表单位行使职权的主要负责人。这是对单位负责人含义的界定。 单位负责人主要包括两类人员：一是单位的法定代表人（也称法人代表），即是指依法代表法人单位行使职权的负责人，如国有工业企业的厂长（经理）、公司制企业的董事长、国家机关的最高行政官员等；二是按照法律、行政法规规定代表单位行使职权的负责人，如代表合伙企业执行合伙企业事务的合伙人、个人独资企业的投资人等。根据《会计法》的规定单位负责人并不是指具体负责经营管理事务的负责人，如公司制企业的总经理等。 总会计师的职责 1、编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟定资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。
2、进行成本费用预测、计划、控制、预算、分析和考核，督促本单位有关部分降低消耗、节约费用，提高经济效益。
3、建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。
4、承办单位主要行政领导人交办的其他工作。
5、总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。
6、总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的义务发展以及基本建设投资等问题作出决策。
7、总会计师参与新产品、技术改造、科技研究、商品（劳务）、价格和工资奖金等方案的制定；参与重大经济协议的研究审查。 总会计师的权限 1、总会计师对违反国家财经纪律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或者纠正。制止或者纠正无效时，提请单位主要行政领导人处理。
单位主要行政领导人不同意总会计师对前款行为的处理意见的，总会计师应当依照《中华人民共和国会计法》第十九条的规定执行。
2、总会计师有权组织本单位各职能部门、直属基层组织的经济核算、财务会计和成本管理方面的工作。
3、总会计师主管审批财务收支工作。除一般的收支工作可以由总会计师授权的财务机构负责人或者其他指定人员审批外，重大的财务收支，须经总会计师审批或者由总会计师报单位主要行政领导人批准。
4、预算、财务收支计划，成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表，须经总会计师签署。涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在本单位内部须经总会计师会签。
5、会计人员的聘用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。财会机构负责人或者会计主管人员的人选，应当由总会计师进行业务考核，依照有关规定审批。

F. 咨询厦门市建筑科学研究院集团股份有限公司（简称 厦门建研集团）的情况，知情者请告知

恩，非技术岗位还可以吧，就是人际关系复杂。但是办公环境不错，挺时尚专，挺温馨属的，待遇还行，至少很多都是高学历的人在这边工作好几年了。但是在这个公司看重的还是个人能力跟贡献，每个季度都要进行绩效考核的。领导还可以，人都挺不错的

