苏宁电器集团的运营途径是怎样的

㈠ 苏宁电器的运营怎么样

运营能力强 给予推荐评级

㈡ 苏宁电器集团的筹资渠道即筹资决策

物流项目一般投资大、专业性强，在工程建设和营运过程中，经常要受到多种因素的影响与干扰，而这些因素又大多具有相当的不确定性。因此，从事物流项目投资必须认真识别风险、设法控制风险，以提高投资的成功率。物流项目风险研究的必要性物流项目常常指第三方物流企业为了提供物流服务而进行物流基础设施的建设和硬件设备的配备来为客户提供物流服务的项目。物流投资项目的建设要耗费大量资金、物资和人力等宝贵资源，且一时建成，就难于更改。因此，相对于一般经济活动而言，物流投资项目的风险尤为值得关注。成功、有效的投资能够提高企业的竞争力，而失败的投资不仅会造成成人力、物力、财力的巨大浪费，有时甚至会给企业的生存带来致使的打击。可见，一项投资能否顺利地收回并获得预期的收益，在很大程度上取决于对这些不确定因素（风险）的分析和控制，而这些不确定性因素往往贯穿物流项目的全寿命周期，因此加强物流项目的风险分析和防范研究显得十分必要。物流项目风险识别风险识别是风险分析的前提，要根据物流项目的风险特征来识别风险因素，并进一步进行风险分析，进而找出关键风险因素，提出相应的风险对策。（1）具有不确定性和可能造成损失的风险的基本特征，要从这个基本特征入手去识别风险因素；（2）投资项目不同阶段存在的主要风险有所不同，风险识别应考虑其阶段性；（3）不同项目的风险因素具有特殊性，因此风险识别应注意针对性，强调具体项目具体分析；（4）风险因素具有层次性，应层层剖析，尽可能深入到最基本的风险单元，以明确风险的根本来源。物流项目在投资建设和劳动过程中，需要大量的资金投入，同时在项目建设完成后，企业也会面临各种各样的风险。投资者必须通过风险识别揭示产生风险的来源，判别风险程度，提出风险的对策，避免因在决策中忽视风险的存在而蒙受损失。根据物流项目的特点，物流项目开展过程中的风险主要有市场风险、管理风险、技术风险、金融风险、操作风险、环境风险等。分阶段剖析物流项目风险特征1、物流项目初始投资阶段物流项目初始投资阶段的风险主要是大量资金投入到基础设施奸商和各种硬件设备的配备带来的。物流服务是一种综合性服务，提供物流服务的企业需要拥有雄厚的实力，能够提供包括仓储、运输等一系列的综合服务，这种高标准的服务对物流企业的硬件资源提出了很高的要求，而且不同的客户对货物的仓储、运输有不同的个性化要求，在为某一特定大型的生产企业进行物流服务关，物流企业需要事前根据货物的具体属性和要求，建造个性化的仓库，购置专用运输设备或对仓库和运输工具加以改造或改装。同时由于物流服务要求的高效性、及时性等特点要求物流企业系统有较高的稳定性和准确性，配备与客户企业相适应的信息系统。整个硬件设备的配备善将直接影响到日后物流服务开展的质量，同时物流项目初期面临的主要风险?D?D投资量大将是决策联欢会的关键，而且资金很大比例的用于基础设施的投放建设和信息系统的构建，由于这笔巨额资金投放进行的建设具有很强的针对性，资金投入后，如果发生意外事件导致风险的出现，企业进行或者资产变现的能力就会较差。比如某物流公司与一家大型的轮胎生产厂商签订轮胎销售物流服务合同，该企业根据客户要求，对公司现有的仓库进行翻新、改造以及内部设备的配备，同时配备专门车队负责从工厂到仓库的短途，对车辆进行整改以适应货物托运装卸的要求，由于该客户每产量较大，所以仓库和车队的规模都必须与该工厂的生产能力相适应，进行该物流项目的寝投资高达上千万，投资该项目建设，除了保证为客户提供高质量的物流服务外，还必须具有这种大量资金投放和偿债能力，并且愿意承担这种风险可能带来的损失。2、物流项目服务营运阶段营运阶段的风险分为可控制的风险和不可控制的风险两种，可控制的风险是由于企业管理欠缺等原因造成的物流服务中出现的问题；而不可控制的风险是指由于意外事故或者不可抗力等原因造成的无法预料的风险，我们只对可控制竞争的风险进行分析。营运阶段从物流项目投产，可以提供服务开始算起，到整个物流服务合同终止的整个阶段，这个阶段是物流项目投资成败的关键阶段。物流企业在为客户提供物流服务过程涉及很多环节，任何一个环节出现差错都会直接影响整个物流系统的顺利运行，该阶段的风险主要表现在以下几个方面：（1）客户方的原因带来的风险在物流项目营运过程中，物流服务费用的获取是物流企业收入的惟一来源，因此物流项目开展过程中，客户信誉和经营状况直接影响到项目的经济风险。