融资CAC

⑴ 降息的2012

10万元1年定存少250元
央行的降息消息发布五分钟后，全球金融市场闻讯快速上扬。美国股市，道琼斯工业平均指数期货上涨0.44%，法国CAC40上涨1.18%，英国金融时报100指数上涨1.43%。
此次调整后，一年期存款利率为3.25%，一年期贷款利率为6.31%。此前统计局的数据显示，4月份CPI为3.2%，实际利率仍为正。以存款计算，市民此前存10万元定期存款，一年下来获得利息3500元，而在降息之后为3250元，利息少了250元。 经济影响：降息意在保经济增长
按照原定计划，6月经济数据应在11日公布，但6月7日央行就宣布降息。申银万国首席宏观分析师李慧勇表示：“降息符合预期，但在数据公布前就降息早于预期。我们的第一反应是经济下滑压力仍然很大，才迫使央行在第一时间降息。”
澳新银行大中华区研究总监刘利刚表示，从4月份的各项宏观数据来看，中国经济面临着明显的下行压力，而如果企业贷款需求和贷款成本不能被有效压低，中国将面临着经济进一步回落的压力。本次降息后，预计企业的融资成本将出现降低，从2012年的信贷规模来看，25个基点的降息将至少为贷款方减少1450亿元的利息支出，这对于整体经济来说，不啻为一个好消息。融资成本的降低，加上2012年财政政策的不断配合，中国经济将在第二季度见底，并从第三季度回升，中国年经济增速将至少保持8%。
中信证券首席经济学家诸建芳也表示，央行下调利率主要是基于宏观基本面的考虑，旨在调整内需稳定经济增长。诸建芳指出，目前国内经济增速放缓，经济下滑的状态比较明显，此时央行下调利率主要是针对宏观经济采取的措施。他表示，即将出台的5月份宏观经济数据将进一步反映经济放缓的趋势。
楼市影响：或将刺激楼市继续回暖，但房价全面反弹的可能性基本不存在
此次利率调整后，对贷款买房的人来说，按照贷款100万元、20年等额本息还款法，降息后如果按照基准利率，月供将减少150元；按照首套房85折利率优惠政策，降息后月均还款额减少122元，购房者的负担将进一步减轻。
在这种背景下，业内人士普遍认为，与去年以来的几次下调存款准备金率不同，在当前楼市快速明显回暖的背景下，此次降息对楼市的影响将更加明显。
“购房者对购房行为的决策除了居住需求以外，最主要的就是对房价走势的预期。”北京中原地产市场研究部总监张大伟分析认为，目前房地产调控政策中影响力最大的是信贷政策，信贷额度及利率水平可以说是人们判断房地产市场的风向标。
住房和城乡建设部有关负责人公开表示，要坚持楼市调控不动摇，绝不能出现反复。但此次降息可能在很大程度上改变市场预期，对一直在观望的购房者，可能会将降息的举动理解为“政策底”已经出现，从而尽快出手买房。
专家认为，宏观政策的利好将在2012年下半年继续刺激刚性需求的释放，但房价全面反弹的可能性基本不存在：
首先，由于3—5月份市场刚性需求的释放，银行可用的贷款额度正在快速减少，部分二线城市的银行已经开始把利率往基准回调，刚性需求的释放使得市场已经开始期待进一步降准的配合；其次，下半年将会是利好后充分体现的集中期，市场暂时不会出现恐慌性购房，下半年购房时机更好；第三，限购等行政手段的调控政策依然执行力度很大，且开发商的库存依然偏大，同时未来潜在供应依然处于较高水平，这种供求关系也决定了楼市不存在大幅反弹的基础。

⑵ 「特权」创业者融资，最忌讳什么

恩美路演为您解惑：

产品相关的“投资禁忌”

• “产品尚不够惊艳的公司”——当一个创始人说公司需要设计师时，这就意味着危险信号即将出现。许多知名投资人都引用过这样一句话：“对于一款伟大的产品来说，用户体验从产品诞生的一刹那就已经留下了基因。”虽然这是一个较为流行的观点，大多数VC还是会与你进行一个全局性的探讨，主要围绕你的产品、未来决策的过程和路径展开。在盛行快速迭代的今天，创业者推出一个没有太多特色的最简化产品也可以，但是如果想拿到融资，Demo产品所蕴含的深度思考、可执行性及想象中的未来则十分重要。

• “中立或消极的客户电话”——投资人会在DD阶段与你的客户交流。如果你觉得有什么问题会在客户电话中显现出来，最好先跟投资人打好预防针。投资人有了这样的心理准备，这些问题就会显得不那么严重，他们也不会认为你是不诚实的人。

• “不与客户沟通”——许多早期投资人都会询问你与客户交流的频率。与消费者间建立起持续的反馈闭环体系，从项目开始的第一天就十分重要，其中包括了客户电话和电子邮件沟通等等。如果你无法清晰自信地向投资人阐释所收到消费者反馈、无法讲明沟通的频率或者保持沟通的消费者数量的话，这意味着危险信号即将出现。因为要做出一款好产品，客户反馈是必不可少的。