G. 如何做好企业财务负责人

财务主管既是财务部门的领头羊，又是一个单位的大管家。要当好财务主管，不仅要有一定的会计理论知识，还必须掌握一定的工作技能和技巧。 一、处理好财务工作中方方面面的关系 １．对单位领导应持尊重与辅佐的态度。财务部门是一个单位的职能部门，离开本单位领导的信任和支持是寸步难行的。财务主管要取得领导的信任和支持，不能只强调领导应如何去做，而应该先从自己做起。应注意做好以下工作：首先，要主动配合和支持领导工作，当好参谋和助手，积极宣传国家的方针政策以及有关财经法规和制度，使领导了解财务管理的重要性，理解财务工作，进而重视和支持财务工作。其次，要多请示多汇报，经常汇报本单位的财务状况，结合实际提出改进建议供领导决策参考。再次，在参与重大问题决策时，如果自己的意见与领导不一致，除重大违纪问题外，不要轻易搬出制度条文与其争执或向上级告状，正确的态度是阐明道理，陈述利弊，让领导采纳自己的意见。如果领导不改变原来的决定，只要是在他权力范围内做出的决定，就应贯彻执行；确实有问题的，可通过正常途径向上级反映，但不能阳奉阴违。 ２．加强与上级主管部门和外部经济监督部门的联系。财务工作是一项政策性很强的工作，积极争取上级主管部门和相关财政、税务、审计和银行等部门的支持和帮助，也是非常重要的。为此，应主动加强联系，增进相互之间的理解，工作上要取得上述部门的支持和帮助。在它们的帮助下，一些本单位难以解决的问题会变得比较容易解决。 ３．对单位的同事应关心、爱护和帮助。对本部门和所属基层单位的财务人员，要在工作中关注他们的成长与进步，帮助他们提高业务水平，主动推荐德才兼备的财务人员到主要工作岗位，使他们尽快成为业务骨干，尊重他们的独到见解；通过表扬与奖励，调动他们的工作积极性。他们在工作中遇到困难要帮助解决，出现差错要主动替他们承担责任。对来办事的同事要热情主动，多提供方便，是否能办理一定要讲清道理，凡办事情都要给对方回音。在本部门内布置工作时，要讲方法、讲政策，尽量在工作中少走弯路，不随意指责和批评他人。 ４．加强与各职能部门以及其他单位财务部门的协作与配合。财务部门不能把自己凌驾于单位其他职能部门之上，要相互配合搞好协作。其他职能部门要了解的事，只要不在保密之内，凡制度允许的要尽量提供方便。与其他单位财务部门联系时，要事先通知对方，并做好相应的准备工作。工作上要相互交流，取长补短，遵守制度，坚守职业道德，诚信为本，维护各自的信誉。 二、妥善解决工作中的矛盾 财务工作涉及企业每一个部门和职工，需要解决的问题很多。工作中没有矛盾是不可能的，回避矛盾也是不现实的，正确的方法是抓住诸多矛盾中的主要矛盾，认真对待并加以解决。在财务工作中最常见的矛盾是： １．资金的供给和需求矛盾。企业是生产经营的单位，要有一定的物资储备和生产资金占用。企业物资储备和产品生产的部门，希望占用的资金越多越好，而财务部门为了加速资金周转、节省储备资金占用和减少利息支出，则希望其占用的资金越少越好。这样必然会产生流动资金的供求矛盾。技术部门为了赶上先进的生产技术水平，提高生产力，需要超前投资，这就产生技术改造需求和投资能力的矛盾。此外，职工对工资、住房、福利等要求，都存在资金的供求矛盾。怎样处理这些矛盾呢？为此，财务主管要深入实际调查研究，抓住主要矛盾，理清资金供给与需求的关系，进行耐心疏导，把自己放在资金需求者的位置上，为需求者设想，这样才能客观公正地解决问题。 ２．合理与合法的矛盾。合理与合法是相对的，合法的一般是合理的，但在特殊情况下存在合理与合法的矛盾。如从事水文物测的人员，经常要与农民做协调工作，支付适当的劳务费、清偿费、装卸货物费，这些费用通常以开白条的方式报销。从财务制度上讲，白条一律不能报销，但实际上这些开支是合理的。有些单位超标准请客吃饭只要开一张大额餐饮发票即可报销，形式上是合法的，但事实上是不合理的。对此，财会人员特别是负责人，必须辩证、客观地处理这些矛盾，发挥会计的监督、控制和管理职能。 三、要善于抓大事 财务工作千头万绪，作为一名财务主管，不能事无巨细、事必躬亲。财务工作的最终目的是少花钱多办事，提高经济效益。财务主管的基本职责是为实现这一目的出谋划策。为此，除要健全业绩考核、责任约束等机制外，还要集中精力参与经营决策，在不断竞争的市场经济中提高业务能力，在经济的可行性研究分析上下功夫，这样才能发挥一个财务主管的参谋和助手作用。

H. 会计机构负责人工作岗位职责

会计机构负责人岗位职责 ：

1、掌握国家颁布的财经法律、法规、政策、条例和上级有关主管部门制定的财会制度、规定及管理办法，结合本单位的实际，组织制定其内部的财会规章制度，并负责贯彻实施；
2、组织建立会计人员岗位责任制，负责对会计人员的考核； 3、组织编制单位的财务成本、经费预算计划、检查督促财务成本、经费预算计划的落实，并对经费预算执行情况进行分析；
4、组织财会人员做好会计核算工作，充分发挥会计工作的核算和监督作用，审查对外提供的会计资料；
5、按时足额完成各项上交任务，不挤占、挪用、拖欠、截留应交收入；
6、审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济文件； 7、实施对下属单位财务收支的审计工作；
8、负责加强会计档案的管理工作和会计人员工作变动的监交工作；
9、组织财会人员各种学习、培训工作，不断提高财会人员的素质和财务管理水平；
10、承办总会计师交办的其他工作。

