集团预算考核

『壹』 预算管理体现了集团预算管理的哪些特征

1.全面性。预算管理涵盖企业生产经营活动的方方面面，只要有价值流动，就要有预算版管理。
2.全员性。权预算管理需要企业的每一名员工都参与其中，人人为了效益算，人人围绕效益干。
3.综合性。预算管理要在企业发展目标的框架下，对企业各类资源进行优化配置，科学组织，最终实现预算目标，综合性强，是一项系统性工程。
4.可执行性。预算方案必须科学合理，执行性强。
5.可考核性。科学完备的预算指标最终要落脚在业绩考核上。

『贰』 集团化母子公司财务管控与整合预算

全面预算管理考验的是企业先"预"、再"算"和后"花"的能力，人大集团管控课程将通过大量的操作演示与案例分析，为学员展现一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解预算的合理编制及其有效实施，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和纰漏并学习成功的解决方案，让学员们能够真正拿好全面预算管理与控制这根"指挥棒"，指引企业在可持续发展道路上稳步前进!

【课程目标】

培育世界一流企业集团管理领袖

【课程收益】

了解企业计划与控制的流程和步骤

明确预算的计划和控制体系以及战略性预算的编制

掌握预算编制的方法，并学会综合运用这些方法进行全面预算编制

了解公司人员对预算的影响

把握预算编制的流程和编制内容

重点解决销售预算、产量预算、采购预算等预算编制中存在的问题

明确预算的回顾、分析与评估对业绩考核和管理中的作用

【课程背景】

传统管理面临两难困惑：

(一)集权与分权难以协同。本质上最好的集权就是有效的分权，分权职责明确并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。

(二)分工与协作难以一致。分工以后的协作本质上取决于分工体系的内在联系，以及以何种方式实现这种内在联系。显然，这种方式必然具有对所有功能性质不同的分工的高度一体性。

(三)专业管理与综合管理难以互相融合。在专业化、专家化管理的今天，人们更需要一种综合管理优势，不仅使各专业管理造成的各专业领域的优势最大，而且使它们的聚合优势也最大。

(四)决策与执行难以协作。本质上决策不是唯一为企业最高领域或当局作出。本着干什么、管什么，就决定什么的原则，决策应是企业内部各部门、各岗位的事情。最好的两者协调就是人人都对自己的事情进行决策，并完成自己设定的决策目标，这也是民主管理的实质。在权、责、利界定清晰的体系中，每个部门、岗位都会拥有决策权和执行职责。

(五)内部行为的非市场化与必须明确界定各利益主体的权、责、利的矛盾。本质上讲，有效界定各部门、岗位的权、责、利，既在于何种方式界定，也在于各利益主体是否按市场讨价还价的方式来确定自身的权、责、利。还要各利益主体是自身确定或参与确定自身的权、责、利，就会认可这种界定，就被视为合理。即使确有缺陷，在以后的内部讨价还价中就会逐渐清除，这里关键是企业内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生。

(六)被动执行与积极进取难以对接。一方面在企业必须按照管理层次，下层服从上层，执行者服从决策者，另一方面却又抹杀和抑制了各部门、各岗位员工积极主动执行决策，去争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。最好的执行是执行者千方百计不仅把任务完成，而且完成得越多越好。任务只是目标的底线，而超越底线才是我们的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极性，如果有一种机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。

(七)重复与创新难以实现贯通。现代化大生产，管理的规范和标准化确实使人们习惯于重复，也厌烦于重复。但任何企业的生命和活力在于创新，不仅在于最高决策者的创新，也在于每个岗位、部门的创新，企业必须拥有一个创新体系，而这取决于创新机制的建立。

(八)个体利益与整体利益不易结合。本质上企业中各利益主体都有自身的个体利益，正是这种个体利益才构成为企业潜力的基础，个体利益的充分实现才可以为整体利益的实现提供前提。但是一旦个体利益背离整体利益时，个体利益和整体利益都不好实现。我们的看法是如何在满足个体利益的同时也是整体利益最大。关键是两种利益的协调机制。

(九)雇主与雇员难以达成相互的信赖。本质上两者是管与被管的关系，雇主雇用人，雇员受雇于人，地位之差易于导致离心、忠诚和归宿的缺乏。管理本质上是使雇员也处在雇主的地位，以致于使他们有主人感、归宿感和使命感。企业不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。这无疑会增加雇员的决策参与和利益的分配要求。