如果客户中途取消合同或者客户企业便装，为该客户进行专业化物流服务的前期投入不能及时收回，将给企业带来巨大经济损失。（2）硬件设备的原因带来的风险在物流服务过程中，完善的硬件设备是物流企业提供高效率、低成本的物流服务的前提。在企业运营过程中，除了会出现一些经常发生的设备故障而带来的风险外，还会出现一些经学发生的设备故障而不严的风险外，还会出现一些事先难以预料的事情，这些风险构成营运过程中的重要风险。（3）管理人员的原因带来的风险在整个物流系统的运作过程中，各个平静地之间的衔接都 在依靠物流企业的管理员进行协调，如果管理人员在工作中存在疏忽和失职，会导致服务率的降低，甚至会出现造成生命、财产等重大损失的事故。这种风险在物流项目实施过程中产生的影响应给予足够重视，因此对此类风险控制是整个物流系统顺利运行的保障。3、物流项目持续发展阶段项目进入该阶段后的风险主要来自于现有业务带来的财务风险。该阶段的发展不需要大量资金的投入，只要保证原有业务的继续运行，就能够保证比较稳定的收益，从财务角度来看，该阶段是项目赢利的重要阶段。该阶段由于项目的开展已进入稳定阶段，经营风险和管理风险已经较开导初期显著降低，但是由于客户的增加，财务风险显著增加。每个客户的个性化服务都 会伴随新的资金投入，此时客户自身的风险已经直接关系到物流项目的风险，另外如果客户因中途中止合同等情况的发生都会给企业带来很大的经济损失。物流项目风险防范策略物流项目开展过程中会面临很多的风险，这些风险都将直接或间接地威胁到项目开展的结果。在物流项目的建设和营运过程中，充分认识相关风险，并在实施过程中加以控制，大部分风险又是可以降低和防范的。1、深入调查、科学预测，建立科学有效的决策机制物流项目一般投资大、周期长、风险多，因此要深入调查研究分析市场需求，科学确定投资计划，对项目的各种可能方案进行可行性论证，评估方案风险发生的概率和损失程度，权衡利弊，选出最优投资方案。投资决策作为整个投资过程始点起着根本性的作用，大量失败的投资项目是由投资决策的失误千百万的。此外，要提高决策者的决策，建立科学有效的决策机制，杜绝和减少决策失识。2、加强物流项目投资管理，增强抵御经营风险能力物流项目投资方案一经选用，就应付诸实施。项目经营风险大小取决于项目获利能力和投资回收能力。防范项目经营风险，一是应加快项目建设进度，节约项目投资，优质高效建 好项目。二是加强项目经营管理，增强其投资回收能力。三是加强项目财务收支管理，增强其投资回收能力，通过增加财务收入，节约财务支出，实现经营现金净流量最大化，以达到尽快回收项目投资目的，从而有利于防范经营风险。3、严格的制度管理物流企业在营运过程中，通过严格的制度管理可以避免大部分风险。因此，要有严格的规章制度，将工作中出现的责任落实到个人，并结合相关的奖惩机制，将人为原因造成的失误降到最低。对于可能出现问题的地方，应制订专门的审核制度，将操作流程进行标准化处理，对整个物流服务制度化管理，保证物流系统的顺畅营运。一方面要对信息系统和硬件设备进行专门的检修和保养，避免硬件的故障造成物流服务环节中的差错；另一方面服务流程尽量标准化，有章可循，减少人为原因造成的风险、4、建立稳定的合作伙伴关系物流项目开展初期，可以考虑强强联合，降低风险，与有丰富管理经验大型物流企业或相关行业的大型企业合资或合伙投资建设物流项目，这样既可以降低投资风险，又能够在合作中学习大型企业先进的管理经验。首先将原有的简单仓储或运输服务进行重组，形成一个有机整体，然后在稳定原有业务的基础上发展新的业务，根据自身实业对目标客户进行定位，积极寻找物流服务需求企业，经过与合作企业不断沟通，了解客户所需物流服务的具体内容，以及对物流设施的要求，考察该企业的物流服务需求是否在项目的服务能力内，如果符合要求，结合实际为客户企业进行物流流程的设计，并与企业进一步切磋，最后制订标准的服务流程后，签订长期物流服务合同，发展为稳定的合作伙伴关系，定期进行沟通，不断改进工作中存在的不足，提高物流服务质量，以巩固合作模式的稳定性。同时我们可以考虑采取与合作伙伴利益一体化的方式保证客户的稳定性，密切关注客户的资信状况，对于资信状况好、发展能力强的客户，可考虑通过合资、相互控股的方式将物流项目的发展与生产企业紧密联系起来，两者相互依存，共同发展。