市场相关的“投资禁忌”

• 当创业者说“我们根本不存在竞争”时——这是目前为止投资人来信投票最多的一个危险信号。 VC们希望看到的是创业者不仅针对直接竞争有所了解，同时也对潜在的代替品进行过认真的思考。人的时间和金钱都是有限的，所以你在做的事情，其实是将消费者原本花费在其他地方的时间、金钱，转移到你的项目上。因此，认真思考这一问题是你的主要工作，同时对所对面临的竞争有一个详尽的了解通常也会很有用。正如前文所说，投资者通常都会开展尽职调查，所以不论如何他们最终都会对你所面临的竞争情况有所了解。你在这方面提供越多的帮助，他们的尽职调查就能开展得更加顺利、高效。你应对自己的产品有着极为清晰的认识，同时也要清楚地知道怎样才能找到适合该产品的市场定位。

• 本领域已经存在相当的市场规模——Benchmark的合伙人Matt Cohler（曾主导投资了Dropbox、Quora和Instagram）说道：“下面的话可能听起来有些违反直觉。其实相比起从零开始开拓一个新领域并逐步扩展、占据领导地位，试图从已经存在相当规模的领域中打出一片天要难得多。Facebook、Uber、甚至谷歌（在网络搜索广告市场方面）都是这一观点的有力明证。”

• 不切实际的估值期待——当未上市公司的估值与二级市场的同类型公司价格之间存在巨大的脱节，或当某同类型企业在二级市场的市值仅是年收入的4倍，而创业公司创始人却想要收入40倍的估值时，可能说愿意“接盘”的投资人肯定寥寥无几了。如果你不相信还有这样异想天开的初创公司，去投资圈四处打听一下就好了。

指标相关的“投资禁忌”

• 极高的资金消耗率——Bill Gurley（Benchmark的另一位资深合伙人，主导了对Snapchat、Twitter和Uber的投资）曾多次公开说过这样的话：“资金消耗率和估值不同，后者尚可修改，前者则无法变更。”公司创始人必须要仔细考虑自己的资金消耗问题，同时要能够解释清楚每一块钱的用途和原因。资本效率低下会让投资者失去投资意愿，相反，一个为了公司未来不惜自己出钱的创始人，则会让投资人更感兴趣。

• 消费者终身价值（LTV）与获客成本（CAC）之比——大部分VC认为，这个比值应该在4-5倍之间，3倍也可以接受，但由于许多业务大多存在固定成本，在收入几亿美元的情况下如果把这部分算入的话，该倍数就会迅速下降到1.5-2倍。这一比值是经验之谈，极具说服力，可以将它用作参考基准。

• 假如收入增长缓慢，速度低于30%，且其他刺激增长的因素都在融资后才出现的话——VC们见过很多这种情况。创始人通常会说“只要合作达成，我们的增长率就会翻多少番”或者“一旦该渠道启用，获客成本就会下降多少多少。”但这些事情往往不按我们的意愿或计划发展，很多VC都将这样言论或者缓慢的增长视作危险信号之一。

• 所有公司业务都来自单一客户——如果该客户离开了怎么办？虽然二八定律众人皆知，但随着一家公司成长得越来越大，VC就越不希望看到其收入仅仅来自有限的几个客户。当然规律总有例外，这种情况在种子轮公司尤其常见，但相当部分的A轮或A轮后投资人，会将这个问题提出来。

• 主要从付费补贴营销中创造需求——很多人没有意识到的是，如今的许多顶级2C企业早期依靠的几乎都是自然增长。 Matt Cohler表示：“通过直接付费广告获得的用户或消费者的质量往往比自然获得的要低下，并且随着公司规模日益增大，这种方式的难度会增大、竞争也会更加激烈——总而言之不是打基础的好办法。从投资的角度来看，它也无法证明你的产品有多大的市场需求。”最好的公司会想办法打造出人们忍不住同他人分享讨论的绝佳产品。没有什么比口口相传更能促进业务增长了，因为付费本身充满风险而且竞争激烈，尤其是你的公司还没有达到一定体量前。

• 如果指标中没有什么闪光点——有些投资人并没有什么硬性要求，但投资人们都表示，如果一家公司没有任何引人注目之处通常就会被直接淘汰。这意味着VC们都想看到你的公司有那么点过人之处（比如，虽然业务上的其他方面尚不够好，但至少获客成本真的很低），因为在这个基础上他们就会认为你至少能够改善现状，但如果你的公司没有任何优势，投资人就会质疑你是否拥有把事情做好的能力。

• 如果消费者问及你公司在分销层面的显着优势——你不能只回答“公关”或者“品牌”。要尽可能将答案公式化——围绕渠道的深度、长期的延展度和可持续性来谈。

  

团队相关的“投资禁忌”

• 团队DNA——就消费者交易业务来说，VC们对那些在业务中有着交易基因的创始团队尤为偏爱。很多时候我们都在寻找“创始人与市场匹配”的平衡点，这通常意味着我们想找的要么是亲身体验过市场痛点的人，要么在行业中有从业经验或者长项与业务所需的核心素质相匹配的创始人，兼顾上述几点的固然更好。