(十)业务管理与价值管理难以有机结合。业务在追求数量和质量的过程中，常常忘掉了价值比较和价值最优，而价值却无法衔接到业务行为中去。在以实现企业价值化的今天，业务创造价值，价值成为业务的动因和归宿，唯其如此才会达成协同。

(十一)现实利益与战略考虑难以融为一体。本质上最好、最大的利益是长期化的最多。但现实地说，任何经营者、员工都有追求现实利益的冲动。协同两者必须是把现实利益寓于战略发展之中。战略往往只被最高管理当局考虑，员工却成为了一个个既得利益者。我们认为，战略考虑不仅是高层的事，也是员工的责任。如何实现现实利益与战略发展的一致，如何实现企业战略思考，无疑需要一种机制。

(十二)过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动生成了结果，这需要动态的过程管理，也就是按照设定的目标，让整个企业经营过程逼近目标。

传统的财务预算作为一种财务指标体系所表达的权、责、利体系是难以解决上述面临的两难问题，这种预算强调指标的作用，强调执行指标所规定的任务，强调价值目标。当然，它无法实现管理整合的根本使命。

【课程内容】

(一) 必须对企业的业务体系进行全面分析。

(二) 必须按照权、责、利对等的原则，将预算与部门、岗位的权、责、利确定融为一体。

(三) 必须将企业业务体系运行状况和预算体系运行状况的信息进行整合，形成一个完整的信息体系。

(四) 母公司的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心

(五) 母公司对子公司(分公司、事业部)的功能定位及其激励约束体系

(六) 所属企业(子公司、分公司、事业部)的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心。

预算本身作为一种管理手段和方法，也必须明确自身的运行方式，包括以下内容：

(一)怎样形成预算目标，及其相应的子目标体系、各种预算表式;

(二)预算目标如何被分解到各利益主体，以及内部价格如何确定;

(三)预算执行情况怎样被反馈，并对执行差异进行有效调整;

(四)如何考核预算执行结果，并为下轮预算提供依据。

这一设计必须完成预算的目的、预算的内容、预算的方法、预算的程序和整个制度设计，必须将内部行为模拟市场化这一要求体现在整个预算体系的运转之中。

(五)为保证预算体系的运转，应建立怎样的预算确定、编制、监督、执行、考核的预算组织体系，及相应的职责权限。

(六)信息体系的系统化和网络化

以预算为中心的企业内部管理全面整合的主要内容和设计思路是：战略分析、部门内部组织设计、岗位设计、流程设计、预算体系设计、功薪设计、信息体系设计.

业务体系是预算体系的基础，信息体系是预算体系的保障。它们都以预算体系为核心来形成。

『叁』 全面预算对于集团管控具有什么意义

全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。
全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。
全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。
在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。
全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。

『肆』 审计工作考核指标

管理会计知识库>财务管理

某集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介

一、某集团公司信息化现状

某集团公司是我国西部少数民族地区的制造型高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。对通过管理信息系统的实施改善企业的管理基础，提升企业的管理水平寄予很大的期望。对于集团公司而言，财务信息的时效性和准确性是最基本的要求。
某集团公司的下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子公司并未建立起自己的管理信息化系统，还依赖于手工核算、统计，集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的管理控制，为了能统一规范，使整个集团的管理高效运行，要求在充分考虑到集团现状，从集团的角度出发对各企业的应用软件系统统一平台；而不至于因企业多、地域分布分散的原因失于控制，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团如果不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展都是十分不利的。
目前，该公司正处于一个快速的发展时期，利用现代信息技术来装备企业管理是解决许多管理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的管理思想为一体的ERP系统成为公司管理层的共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业的要求。