㈢ 苏宁易购商家店铺初期怎么做，有哪些运营思路

首先是刷，其次多关注同类其他产品价格，怎么说哪，其实也就是流量与转化，首先就是的有流量，这个流浪获取你可以去试试折也的活东，折也活东人汽蛮高的，转化也不搓，另外转化这个就看你怎么促销了。

㈣ 进苏宁的流程

商家提交完入驻信息、在线确认合同后，将在5个工作日内审核完毕。

若审核不通过，商家可以查询具体不通过的原因，可以进入苏宁云台—申请进度查询，重新修改信息后再提交。

若审核通过，商家在下一个工作日可以在苏宁云台首页即可看到“我的交易中心”按钮。

实名认证之前需要进入账号管理—我的易付宝页面激活易付宝，需登录到易付宝页面补全资料。

易付宝激活成功后商户方可进行实名认证。

实名认证完成之后在线签署易付宝支付代扣协议。

代扣协议签署完之后进入我的交易中心，出现“马上缴纳保证金”按钮。

未缴纳保证金之前左侧的菜单都不可用，点击会提示去缴纳保证金。

缴纳保证金后即为商家开通了店铺运营权限。

(4)苏宁电器集团的运营途径是怎样的扩展阅读：

苏宁易购， 是苏宁易购集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；

到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于南京。

2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。

2017年11月，苏宁官方正式宣布，成立苏宁易购汽车公司。

2018年1月14日，苏宁云商发布公告，拟计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称，对公司中文名称、英文名称、证券简称等拟进行变更。

2018年7月，苏宁易购在"2018年《财富》世界500强"中排行第427位。

㈤ 苏宁集团目前的产业经营涵盖了哪些行业

苏宁电器股份有限公司，这块是苏宁的起家业务
苏宁易购，独立出来的电子商专务公属司，做电器3C为基础，后面会往综合百货类发展
苏宁置业，涉足房地产，目前偏重于商业地产和自建物流这块，住宅地产也在开发但主要集中在南京地区
酒店/高尔夫，主要是和法国雅高合作，旗下两个索菲特和诺富特两个品牌酒店，南京还有一家中山国际高尔夫球场
子品牌还有laox，国内叫乐购仕生活广场，电器销售为基础的日式综合卖场
还有一个南京润东投资有限公司

苏宁环球和苏宁集团没啥关系吧，兄弟俩早就分家了

㈥ 苏宁易购卖家怎样做运营和推广

很高兴为你来回答，现在每源个平台的都不太好做了，苏宁也一样，想推就得掏钱呀，做各种活动，点击呀什么的，站内的可报一些活动，大聚惠什么的，站外的比如折也，折也人汽挺高的，可以试一下！我就在折也报活动！希望对你有所帮助吧！