I. 建研集团是国企吗

厦门市建筑科学研究院集团股份有限公司，简称“建研集团”，于1980年经厦门市政府批准成立，2010年在深圳证券交易所中小企业板成功上市（股票代码：002398；股票简称：建研集团），成为国内首家整体上市的建筑科研机构。
建研集团是一家集建设综合技术服务和新型材料研发、生产、销售为一体的科技型集团企业，是国内最早从事建设综合技术服务的机构之一，是我国海峡西岸经济区建设综合技术服务的龙头企业，也是国内外加剂新材料行业的龙头企业。
建研集团前身是成立于1980年1月22日的全民所有制事业单位——厦门市建筑科学研究所。三十余年来，建研集团致力于建筑科学研究与成果转化，坚持不断创新与变革。主营业务涵盖建设综合技术服务、高性能混凝土、外加剂新材料、绿色节能新材料、特种工程施工等多个领域，在工程检测、绿色建筑、外加剂新材料等专业领域处于国内领先水平。
建研集团以建设科技为核心，集新技术、新产品、新装备和新工艺的研发、制造、推广和服务为一体。旗下拥有3个子集团，控股28家子公司，设立4家政府批准设立的工程技术中心和一个公共创新平台。企业群分布在福建、重庆、贵州、上海、北京、河南、陕西、广东、浙江、湖南、海南、江西、江苏和云南等地，业务区域覆盖华东、华南、华西、华北和华中。