• 内部技术——如果你打算建立的公司以技术为依托，但这项技术又非公司内部所有的话，投资人通常很快就会将你淘汰。有些公司更倾向管理离岸开发团队的想法，当然这个话题的趣味性仅限那些不是要依靠这项技术来实现成功的业务的范围之内。

• 巨大的误差（预算财务上50%左右的误差）——精确无误的财务状况是可遇不可求的，但是他们却是CEO们管理公司未来现金流的风向标。对于一位CEO来说，具备设定目标的能力是非常重要的。目标定不好的话不仅会削弱雇员斗志，还会有损业务的健康发展。

• 过度雇佣——Marc Andreessen曾多次探讨过这一点，人们很容易就觉得所有问题都能通过雇更多的人来解决。但他同时也指出，这可能会催生一种文化，即：管理者被培训和激励后仅仅通过雇人来解决所有问题。 最终“公司人员冗杂起来，同时开始变得极难运作”。因此在雇佣战略上你要需要深思熟虑，要去探讨雇佣背后的原因以及新雇员工的角色和职责。

• 在过早的阶段和过高的估值下融资量过大——这一点在市场部分也略有提及，这里之所以又说一遍，是因为这个融资战略与创始人如何运营业务密切相关。尽管你能在找到真正的市场匹配之前，以1亿美元估值在家里的客厅拿到1500万美元融资，但并不代表这就是正确的做法。通常这样做会导致更多的问题，因为你最终需要把公司做到匹配估值的规模，而这会给下一轮融资带去很多本可避免的压力。

• 不知道什么才是好的工具——作为创始人，很大的一部分特质就是要拥有丰富的资源，并且拥有从前辈（包括创始人和其他人）身上学习的能力。虽然早期投资人不会苛求你做到完美、了解世界上所有商业情报或者每一种营销工具，但如果你开展SaaS业务的话，投资人还是希望你对即将使用到的客户关系管理系统有个基本的了解；如果你想要以电商品牌的定位把生意做大的话，投资人则希望你对将要使用的电邮营销平台有所了解。如果对这些都不了解的话，投资人就会质疑你之前的工作/研究成果是否可信。

⑶ 关于外汇延期付款超90天的问题。

已经超过了90天的时间了，你们要写延期申请报告，说明延期付汇的原因，带上报告去外管局请求人工审核的，系统上不能直接申请了。

⑷ 最近很多的贷款融资机构，这说明什么现象呢

我们国家不会发生次贷危机，美国的次级贷款是没有抵押的贷款，信用程度不高，经常失业，没有偿还能力的人也可以贷款，刺激经济的做法风险不可避免。 老百姓要在我国的银行贷款是比较困难的，不动产抵押贷款就是各个商业银行的基本准则，银行把风险放在第一位。

⑸ 新建的互联网公司可以直接进行a轮融资吗

初创的公司可以直接进行 A轮融资，但金额一般不会很高。建议等公司的组织架构，产品，市场等具有雏形，让投资者看到公司的前景是光明的，这样对公司比较有利。下面是一篇关于融资的文章，可以参考借鉴一下。

最近，我和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。在选谁做种子投资者上，他们有自己选择权，并且融到的资金数，是他们预期的 2
倍。六个月后，他们开始融 A
轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO
话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学。”

这个经历就像一面镜子，照出我们机构 First Round
内外社区很多创业者都在面临的现状。我相信我们这个投资行业，在创业公司早期，提供给他们前所未有的资金量，也正将这些公司设置在一个艰难的 A
轮融资现实。你可以把这种现象称为“碾压”（Crunch），或任何你想用的词，但它的确显著影响着公司长远成功。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的
关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。

发生了什么？

目前种子轮资金充裕，创业者融资之易，在我过去投资生涯中前所未闻。讽刺的是，这实际上使创业更难了。它设置了一个期望值，尤其是对年轻人，对那些第
一次创业的创始人，轻易融到钱，让他们觉得原本很难的事怎么这么容易，也让他们习惯性认为下次融资不会难。但问题是：A 轮融资总数没变化，That
amount of Series A capital HAS NOT
increased。所以，如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，也意味，和你抢钱的下一轮融资竞争对手的数量就同倍数增多，融资难度可想而知。

我和大量创业者交流过他们 A 轮经历，得到很多反馈，他们说，完全被拿 Term Sheet
的困难度震到。首先，流程极其漫长；其次，沟通涉及东西极其复杂。其中一位 CEO 说，种子轮融资时，谈的都是理念和团队；A
轮，就是实打实的数字，我们既不了解 LTV，也不了解 CAC，我们不知怎么回答“经济规模”这些问题，谈话变成一场毫无准备的审讯。

这些问题的发生，其中一个原因是：创业者错把与 VC 的闲谈，当做事关利益的重大事件。通常，创业者收到 VC 一堆邮件和电话，然后就感觉，得立即动手融资了，否则将错过机会，这导致公司在真正准备好前，做出很多草率决定。