㈦ 苏宁易购集团股份有限公司怎么样

简介：苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类，总部位于江苏省南京市。
2009年8月18日苏宁电器与IBM共同开发的第四期苏宁电器网上商城网站上线试运营，并将之改名为苏宁易购。2010年2月1日正式上线运营。2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫，2017年5月，2017世界级中国互联网品牌榜单发布，苏宁易购位列第19。
2018年10月11日，福布斯发布2018年全球最佳雇主榜单，苏宁易购排名第476位。
法定代表人：张近东
成立日期：1996-05-15
注册资本：931003.9655万元人民币
所属地区：江苏省
统一社会信用代码：91320000608950987L
经营状态：在业
所属行业：批发和零售业
公司类型：股份有限公司(上市)
英文名：Suning Commerce Group Co.,Ltd.
人员规模：10000人以上
企业地址：南京市山西路8号金山大厦1-5层
经营范围：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,空调配件的销售,计算机软件开发、销售、系统集成(不包括涉密信息系统集成),微型计算机配件、软件的销售,智能家居、智能电子设备销售;百货销售,乐器销售,工艺礼品、纪念品销售,化妆品、母婴用品、纺织品、计生用品的销售,儿童用品的研发与销售,礼品卡销售(仅限单用途预付卡销售);自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,汽车用品销售,车载设备、汽车、摩托车等零配件销售,通用飞机零售;出版物省内连锁(仅限零售批发)、音像制品的零售、图书及报刊批发零售(凭行业经营许可开展业务);预包装食品(含熟食卤味、冷冻冷藏、酒类、婴幼儿配方乳粉、乳制品)、散装食品的批发与零售,保健食品的零售,酒类零售与批发,餐饮服务(限分公司经营)(按《餐饮服务许可证》所列范围经营),初级农产品(不含稻谷、小麦、玉米的收购及批发)、农副产品的零售,粮油及制品、饮料及其他副食品的销售;废旧物资的回收与销售,建筑材料、装潢材料、家装建材、摄像器材的销售,Ⅰ类及Ⅱ类医疗器械销售;商品网上销售、开放式货架销售、自营各类商品及技术的进出口业务;制冷空调设备及家用电器的安装与维修,家用电器、电子产品、通讯产品的售后服务,微型计算机的安装及维修,汽车装潢、保养及维修;设计、制作、代理、发布国内各类广告,代订酒店,儿童室内游戏娱乐服务,游乐设备租赁服务,场地租赁,柜台出租,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询服务,人才培训,商务代理,育儿知识培训服务,家政服务,摄影服务、文印服务;货物运输代理、仓储、装卸搬运、普通货运;在线数据处理与交易处理业务(仅限经营类电子商务)、信息服务业务、国内呼叫中心业务、国内多方通信服务业务、互联网数据中心业务、互联网接入服务业务、通过转售方式提供的蜂窝移动通信业务、诊疗服务。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)

㈧ 现代零售业（比如苏宁电器）的经营规律

苏宁电器张近东：“追随者的智慧”08年08月14日 10:53:29 来源：董事会 黄君发 最近，因为承诺再次锁定手中所持有苏宁电器已到期的流通股，以此来显示其对于苏宁电器未来发展的长期看好，张近东又一次成为了舆论关注的热点。

在大中、永乐等大大小小的追随者先后被国美消灭掉后，作为国美几近惟一的对手，苏宁显然有足够的理由让张近东长期看好。

有人说，张近东是不幸的，因为他碰到了黄光裕。在这个一直被认为是开中国家电连锁行业之先河的黄光裕面前，张近东可能要做永远的追随者。

然而，从目前来看，相比张大中、陈晓等，张近东却看似是幸运的。这，或许与张近东的生存智慧相关。

儒雅的背后

张近东的儒雅在整个家电圈内是出了名的，犹如黄光裕的霸道路人皆知一样。

事实上，黄光裕的霸道，对于很多业内人士而言，是可以理解的。甚至可以这样认为:如果不是因为霸道，或者根本就不可能成就如今的国美和黄光裕。

其实，黄光裕及其领导下的国美电器的成长史正是中国家电连锁业的一个缩影。进场费的产生，也标志着家电连锁商与上游的品牌制造商之间的蜜月期正式结束，随之而来的是长久的对抗，主要体现为上游制造商对于家电连锁商“罪行”的声讨。