J. 财务负责人必须具备哪些领导力

这样的答案听起来似乎有点残酷，但现实中的CFO正面临着这样的困惑。 曾经有一段时间，张克慧很怕董事长让她分析公司的财务报告，“财务报告是一些高度抽象化的数字，它实际上是在反映别人的管理结果，通过这个结果是很难分析出原因的。”作为中国神华能源股份有限公司的财务总监，张克慧一度为自己在企业管理中的无能为力而苦恼，她曾经为此不断地改善自己的核算体系、会计报表体系，结果仍然是不能满足领导的需求。但在这个不断改进的过程中，聪明的张克慧发现问题其实是出在了原有的财务 体系上。“我们传统的财务体系是对外的，都抽象化了，我们一直试图把所有的活生生的经营活动高度抽象化到财务报表中，造成我们的专业语言管理者其实是听不懂的，因为这样的财务报表只反映了经营活动的结果，财务信息没有真正渗透到业务活动中去，也就很难找到一个解释到位的原因。” 张克慧坦率地向董事长表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一个管理会计的财务报表，需要的是从中看到对业务活动的反映，但我现在没办法给您。”在这之后，张克慧就开始了为集团搭建战略财务体系的工作，而这个体系是构架在企业的经营活动，也就是业务流基础上的，它同时会产生一个资金流和实物流，最后，在此基础上才会产生会计流、信息流。 而张克慧所做的就是从一个传统意义上的财务会计，一种传递财务信息、进行事后管理的事务性工作，向策略咨询顾 问和战略管理工作的转变。 而这种转变就是我们现在所说的，向具有财务领导力的财务管理者转变，解决困惑的根源也在于财务领导力。 新名词老问题 财务领导力是一个近年来才出现的新名词。有人认为，领导力通常是指获得追随者认同与忠诚的能力，从这个角度来 讲，财务领导力也概莫能外。然而，作为一种特殊的领导力，财务领导力往往意味着更多，至关重要的一点就是，领导者必须具有实现财务业绩最大化的能力。 “‘财务领导力’这个词在学术上还没有公认的定义。”北京工商大学商学院杨有红教授在谈到这个问题时说。而站在企业第一线的张克慧则表示，其实“财务领导力”只是一个问题在逐步演化过程中的新提法，“原来都说企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是成本管 理，其实就是在说财务领导力的问题。我们传统的财务管理是事后管理，实际上管理的作用很小，达不到管理企业的核心作用。” 作为学者杨有红在谈到财务领导力时认为，应该首先从理念上认识财务工作在一个企业中的引领作用，他说，一个企 业的管理按职能划分，有财务管理、营销管理、资源管理、生产研发管理等，而判断一个企业的成败其实就是看它财务指标的成功或失败，这是由企业的使命决定的，我们必须要有这样的一个理念。 加拿大注册管理会计师孙家琪说，我们之前所说的会计其实是财务最低端的功能，而讲到领导力，则已经到了一定的 高度，公司要有一定规模，要有团队，“惠而浦的财务总监曾对我说，你年薪3万元时，就像外面坐的那些同事一样，只是会计，当你年薪30万元时，是个财务经 理，等到你年薪300万元的时候，就成了大公司的CFO，虽然都是财务，但做的事情是不一样的。”孙家琪还说，大部分财务人员的工作是获取财务数据，确保数据的真实性、完整性和适时性，也就是我们通常所说的记账、做报表，而一个CFO是不做这些工作的，他所关注的是公司战略层面的问题，包括企业绩效管理、内控和风险管理、并购与重组、投融资管理等。“领导力是通过你的运作使公司增值，当企业需要融资的时候，你该怎么办，抵押、借贷还是上市？你要判断通过哪些手段去做，要给企业的整体方向上一个把控，领导力不光是带团队，更重要的是把公司带到一个更高的层次。” 影响决策 北京CFO发展中心的郭良川则把财务领导力分为两个方面：影响力和决策力，他认为CFO应该要影响公司的CEO，影响董事会。 郭良川表示，现阶段之所以要谈财务领导力的问题，主要是因为中国企业CFO们的生存环境并不是特别理想。这一点徐工集团的总会计师吴江龙也有同感，他说自己曾研究过这个问题，在发达国家中，欧美企业中的CFO是企业公认的二把手，日本的是三把手，但在中国企业中一直没有这样的共识，特别是上市公司，大多数企业的CFO都是排在最后的。 而张克慧则认为，其实关于财务领导力的问题并不是领导不重视，而是财务人员自己的能力没有达到。 除了这些内在的原因，孙家琪还谈到了外部的因素，现阶段之所以如此重视财务领导力的问题，主要是受到金融危机 的影响。他说那些全球顶级的金融机构之所以在一夜之间就破产、倒闭，它们的CFO难辞其咎，“如果你在开始的时候能够有准确的把握，有些事情一定不能够 做，或者做到一定程度就要撤回来。过去国内很多企业，类似这样的战略型工作主要是由公司的一把手来负责，但实际上这里面还有一个人应该有领导力，就是 CFO，不然这个企业会有非常大的财务风险。”这里提到的其实就是CFO的决策能力，也就是一个企业中，除了CEO，CFO也应该是企业的决策人之一，当 CEO要做一件事情时，他下面的高级管理人员CFO、COO都要对这个事情做出评估，这件事情能做到什么程度？需要什么样的资源？财务上、运营上的资源能否支持？这些都是需要CFO、COO来判断的，如果只靠CEO一个人来做决定，是有危险的，一个人不可能是所有领域的专家。 