与此同时，VC
这边是什么实际情况？我们这个行业的人，四处乱跑，和大量年轻公司建立关系，但这种关系不涉及承诺。投资人需要确保，当创业公司想融资时，他能收到创始人
电话，所以为将游戏进行下去，他们乐得营造一种融洽气氛。不幸的是，这些“好听的话”，会让创业者“高兴的耳朵”听到，以至经常性导致错误评估 VC
对他们项目的真正兴趣。

因为抢到一家炙手可热的公司，最符合投资者的利益，所以投资人，一般会争取与创业者早点面谈。但没经验的第一次创业的创始人，当发现邮箱里堆满
VC 的电邮，他们会想当然把这种表达兴趣的邮件数量和强度，转化为是一个“容易的融资过程”，然后，就经常性（往往是错误）决定过早开始融资。

不过与过早行动相比，我认为创业者真正的危险是：你可能还没到融资最佳时机，包括一些有里程碑意义的数据，以及根本还没时间去制定你的融资战略。

种子轮融资后，每家公司都应通过增长、营收展示公司驱动力（用户接受度、病毒式传播、营收、债务等），以获得 A
轮融资。实现各种业绩指标，正变得前所未有地重要，因为现在 A 轮投资者要完成普通合伙人每年 1 到 3
次投资，他们在项目上的选择，比以前多得多。

事实上，提前融资风险极大，因为一旦公司频繁地与投资人见面，外界就会被认为事情已经谈成。创业圈里，这种消息总是传得飞快。我建议创业者们，对大型
融资进程保密，因为消息受控对创业者有好处，你想：如果一个 VC 知道，前面已有 20 家 VC
看过项目然后没谈成，他必然会产生消极想法，你认为有多少人会在 20 个朋友告诉他某个餐厅散发出恶臭后，他还再去这家餐厅吃饭？很难再有 VC
来看这家创业公司了。

当然，市场上也会有些 VC
能避免“从众心理”。但如果创业者把自己的融资信息随便透露给别人，肯定会让自身面对更大挑战。通常，一个单子逛过去，你需要通过专注稳健地执行
9-12 个月，才可以展示更多吸引力，而对一个创业公司来说，要在市场上获得第二次“闪亮”感觉，几乎不可能，这是非常难的。

此外，我们看到的另一个趋势是：创业公司正在寻求越来越大的 A
轮，但市场提供不了这么多资金，然而还是有很多公司，刚刚完成种子轮融资数月后，就把 A 轮融资目标，设在了 1500-2000
万美元左右。如果要投 1500 万美元，通常需要投资人有三倍于 500 万美金投资的信念，我认为造成创业者这种渴望，背后有很多原因。

第一，创业者经常会看到极少的数据点，就相信存在一个新标准。比如，假设某个创业者，看到朋友 A 轮融资数额巨大，科技媒体报道了大额 A 轮融资，他就会认为他也可以做到这点。当然这并非不可能。但这样的数据样本，远远不够典型。

另外，我听到很多做晚期投资的投资人，给早期创业者一些非常不好的建议。比如，某创业者在沙丘路上第一次和投资人面谈，并提到很大的融资目标，而投资人眼都不眨一下。创业者会认为这有可能实现，但事实上，却远远未必。

我对创业者的一个简单忠告是：增加融资规模，远远比减少融资规模要容易。我见过最成功的创业者，总是在静待融资的合适时机，他们等待展示其业绩的真正
时间到来，展示代表其真正变革的时机到来，而一旦这样做，他们通常要价偏低。你永远不会电话一个 VC 说：“嘿，上个月，我告诉你说我想融 1500
万美元，但在和很多人交流后，现在我决定融 600 万美元。”

每个投资者都知道这意味什么，它将让你和你的公司都亮起红灯。打电话时最好这样说，“我打算融资 600 万至 800 万美金，但是如果投资人投资意向强烈，我们想融 1200 万美金。”

有关创始人太早开始融资并要价太高，最终导致失败，这样的故事我听过太多。这是一个横遍行业的现象，但创始人的心态，却是直到现在才发生变化。

这种情况下，创业者该做什么？

好消息是，公司不一定非得掉进 A 轮融资陷阱。有很多机会去利用这些趋势，并把它们变成对你有利。

例如一些聪明的创始人，会利用种子轮资金的充裕度，来让种子轮融资额变大，他们给自己买了更多时间，去做到一些关键数据。如果你只有一次闪亮机会，那
就尽可能多拿钱。当你进行种子轮融资，你是在增强自己预见趋势的能力。就像我常说的，数字是一个好故事的主要内容，而这正是在 A 轮融资中发生的事。

种子轮融资变得容易的另一好处是，今天这样的环境下，就种子轮投资者，创业公司有非常多选择，你们变得更有机会，去挑选你期待的投资者。

所以我的建议：做好调研，看看哪些企业和投资人，保持了成功投资纪录。虽然市场上存在能给公司带来巨大增值的超级天使，但也有很多投资者，即不超级，也不像“天使”。

我相信好的投资者，会卷起他们袖子，打开大门，帮创业公司招募人才，在创业公司进行 A
轮融资时，提供反馈，促进公司发展。要确保你的投资者，愿在种子轮阶段就做出实际性工作，因为对一家机构来说，开出一张 25 万美元支票，和开出一张
2500 万美元支票后，却提供同样服务和支持，这是非常困难的。