不过，很奇怪的一个现象是:在2005年以前，无论声讨多么的激烈，上游制造商们声讨的焦点一直都集中在黄光裕及其领导下的国美电器身上，而对于家电连锁业的另一个主角——张近东及其领导下的苏宁，却很少出现这种场面。

难道在苏宁就没有进场费一说吗？

答案是否定的。此时的进场费无论对于国美还是苏宁而言，都已经成为了利润的重要组成部分，不可或缺。

那为什么张近东和苏宁能够远离这个漩涡呢？

当然是张近东的个性使然。

与黄光裕的个性不同，张近东一直都是以儒雅的知识分子形象出现在大众面前。相比于初中辍学的黄光裕，作为南京师范大学中文系的高材生，张近东的儒雅似乎合情合理。

但是，张近东是否真如大家想象中的“儒雅”，在笔者看来是要打问号的。正如前面所言，家电连锁业是一个对于价格极其敏感的行业，如果不强硬，就不可能在与上游的制造商的竞争中取得主动地位，也就不可能获得更低的折扣，当然也就产生不了更高的销量。因此，在笔者看来，所谓“儒雅”，或许更多的是张近东用以应对国美竞争的一种策略。

张近东显然也巧妙地利用了自己的儒雅。因为性格平和，使得苏宁看起来并不像国美那么强硬、蛮横，因此，与供应商的关系也相对更加平和。

更主要的是，由于上游制造商害怕强硬的国美一家独大会更加威胁到其现有的地位，张近东和苏宁电器此时也就成为了其抗衡国美，以期保持家电连锁业格局相对稳定的重要筹码。

这显然是张近东和苏宁电器希望看到的。由此，相对于国美电器逊色不少的苏宁电器则可以轻易得到上游制造商对国美相差无几的折扣和支持——这显然与苏宁的既有实力不相称。

从这个角度而言,苏宁的快速成长,国美其实也是功不可没。

模式之争

纵观苏宁的成长历程，苏宁其实一直都是在有意无意地躲避着与国美的直接交锋。然而，随着永乐，大中先后被国美所吞并，家电连锁行业在短短几年中已经由过去的“战国时代”一下子发展到了如今的“美苏争霸”时期——国美和苏宁之间的直接对抗已经不可避免。

对国美而言，不断的兼并行为有不断增加门店数量，增强国美对于家电连锁行业的掌控力，对于上游制造商实施更大的话语权的考虑。不过，在笔者看来，黄光裕的更为深层次的考虑在于，彻底击破上游制造商扶持假想敌与国美相抗衡的幻想，并使其完全听命于国美。擅长做局的黄光裕显然对于上游制造商的心思了如指掌，于是就有了对永乐电器、大中电器乃至三联家电的收购，也就有了要收购苏宁电器的豪言。黄光裕甚至曾经笑言:“这个行业需要尽快统一”。

国美的步步紧逼，显然让张近东感觉到了压力，其中尤以大中收购案为重。

通过对大中电器的并购，黄光裕把国美电器推到了一个更高的境地，此时国美的总门店已经达到了1200多家，而此时苏宁的门店才600余家。更主要的是，此举使得国美电器牢牢占据了北京、上海等中心消费城市的制高点，并成为了这一区域的绝对领导者。

到手的肥肉突然被对手所夺，令苏宁高层恼羞成怒。但是，很快，一阵激烈言辞之后，张近东很快冷静了下来。在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，张近东抛出了既可以挽回颜面，又有缓解与国美的紧张气氛的“家电连锁模式”之说。