价值凸现 然而可惜的是，目前国内真正具有领导力能力的财务管理者还并不多，甚至是稀缺资源，因为一直以来大家更重视的 还是财务人员的业务能力，至于管理能力、领导力则放在了后面。张克慧认为造成这种局面的原因主要是我们过去主要在追求规模效应，结果就不是特别重视价值问题，而只重视量，这就使得对财务管理的要求就是把账记清楚就行了。而随着市场竞争越来越激烈，企业的核心竞争力变为了价值创造能力，开始追求产品的差异化 和成本优势，这样财务领导力自然就被提到议事议程。 张克慧说，去年神华主推了一个“双增双节”的活动，就是增产节约、增收节支，“这虽然是个老词，但我们却赋予 了新的含义，把它和企业所有的价值创造环节连接起来，成本管理实际上有三个层面，战略层面、生产组织层面、控制层面，如果不控制前两个层面，成本是不可能得到控制的。我们采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本，如果你只是控制管理成本，如差旅费用，比例是很小的。我们把战略成本控制结合到‘双增双节’活动中，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制。”张克慧说，而这项活动的效果非常明显，全集团增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元，张克慧说，这就是财务领导力的体现。 现在已经有越来越多的企业和个人都认识到了财务领导力的重要性。海尔集团的CFO谭丽霞在担任这个职务前曾经是海尔海外事业部的总经理，她说那时自己对财务领导力并没有很好的理解，“觉得财务就是我想干什么你能支持我就行了，但现在回过头来看，如果一个企业要想追求高绩效，追求可持续发展，包括一个企业在转型的时候是否能够成功，财务领导力都起到了至关重要的作用。” 谭丽霞说，2006年，她刚刚担任海尔集团的CFO时，企业有400多个法人，当时的流程和内部架构存在很大 的内耗，内部不同部门之间的利益是不一样的，每个部门都有一个独立的核算单位，而这种现状和整个集团追求的目标是不一致的。“我们就对集团的财务管理进行 了变革，把每一个单位的会计人员都集中到同一个办公室办公，这样他们就和原部门的管理者没有关系，只要直观地按照规定来反映绩效就行，之后我们又整改公司的核算模型，推出了企业内部自动清算系统，这个改变驱动了我们内部所有人的协同合作，不但如此，核算模型改变后，整个流程也变得更合理了，每个业务单元的 职责清清楚楚。”通过海尔的例子我们可以看出，企业通过财务管理的改变可以更好地进行内部控制和理顺流程，这些都是企业发展中至关重要的问题。 提升密码 然而对于正处在角色转换中的CFO来说，在担负起更多企业责任的同时，还应该考虑到如何提升自身的能力，以便顺利完成从传统执行者向管理者的角色转换。 杨有红说要完成这种转换，一个具有财务领导力的CFO应该具有四项能力：专业素养、相关知识、与人沟通的能力和道德素养。杨有红认为一个CFO虽然不参加具体的财务活动，但要有财务把控能力，下面交上来的报表，要能很快看出是否有问题，这是基本的专业素养；其次如果一个CFO的知识结构中90%都是财会知识，那他只是很低层次的财务人员，他还应该具有相应的管理知识、法律知识、金融知识等；第三，现在财务人员与人沟通的能力也有很大的提高空间，CFO们不但要和一般工作人员沟通，还要和领导、金融税务机关、注册会计师等沟通；最后，CFO还必须要有过硬的道德素养。 张克慧在多年的实际工作中把财务领导能力概括为三个方面： 一是反映能力，传统的财务管理强调的是事后反映，更 多是合规性的，而实际上我们需要的是管理会计的反映能力，是对过程、对活动的反映。 二是风险控制能力，包括法律问题、财经纪律问题、资金链问题，张克慧说神华的风险控制做得一直很好，他们一直 是以主营业务为主，没有去做衍生工具投机，没有到资本市场上去炒股，他们的资金链也非常健康，因为他们是资金集中管理，集团所有的资金使用都要由财务部门审批，不允许将资金拆借到其他企业，不允许将资金投入股市和房地产，降低了风险，另外他们也做资金的内部融通。 张克慧说即使是在股市和房地产最热的时候，他们也坚持不进入的原则，“我们原有的房地产公司已经成立十几年了，是在上一轮房地产热的时候进入的，后来发现在这个领域中，尽管我们有资金优势，但我们没有管理优势，没有团队，这个风险就很高，现在这个房地产公司基 本都在收缩，没有再拿新地了。”张克慧说神华一直都坚持以主营业务为主，赚钱的行业很多，但并不是说你都要去做。 三是决策能力，这有几个层面，首先是战略层面，这个战略能不能创造价值，资源配比能不能满足战略目的的实现， 还有就是运营组织层面的支持能力，要有一套模型来保持集团利益的最大化。而在谈财务领导力的过程中，张克慧一直强调说：“领导力不是别人给你的，而是自己 创造出来的。” 另外财务领导力在企业发展的不同阶段或者在不同类型的企业中是不一样的，比如当一个企业要去资本市场融资时， 他希望这个CFO是资本运营的高手，是公共关系、投资者关系的高手。而如果企业的主要任务不是融资，那么内部控制的工作就是重点了。 但无论如何CFO一定要定义好自己的角色，在张克慧看来，“领导力”指的是引领和导向而不是主导，“我对财务的定位是仪表板的作用，而不是方向盘、舵手。仪表板的作用是提示预警，对决策层提供决策支持。