另外创业者一旦拿到钱，需要停下来仔细规划。有一点，始终让我非常惊讶，就是我发现：很多创业公司花钱，不能根据实际情况来。但当你最终要进行 A
轮融资，你得展示给投资者明确吸引力和证明点，我的意思是：花掉 100
万美元，远比你想象的要容易。所以不要烧钱太快，直到你的产品与市场契合良好，这样能创造让公司发展壮大的最好机会。

我见过的很多公司可能会说，“好吧，我们有维持 12 个月的现金流，让我们在 11 个月后，再发布产品。”这不是一个好计划，如果你花 11
个月打造产品，即使你认为产品将如期发布（这几乎不可能），也意味你在产品发布、收集市场数据前，就会用完融资跑道。而没什么比成功发布产品、用户热捧，
更能增加你 A 轮融资成功的几率。

记住，一个进展最顺利的融资过程，也需 4 到 8 周时间。再加上准备和结束的时间，就变成了几个月。当你思考时间和业绩证据时，要牢记这些数字。时间预算太紧张，是很危险的。

同样要记住的是，收集这些数据还不够，你的 A 轮融资必须打磨和排练。虽然这不是件舒服的事，逃避很容易，但融资关乎公司生死，你必须把这事排在最前面，一旦正式开始，就需要把它位于所有事的第一优先项行动。

另外，创业者在与投资人谈话中，也要能证明他对所有产品的数据了然于胸。我们建议：要花费不少于 4 周时间准备 A 轮融资，First Round 内部甚至建立一个团队叫“项目协助”，与创业者一起准融资项目陈述。

那么到底在 A 轮融资时，需要展示哪些数据和证明呢？这你要从你的顾问，和其他企业家那获取反馈。优先考虑相同行业，或了解你行业商业模式的人的建议。如果你从事 SaaS 业务，要询问相关顾问，或深刻了解这一行的种子投资者。

而随着用户大量增长，你可以创造更多企业价值，和具有侵略性的用户增长数据，不一定是货币化策略，这具体，要取决于你的业务类型。公司各方面进展，对
投资者的说服力是不一样的，我强烈建议：创业者在做 A 轮融资时做尽职调查，与其他已接触过 A
轮投资者的企业家，或了解这些企业家的种子投资人面谈，以发现他们通常被要求和期望什么。公司极其多样化，投资人想看到的企业家品质也不一样，你知道得越
多，你就越能定制你每次面谈的策略。

最后，逆境不一定是坏事，迪斯尼曾说：“所有我曾经历的逆境中，我遇到的所有麻烦和障碍，让我变得更强大……挫折到来时，你可能没意识到，但突然的挫
折，可能是世界给你最好的礼物。”创办一个公司不容易，很难推出一款很棒的产品，还有雇佣人才、筹集资金等等，不要让种子轮资金的飙升愚弄你，让你误以为
随后的融资不再艰难。

下面是我想总结的几个关键：

A 轮融资“碾压”发生在整个投资行业，破坏融资进程，限制企业潜力。也就是说，从没有过这么好的时候，种子轮融资难度，降低了 4 倍。

为避免危机，在公司业绩达标后，再开始 A 轮融资。过早开始融资非常危险。

合理确定融资额度。提高额度总是容易一些，让市场来做决定。

扩大种子轮融资额度，给自己更长时间实现业绩目标，再开始 A 轮融资。

种子轮融资时，仔细选择合适的投资者，对你下轮融资帮助很大。

了解关键拐点是什么，你需要展示这些，体现公司业绩的突破。

给自己足够时间，获得你需要的市场数据，并找出其中最引人注目的部分，与潜在投资者分享。

不要恐慌。尽你所能，为下一步融资做准备。

⑹ 最近股票市场怎么样

1、大方向上，国抄家货币政策袭趋紧，开始收紧流动性，通胀已悄然到来
2、由于朝韩摩擦导致美元与黄金同期走强，大宗商品价格下跌，影响股市向下调整
3、目前大盘趋于年线位置争夺，而向下缺口仍然对其有吸引力，个人认为必将回补前期跳空缺口，
4、接近年底，年报炒作将到来，未来热点将以中小板股为主

⑺ 近五年看过的最好看的电影

夏洛特烦恼

开始，我们都会喜欢秋雅，却忘了到最后马冬梅才是最好的。

爱上一个人不爱自己的人和爱上一个不是自己的人是一场历程，而更可怕的是还要被撮合在一起，于你于我都是错的，这样的生活很累。

一次就好，天荒地老。

来一个两情相悦的人。

⑻ 奇瑞汽车总裁是介绍一下奇瑞.