张近东认为:企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更倾向于自主开店。

张近东的意思很明显，希望通过与国美的有效区隔，使得舆论尽可能不直接将苏宁和国美进行简单类比。

遗憾的是，张近东的说辞并没能得到国美方面的认可。随即，国美副总裁何阳青进行了反击:表示国美是内外兼收，两条腿走路。

何时挑战国美？

虽然苏宁电器2007年开了175家新店，同时又收购了120家门店，按照张近东所言“没有哪一个企业在一年之内，兼并的数量超过我们一年所开的店。”但是，在国美的大规模的兼并扩张面前，张近东却仍然不愠不火、不急不躁，坚持按“苏宁节奏”跳舞，“以不变应万变”。

张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55%，利润总额达22.4亿，增长93.42%。“我们的心态很好。”张近东说。

不得不说，张近东是一个极其耐得住性子的人。也不得不否认，张近东是一个极其具有野心的人。

很多人都记得，2006年的员工大会上，张近东用“身穿运动服跑步进场”的方式，打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在两年后的今天，张近东将如何打消人们对他的顾虑呢？

“苏宁完全有能力新开200家店甚至更多，最近几年我们每年新开店都保持在150家左右，但要不要把这个能力彻底发挥出来必须仔细考虑。”张近东信心满满。

那么，我们想知道的是，一直在国美对抗中处于被动的苏宁电器何时能够放手一搏呢？

“苏宁认为2010年家电连锁的发展将达到一个节点，国内市场会趋于稳定，新增店面数甚至会出现下降，这对企业来说其实是好事，投入减少后赢利能力将进一步提高。”张近东并没有直接给出答案，“2010年，苏宁将会实现全面领跑，并将进入香港市场，实现苏宁国际化的第一跳。”

“我们认为中国零售行业将进入20年的高速增长期,到2010年家电市场规模将达到1万亿元。包括苏宁在内,目前家电连锁企业的规模在上市公司中还是比较小的，但这个市场很有可能诞生中国的沃尔玛。”中信证券首席经济学家吕哲权分析说。

“到时候中国的家电市场规模足以养活5-6个全国性家电连锁企业。”在张近东看来，或许苏宁永远都不会与国美有亮剑的可能,也许，内心并不平静的张近东正在等待苏宁终极爆发的那一天。
苏宁电器清华论道家电连锁发展模式08年03月26日 16:35:11 来源：中国家电网 3月26日，由中国家电连锁巨头苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”在清华大学隆重开幕，来自行业协会、研究机构、投资领域、制造企业的各界嘉宾围绕家电连锁发展模式和未来趋势展开了热烈的讨论，与会嘉宾一致认为，家电连锁“后规模化”时代已经到来，发展模式也将全面分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式。论坛上苏宁电器还发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年攻略，对家电连锁未来发展模式进行了全新定位。全国近百家媒体、清华师生和苏宁投资者也在到场参加论坛，见证了家电连锁发展历史拐点的到来。

家电连锁发展迎来全新历史“拐点”

中国家电连锁业的发展在上世纪末进入快速成长期，中国企业在借鉴欧美、日本家电连锁企业成功经验的过程中，结合中国国情和行业发展特点，开创了有中国特色的家电连锁发展模式。经过不到十年的快速发展，中国家电连锁模式从区域到全国，从个人企业到公众公司、从经验管理到科学管理，逐渐显现出现代连锁零售业旺盛的生命力，也迅速培育出了几个拥有较大规模的全国性家电连锁企业。针对这一阶段的行业发展特点，与会嘉宾也纷纷给出了自己的观点。

中国家电协会理事长霍杜芳表认为，从发源城市开始，家电连锁依托其快速复制的能力，迅速在全国扩张，目前已经在全国一二线城市完成布局。例如苏宁电器早在2005年进入武汉开始就已经完成了全国一级重点城市的布局，目前已经进入了几乎所有省份150多个市场潜力较大的地级以上城市，门店规模超过650家。因此家电连锁企业目前已经基本完成了第一阶段“快速布局”的任务。