二、某集团公司财务管理问题诊断

1、资金管理松散
经调查发现，该集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如：集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金；还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其他目的，一味向集团要钱，而集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发：一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中管理模式（强化结算中心职能），在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系；另一方面“硬化”资金管理手段（使用过程中的控制及事后考核与分析）。
2、预算管理困难
从调查结果来看，某集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。但对于大多数单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化、
进行预算管理，首先要解决多行业预算体系的融合问题。由于是集团属于在主业经营为主下的综合业务型集团，所以“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾？”成为首要问题。
其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。
1）集团同下属企业的预算关注点不同
集团关心和需要控制的投资项目和财务数据同下属企业是不同的，作为某个具体的下属企业常常出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以被集团所使用，因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。
2）集团同下属企业的预算控制的力度和范围不同
下属企业需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，例如：集团想控制某下属企业销售费用的总额，而该下属企业则需要将费用总额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预算是多少。
3）数据提供困难，实时监控无法实现
由于在手工管理方式下提供每个预算项目的完成数据都是十分困难的，实效性不高而且无法避免存在误差，即使分析出来也是滞后的，无法做到实时的控制。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。
再者，预算数据的汇总分析问题。进行预算管理的目标和价值在于服务于管理，只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于某集团而言，如何将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的，必须依赖一套信息系统的支持，建立标准的预算指标体系和控制体系。
3、集团监管力度及时效性不足
调查还发现，某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节情况，集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给集团财务管理带来一定的困难和风险。
除了资金使用监管的问题之外，该集团对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时的掌握下属企业的财务状况（例如其下属某子公司收入仅700万，但是现在要支出735万，对这种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警），审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决策提供及时、准确、全面的信息。
4、财务信息的准确性不高
调查表明，目前条件下，集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。
由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展十分不利的。作为集团，不能单看下属企业账面利润的状况，还要看应收应付账款的状况，不良资产的状况，折旧提取和费用分摊的状况，期初期末的库存状况等。
5、信息孤岛现象严重
虽然某集团公司所属的个别子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要，更无法适应集团企业财务管理的要求，随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。
另外，在该集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。
再有，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实，建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义，不是要求企业领导非要看懂财务报表，而是为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用的；要投资或融资，只知帐面的资金状况也是片面的；不进行专门的数据处理，是很难知道当月实际资金到帐状况的。
6、对内对外的信息披露迟缓
某集团公司作为拥有多家企业、多元化发展的较大型集团，对信息披露的要求是相当严格和及时的。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账，信息不能及时的汇总核销，极大的影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。
目前，该集团每个下属企业的报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时间，信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露。这些都是集团企业必须面对和解决的问题，必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。
信息披露的另一方面在内部信息的披露上，对于集团内部而言，对于财务工作的要求已经不单纯是进行核算和对外提供报表，更多的是希望通过财务信息的分析和及时披露对管理和决策提供依据和帮助。例如：在一个集团老总想查阅某些数据，财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候，老总已经不需要了。

三、集团财务管理信息化的解决方案

1、某集团公司信息化立足点
集团层次的信息化是有别于单体企业的。关键的原因在于两者之间的运作对象和关注点的不同。
1）运作对象的不同：
单体企业运作的是“产品”；而集团企业运作的是“企业”；
2）关注点的不同：
单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动控制和管理、价值链上的物流、资金流情况等；
集团企业关注支持决策信息提取和模型设计，各种业务系统信息的方便提取与集成、关键的预算控制及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司，集团管理（为股东的最大经济利益）必须，也不得不从管实物转向管理信息，管资金流向和控制资金的运作成本。
2、集团管理模式的转变—战略导向型
应用中常常根据集团客户的不同，把集团企业分为四种类型，分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。
集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。
某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴随着金融资本的运作，集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体的业务，实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长期发展的战略性决策，集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务的范围包括：资金的运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创立品牌、维护品牌。

图1集团企业的四种类型及其特点

3、管理的整体规划

1）避免信息孤岛
由于集团站在全局的角度来看待信息化，所以整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的就是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛；在股份公司内部不同的软件（财务核算同物流管理）之间如果不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。
2）打好信息化基础
正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体规划时要特别注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的就是标准化和规范化工作，如果忽略该环节或敷衍了事的话，相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。
3）信息化的实现
在“地基”的基础上建设应用系统，面向该集团公司主要有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。
4）信息化的决策支持
集团财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。管理软件是用来帮助实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务管理信息化ERP软件主要有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反映较好。

『伍』 公司实施全面预算管理的重点是什么

一、重点是直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

二、预算考核

1、企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核。

2、企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。

3、考核过程及结果应有完整记录。

(5)集团预算考核扩展阅读：

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。

预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

1、日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

2、日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

3、日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

4、日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。

5、日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

6、重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。