奇瑞汽车总裁尹同跃 在芜湖这样一个经济尚不发达地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同跃。尹同跃1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽尹同耀工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同跃最终接受了邀请。当尹同跃到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以"八大金刚"之称列入奇瑞的史册。"八大金刚"之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同跃在合肥工大的同班同学，是被尹同跃"骗来的"。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹同跃首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同跃站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同跃在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同跃盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同跃还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。
1996年，"951工程"以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。尹同跃干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。
此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。
这段报道可能隐瞒了两个事实。第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车制造。其实从各个角度分析都足以判定，"951工程"的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。
事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。尹同跃在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。
还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见 "951工程"造整车是蓄谋已久)。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。
奇瑞风云4代
但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了"四不"原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多反过来得的"不 "，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。
2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的"7字头"目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。"上汽奇瑞"四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。
奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。
由于"风云"车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说，由于奇瑞"套用"了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。
奇瑞的慈善
2008年5月15日，奇瑞汽车股份有限公司再次决定向灾区捐款1200万元现金及10000顶帐篷。至此，奇瑞共捐助30台汽车、10000顶帐篷及1200万元现金，捐资总价值超过1600万元。
自5月12日大灾以来，奇瑞始终心系灾区，得到大灾消息后立即开通以四川为中心的8个省份紧急服务救援电话，要求受灾区周边城市各汽车销售和维修网点全部24小时处于备战状态；5月13日，捐助20辆瑞麒邮政通信服务车，10辆瑞虎越野车；5月14日，当得知帐篷等物资为灾区最急需的物品之一，灾区政府正在紧急筹集帐篷，奇瑞立即停止已计划好的相关活动，将活动使用的一万顶帐篷全数捐出，以解决灾区燃眉之急。
在这期间，奇瑞全体员工、子公司、经销商、供应商全部都积极行动起来，截止到5月15日，奇瑞公司、员工、关联单位现金捐款总额已达1200万元。该笔款项将以最快速度汇往慈善总会，以尽企业绵薄之力
[编辑本段]企业现状
奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用"货币投票"评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。根据翌日《京华时报》报道，"十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目"。
同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》"2003我最喜爱的十大家用汽车"行列。
奇瑞QQ 事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高？原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。
2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11 -12人全部到达芜湖。这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。之所以称之为"团队"，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。
为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28 岁)的主任科长，他激动地说："我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。"
这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在"风云"的基础上改进，设计出来"旗云"。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。
2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。
东方之子 正如那位团队负责人所坦诚表白的："我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。"一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来"震撼上市"的产品。显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。
需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽"，所以选择保持相对的独立性。到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60 人，新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。
奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。
为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。
由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。
2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年销售汽车90367辆，销售额应该至少在80亿元以上。奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。此外，据说安徽省政府还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。
奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其领导人是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。
奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。
虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说，"奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去"造自己的车"，因此令这个企业充满了奋斗精神。
尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。
[编辑本段]企业优势
奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。奇瑞厂房全貌
第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。
第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。
第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。据2004年1月19日新华网报道，奇瑞销售公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车10000辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。
尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗政府的生产销售许可证，也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。2003年11月 26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。
奇瑞生产线·根据2007年3月全国乘用车各品牌销量数据，奇瑞总共占据五个第一的位置： 奇瑞3月以44568辆的成绩，跃居3月销量第一，超过上海通用和上海大众、一汽大众，成为中国所有车企中销售量最大的乘用车企业；与此同时，奇瑞3月份出口汽车10019辆，创造了国内乘用车企业单月出口之最；在SUV细分市场，奇瑞3月总销量5321台，成为国内SUV销量冠军企业，而且把SUV单月销量带到了一个前所未有的高度；在中级轿车市场，A5和东方之子3月以合计12647俩的销量使奇瑞荣登中级车销量第一的自主企业，其中A5以10577俩的销量位居自主品牌中级车单品销售冠军；在微型轿车市场，QQ系列3月以15294辆的销量使奇瑞成为中国目前销量最大的微轿企业。 由于奇瑞的抢眼变化，刚刚过去的3月份也是国产乘用车销售的一个重要“分水岭”。因为这次变化标志着本土乘用车品牌未来很可能会经常“颠覆”合资乘用车品牌所习惯的销售排位。
为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的"大集团"、"大型骨干企业"更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件？就是因为奇瑞是自主开发。这是区别两种命运的惟一变量。
[编辑本段]奇瑞的底气
CSM汽车分析师张豫认为,奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势:零部件、人力资源以及研发成本。
一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本往往比国外同类产品便宜30%-50%,以车门上的一个塑料件为例,美国市场的采购价格是每个10美元,而国内配套厂商可以做到5-6美元。
中国的劳动力成本远远低于国外,这是公认的事实,当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候,奇瑞汽车全厂月平均工资只有1000多元,他们的工作时间是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更是少之又少。
事实上,还有许多人没有注意包括奇瑞在内的中国本土汽车企业的研发成本。
在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的10%至15%。2005年奇瑞的研发投入是14.5亿。占公司销售收入的13%左右。在国外,开发一个新车型大约需要10亿-20亿美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了,但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车,此外还包括包含18款发动机的ACTECO发动机系列。
多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势,而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上的价格势。
正是基于这样的经营成本结构,奇瑞正在大力加强其国际化战略,在整车出口方面,奇瑞目前已经行销到全球50多个国家,拥有69家经销商,此外,目前还有包括瑞士、荷兰、澳大利亚、巴西等22个国家的经销商有意代理奇瑞的产品。
在CKD组装方面,奇瑞目前已经在俄罗斯、乌克兰、印度尼西亚、埃及和伊朗等5个国家建立生产工厂,而本月,奇瑞又与阿根廷一公司签署了在南美组装奇瑞汽车的协议,而根据奇瑞内部最新的消息,未来奇瑞还将有6个CKD工厂将投入生产。
[编辑本段]出口正成为奇瑞主要利润来源
全球的汽车市场几乎可以套用毛主席的"三个世界"理论加以划分。第三类国家多在中东非洲,这些国家大多没有像样的汽车工业,因此对汽车进口并不抵制。中国轿车的海外出口大多从这些国家开始,目前仍旧是最主要的市场。但是这些国家大多经济不发达,市场容量有限。第二世界国家市场规模较大,但是多有本国的汽车工业,对进口汽车多有抵制,譬如马来西亚等。
目前奇瑞汽车海外市场从第三类市场起步,但是第二类市场因为较发达的经济,市场份额正在迎头赶上。奇瑞汽车透露的信息,截止到今年10月底,奇瑞汽车海外市场中,今年才刚刚开始CKD组装的俄罗斯市场以43%的市场份额独占鳌头。
前者因为没有汽车工业,后者因为垄断保护,在两大类市场上,奇瑞汽车均能获得较高价格。譬如在俄罗斯市场,风云基本型价格在11000美元(合人民币近9万元);风云豪华型12500美元(人民币10万元);带有ABS、EBD、2安全气囊、CD、可调方向盘的奇瑞瑞虎SUV在俄罗斯市场上现售价19990美元。这些价格远高于国内市场。
比国内市场高得多的价格,使得奇瑞汽车即便是支付高昂的运费和关税,也要比国内市场合算得多。
根据目前国内最大的汽车滚装码头上海海通码头的统计,从上海港出发,一辆QQ,运送埃及亚历山大港运费是520美元(5600元人民币);运送到芬兰汉科港(主要面向俄罗斯市场)的运费是800美元;运送到南美哥伦比亚港口的运费是960美元。
"支付了运费和关税后,虽然中间的价格差我们大多让度给了经销商,我们还是保有10%-20%的利润。"奇瑞国际公司人士告诉记者,根据测算,一辆QQ目前海外出口的利润在3000-4000元上下。
[编辑本段]海外市场是奇瑞的命门
这些利润对于奇瑞而言是十分重要的。2005年,奇瑞汽车销售汽车18.9万辆,所创造的利润不过9500万元,平均到每辆车只有502元。而同期广州本田的单车利润是20100元,北京现代是6419元,连吉利也有1896元,也就是说奇瑞分别要卖40辆、13辆和4辆车,利润才和上述三者持平。
根据奇瑞汽车目前披露的计划,未来数年内的发展将需要至少400亿元的资金,而上市则是奇瑞未来重要的融资渠道。
毫无疑问,利润的微薄将延滞奇瑞的上市步伐,而上市的延后也将对奇瑞未来的发展产生重要影响。
相比较而言,在国际市场上销售的奇瑞车赢利要可观许多,2006年奇瑞汽车在海外销售了大约5万辆汽车,尽管只占全部的1/6,但却创造了奇瑞公司的绝大部分的利润。
对于奇瑞而言,海外市场还不仅仅是利润这么简单。
目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是"以生产倒逼销售"。即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上升。根据规划,奇瑞汽车将到2010年销售100万辆,而目前一个200万辆的生产计划正在规划之中。
这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产能如何消化的问题。截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到100万辆,按照80%的利用率,2007年奇瑞的实际生产能力将达到80万辆。
奇瑞汽车目前宣布的明年的销售只有40万辆,按照常规发展奇瑞要到2010年