中国连锁经营协会会长郭戈平也表示，家电连锁的发展轨迹和国际上的连锁惯例相吻合，规模化发展路线成为家电连锁第一个十年发展的主旋律，这一阶段市场空间大，以规模求效益，行业总体以外延式扩张为主。

三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙认为，以苏宁为代表的中国家电连锁业，实现了以世界上罕见的短时间内对中国的全国流通体系进行了革命性转变的大变革，也对流通的现代化和效率化做出了很大的贡献。其结果，家电连锁业在中国的零售流通方面占据了很大的比重，占据了引领中国全体零售流通的领头地位。

中信证券首席经济分析师吕哲权则表示，主要的家电连锁企业早在2004年都已经完成了上市工作，奠定了快速扩张的资本基础，在完成了快速布局后，下一步是否能够保持持续稳健的发展模式将获得投资者的重点关注，也将是投资者判断企业投资价值的重要依据。

身为家电连锁模式的缔造者和领导者，苏宁电器董事长张近东也作出判断，对于家电连锁企业自身纵深发展而言，早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，随着企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，渐渐显现出人员众多、地域分散、层级增多的大企业特征。把企业做大是许多企业和企业家的追求，但做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。

因此他进一步断言：家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入“后规模化”时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。

家电连锁模式出现分化

当家电连锁的“十年拐点”论成为与会嘉宾的共识，“家电连锁下一步该如何走？”、“行业的核心竞争力到底是什么？”等一系列面向未来的问题也成为了论坛热议的焦点。其实，从初步完成全国连锁布局，尤其是行业踏进资本市场以来，业内企业已经逐步在发展模式上出现了分化，这也得到了与会嘉宾的肯定。

中国连锁经营协会会长郭戈平表示，家电连锁企业单纯在规模化发展路径上就出现了自主发展和全面并购、致力做大和做强两种方式，在这背后凸显的是企业截然不同的发展理念；中信证券首席经济分析师吕哲权也表示，中国家电连锁行业在赢利模式上也明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，同时在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。

在分析上述分化了的路径时，郭戈平认为，现阶段在做强与做大之间，应首选做强-做强才能做大，因为行业竞争日益加剧，唯有做强才能赢得竞争；并且消费者不断分化分流，唯有做强才能满足其需求；另外，成本逐年提高，只有做强才可能取得效益。她还提醒到，从世界主要连锁企业的发展历程看，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本（时间、财力）。

吕哲权则列举了“长跑冠军”——沃尔玛的案例，沃尔玛曾长期处于市场第二点位置，直到1991年才正式超过凯马特。其成功的理念在于在公司内贯彻核心价值，组织内从上到下身体力行；专注于自营折扣店的经营；重视供应链的管理，不断追求更高效、更低的成本；营运效率更高，因而在达到一定规模后轻易的甩开了对手。

因此与会专家都一致认为，家电连锁未来十年的焦点将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争。

三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙就从制造企业的角度建议，流通的核心是要做到管理最佳化而提高效率，提高销售竞争力而扩大零售店的销售额；通过培养和确保优秀人才和创造优秀的企业文化来提高组织的自豪感和活力，进而提高职员的能力和组织的力量，通过正道经营和履行社会责任，努力成为受尊敬重的企业；在家电流通的先进化和效率化方面起到先导作用；连锁企业和制造企业之间具有通过相互合作相互依赖共谋发展的共同目标，谋求真正的战略合作关系。

清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授也认为，规模是核心竞争力稳定的基础，而核心竞争力更是有效规模的前提，做到这一点，才能实现零售企业的可持续发展。郭戈平会长则认为可持续发展的企业，必须是有社会责任感的企业，因此建议家电连锁企业需要从节能环保、产品安全、消费安全、公益事业、消费者教育等方面寻求创新。

苏宁电器董事长张近东结合自身的贴身体会表示，企业成长的模式是多样的，当一个企业在决定自己成长模式时，首先需要确定自己的价值观，要做一个什么样的企业，要成就一个什么样的事业。这样的模式不是在企业创业之初就能明确的，也不是一劳永逸一成不变的。苏宁电器一直致力于打造中国最优秀的服务品牌和做百年老店，同时承担起优秀企业公民的责任，因此苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式是具有前瞻性的，也更具备可持续发展的能力，这些也将成为苏宁制定新的三年发展规划的大纲。

苏宁三年攻略树立民族商业标杆

作为论坛的重要组成部分，苏宁电器总裁孙为民还在会上通报了苏宁未来三年的发展策略和工作中心，并交给与会的嘉宾共同研讨给予意见和建议。

苏宁电器总裁孙为民介绍，经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁电器已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。他进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系、社会责任等领域内实现的全方位领跑，不断创新模式，引领行业未来发展的趋势和方向，成为中国民族商业的标杆。同时，强大的民族商业也将给中国民族制造业的发展提供最大支持，共同推动经济的高速发展。

他还指出了苏宁制定三年发展策略前所思考的四个核心问题，即防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。围绕这四个方向，苏宁也分别明确了三年的工作重点。

首先苏宁将始终致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高，作为考核苏宁各地区、各门店的指标，来避免规模不经济的问题。

其次，苏宁将挖掘顾客所需商品、满足顾客服务体验、提升企业品牌利润作为专项开发项目，回归零售的本质工作。

第三，苏宁将积极致力促进与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的提升，其中对于制造企业将促进其提升研发能力与工艺质量、提升有效规模和降低销售成本；对于消费者则致力于促进其树立包括个性消费和理性消费在内的消费观念的提升；对于相关联的合作伙伴，苏宁则希望能够带动各行业在IT技术、银行支付、物流规划、商业设计等领域内专业能力的提升。

第四，对于组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等苏宁自身面临的发展瓶颈不断改进，弥补短板。

孙为民还在通报中概括了未来三年的苏宁全新的发展模式，它包括“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展 ”四大原则。

为此，苏宁首先在保持合理连锁增量的同时，注重旗舰店、中心店和社区店的店面的合理比例，并通过细分城市分布、店面密度、店面间距来控制店面结构，以此来实现“发展数量增加和质量提升的平衡发展”。

同时苏宁还将延续现有策略，加强信息管理系统、物流基地平台、客户服务平台、人才培养机制等后台建设，支持前台连锁发展和经营，实现“前台扩张与后台建设协同进行”。

至于业务经营与资本运营之间的关系，苏宁电器将坚持“业务运营为主，资本经营为辅”、“自主扩张为主，行业并购为辅”的原则，实现两者之间的理性互动。

最后关于模式变革与组织优化，苏宁电器对于连锁发展、采购、财务、客服体系将采取“规模发展与专业管理”原则，建立统一的集中化的总部运营平台；对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作，苏宁将采取“集中管控与属地经营”原则，实现本土化客户导向；至于员工关系，苏宁电器将以“统一价值与个人利益”相结合的原则，通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励，使员工与企业共同发展。

苏宁电器董事长张近东最后总结道，苏宁开创了第一个十年的家电连锁发展模式，在面临新的企业定位和行业环境，苏宁广泛吸取国内国外的成熟经验，听取各界专家学者的建议和意见，制定了上述未来三年的发展模式和规划，并坚信在这一模式的指引下，苏宁电器将实现“全面领跑行业、树立行业标杆”的既定目标。

他同时还透露，苏宁电器召开此次行业论坛，一方面是与社会公众分享苏宁电器发展的经验总结和最新战略，另一方面也是希望能够全面汲取社会各界的真知灼见，为苏宁这一未来发展模式献计献策，使其更加务实、客观、精准和具有前瞻性。为此，苏宁电器还已经与清华大学经管学院签定了战略合作协议，委托清华大学经管学院和零售研究中心的专家，研究企业在现在和将来所遇到的问题及应对策略，为企业的发展谋求战略智囊。

可以预见，中国家电连锁行业将以此次论坛作为转折点和里程碑，从“速度战”、“价格战”、“规模战”转向更高层面的“模式战”，在企业的综合能力上展开全面全新的竞争，创造行业发展的新标准，而这对于家电连锁行业未来十年整体竞争力的提高和长远发展将具有战略性的意义。

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