⑼ 张万才导师万才商业模式创始人谁了解介绍一下

张万才2004年回国后与海外投资商设立“万业投资公司”，专注研究各行业商业模式。造就数百个企业家，成功率高达95%，被业界称为天才投资家的美誉。2009年成立“万才投资公司”并打造了“万才商业模式”。个人专长：项目投融资、挂牌上市、企业发展战略规划，商业模式诊断、设计与创新，个人商业模式定制，企业运营效率管控、众筹机制设立与组织等。
张万才是中国实战派战略顾问专家、商业模式设计与创新专家、中国个人商业模式定制体系创立者、“竹林定律”发明人、BAB、CAC、P2O商业模式创始人、“蜘蛛定律”引导者、“模法十七关“创作者”、“模式设计4+4法则”制定者、泉州电台“才智在线”创业导师、国内95家知名企业常年顾问、目前拥有12家自己的企业等等头衔，是一个在商业模式业界很厉害的导师，希望我的回答对你有帮助，望采纳。

⑽ 创业融资须知：投资人最关注哪些数据

一、投资人为什么会关注数据？
投资是验证商业构想合理性的一种方式，而数据是投资人用于推断商业构想是否成立的一种手段，因此考量数据的根本目的是预估企业未来盈利的空间，这直接影响了投资人是否要投资。
我们认为商业计划书主要包含几个内容：团队——商业模式——产品和服务——市场和竞争——运营现状和规划。
对于项目早期而言，主要的工作是验证产品和商业模式，你的产品是否被用户所接受，用户是否愿意为产品买单，直接体现在数据中。
如果关键数据呈现出倾斜度极好的增长曲线，至少说明几个问题：
1、 目前这个阶段的产品是有一定的用户需求的
2、 你目前的市场和用户获取策略是合理的
2011年11月1日，陌陌iOS版用户突破30万，2012年8月1日，陌陌上线一周年，用户突破1000万，日活跃用户220多万，周活跃用户接近500万，每天的消息总量接近7000万。
映客成立于2015年8月，2016年10月产品各项数据表现都不错，呈现“极速”的趋势。
二、投资人关注什么数据？
投资人关注的数据不能一概而论，它和项目所处的行业和阶段都有关系。
1、行业
举几个栗子：
（1）电商类
流量指标：独立访客数UV、页面访问数PV；
订单产生效率指标：总订单数、访问到下单转化率；
销售指标：成交金额GMV、销售金额、客单价；
整体指标：营业收入、毛利率、净利率、复购率、SKU。
（2）工具类
流量指标：独立访客数UV、页面访问数PV；
转化指标：注册用户数、用户留存率、活跃用户比例、用户增长率、付费率；
整体指标：收入、利润、成本。
（3）游戏类
转化指标：次日留存、7日留存；
盈利指标：每用户平均收入ARPU、付费转化率；
其他指标：获客成本CAC、单次使用时长、用户生命周期价值LTV。
如果是APP产品，还应包括下载量、停留时间、打开频率等。
2、阶段
不同阶段的项目，投资人的关注点不同，对于种子、天使轮的项目，投资人关注的重点在于人和方向，对于天使以后的项目，投资人更关注数据和变现。

可能很多创业者会问，我是初创企业，哪里有这么全的数据啊？
这时候该怎么办呢？Lemon给出几种方法：
1、MVP测试
将最小化可行产品MVP投放到市场上。由于最小化可行产品的目的是验证商业构想的真实性，排除“伪需求”和创业者“自high”的可能，也为产品搜集有效的反馈和建议，因此MVP测试的数据在一定程度上可以预测产品上线后的效果。
2、第三方统计
目前第三方数据平台比较多，相对靠谱，成本也低，缺点是第三方标准统一的功能不能满足个性化的需求，有条件的公司可以自己开发后台。
3、合理的预测
结合市场和产品，在现有数据基础上做出合理的预测，关键在于达成目标的途径和方法。
三、如何构建企业的指标体系？
在了解了关键指标和数据获取途径后，还有一个是Lemon认为比较重要的——如何构建企业的指标体系？（这里Lemon参考了神策数据创始人桑文锋的观点）
这里我们推荐第一关键指标法。它是《精益数据分析》一书中提到的方法。
第一关键指标指的是在任意一个时间点，只有一个最关键的指标，但随着业务的发展关注重点会有变化，由关键指标又可以衍生出许多其他的指标。
举个栗子，如果一个成熟的电商产品，目前最关心的指标是销售额，那么可以衍生出访问量、转化率、客单价等指标，团队可以通过优化这些衍生指标来实现关键指标的增长。
对于一个创业公司，不同的阶段需要关注的重点是不同的。
我们把创业公司分成三个阶段：
1、MVP 阶段
MVP指的是在创业初期通过做一个最小可用的产品来验证需求的真实性。它可以有效的排除“伪需求”的可能性，也可以帮助你优化产品。
在这一阶段，数据分析的价值比较小，需要的只是定性分析，而非数据分析。例如通过用户访谈确定产品的满足情况。
2、增长阶段
这一阶段又分为有重叠的两个阶段：留存阶段和引荐阶段。
在推广产品之前，需要确认产品是能够给客户带来价值的，并且有比较好的体验。除了直接听取用户反馈之外，还可以观察用户的活跃度。这就需要做留存分析。
当产品优化差不多时就进入到引荐阶段，我们常说一个好的产品会说话，指的就是口碑力量，这时应该关注的是净推荐值NPS。
假设有 100 个客户，其中，有多少客户是推荐给了别人且带来新客户的，有多少只是自己使用，又有多少进行了负面评论。推荐的减去否定的就是NPS。一个好的产品，NPS 应该在 50 以上。
3、营收阶段
这个阶段产品已经相对比较成熟，变现、盈利、规模化成为重点。我们关注的重点转向客户终生价值LTV、获客成本CAC、渠道分成比例、渠道用户盈利周期、成本等。
当然，这里只是列举了不同阶段的典型关键指标，结合你的项目本身，还是要具体分析。