Ⅰ 在公司组织架构中财务部是不是应该直属总经办管理
不应该。
财务部是企业的财务核算和管理部门，是企业的核心职能部门，负责对公司资金流向的管理的控制，而且是所有重要活动的规划决策参与者。一般不归口行政系统，而是有财务独立的一套系统。
在组织构架中，有财务副总的，归财务副部直接管理，没有的归总经理直接管理。
Ⅱ 组织架构对一个组织的效能发挥着什么样的作用
伯特咨询认为，组织架构在影响组织效能发挥方面是一把“双刃剑”：
· 合理的组织架构设计不仅能够让架构中的各个组织单元各司其职、稳定输出效能，更有利于不同组织单元之间的有效协作，在整体效能上出现“1+1＞2”的叠加效应；
· 不合理的组织架构首先降低了组织单元间协同效能的转化率，其次对于各个组织单元内部而言，往往由于组织架构中职责分工、岗位设置等不合理的情况，导致整个单元出现了效能上限，而这种上限很难通过员工个体的努力获得改变。
Ⅲ 领导重视全面预算管理，但费用类型、维度、组织架构等每年都会频繁变化，有没有什么解决方法
很荣幸能回答您的问题：
1、首先我们要知道预算的目的是什么，预算目的其中重要的一点就是预算和实际对比，做预算，不是要实际和预算完全一致，预算是为实际数据是否合理提供一个判断标准，比如，招待费，预算是30万，实际发生是32万，这个偏差2万是有个百分比的，假如预算规定偏差在正负2%之内都是合理的或者可以接受的，那么这2万就可以不去化时间分析找原因，如果不是，就要分析了。所以，实际费用、组织架构发生变化，这是正常现象，我们不用担心，只要这些变化在预算可允许范围之内，就不怕。反之，就要深度分析了。
2、我不知道你们的预算编制流程是怎么样的，我每年的预算编制流程是这样的
业务部门编制下一年度业绩指标，配合需要提出对应的资源需求（包括人员数量、薪资水平、广告投入、交通工具、重大活动（我们规定单次活动费用超过5万就为重大活动）等等）、职能部门（我们没有生产）部门根据业务部门的需求，编制本部门的年度预算，（比如人力资源需要修订组织架构、岗位职责、编制招聘计划、费用等），财务部门按照公司规定的业绩增长率指标利润指标核算业务部门预算是否达标，职能部门各种费用指标是否在公司规定占比之内，等等。等所有的预算都经过评审通过之后，再确定各部门、岗位的考核指标，这样下来，预算的达成率基本上在85%以上。
Ⅳ 企业资金管理的背景和意义
企业的资金管理贯穿于企业管理的各个环节，在企业管理中具有核心职能。资金是企业赖以生存的重要因素，如何管理好企业的资金是企业司库们应尽的职责。何谓企业的资金管理？概括的讲，司库的主要职责就是利用先进的管理制度和方法以及相应的IT手段，结合金融市场上的产品，进行最优化的财务结构，降低企业财务成本，并且在风险可控的基础上提高整体的资金收益。概念，看似简单，但是由于每个企业所处的行业环境不同、自身的组织架构、经营状况不同，因而导致每个企业对于资金管理的需求和关注点各有不同，因此实际操作起来不能简单地一概而论。我们接下来就来看看几种比较常见的企业，他们在资金管理方面可能会遇到的实际需求。
企业生财有道，还需理财有方，用财得当。财务从过去的事后记帐核算类型，转型为经营活动的全过程的财务理财管理。为了适合市场经济和企业发展的需要，进一步加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全,降低企业的成本,提高企业的经济效益.因此要实行对企业的资金管理．企业的资金管理贯穿于企业管理的各个环节，要各部门配合才行．－－－由花钱部门和赚钱部门分别做资金支出和收入的初步预算，财务部综合整理出财务的资金预算计划，并严格按计划控制资金流量及成本计划的支出，做到事先预算，事中控制，事后核算，考核评估，分析，总结。才能提高整体的资金收益。
Ⅳ 财务组织架构的设置需要考虑哪些维度问问题
设置财务岗位，首要考虑事项是关键岗位相互监控和制衡关系的建立，制定健全完善的制度体系进行相互制约，在业务开展过程中才能起到互相牵制的作用。
Ⅵ 关于股东参与管理的公司组织架构和财务管理问题。
如果三人都要参与公司经营管理，则需要任命A为总经理、B为常务副总或行政副总，C为销售副总。这是管理层设定
设定的前提是你上面的三人分工，特别是A在产品定位上面的发言权，如果频率很高，需要A介入公司日常管理，如果A仅想进行宏观管理，退出日常管理，考虑其仅作为董事
在公司治理层面，需设立董事会，由三人组成，并根据三人股权比例对重大事项进行投票表决，比如公司的重大投资，年度预算的审议等
对于董事长的设定原则上由出资比例最大的人担任，但是如果A在企业经营决策上经验丰富，三人可商议由其出任董事长
财务权限建议重大投资，重大决策，都有董事会来决策，而涉及到日常公司经营管理的事务由总经理审批确定，当然可以给下面两个副总分别在其业务领域内给予一定的权限，比如销售副总可以批准5万元以内的营销相关费用的支出，额度由公司营业规模决定，常务/行政副总批准5万元以内的日常行政管理费用的支出
Ⅶ 集团管控中关于管控流程制度与组织架构如何设计
佐佳咨询集团认为：集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。
我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：
1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”
管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。
2）分子公司内部流程运营未进行“标准化管理”
在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；
3）集团组织架构不能适应管控变革要求，
在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足；
以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：
1） 集团管控流程制度规划；
2） 公司治理类流程制度优化
3） 管控职能流程制度优化；
4） 集团组织职责与运作设计
Ⅷ 财务组织架构
理论上三家公司不在同一地点，是面要三个会计，在为增值税发票管理，发票是不可以在异地开俱的。建议增加2名会计人员，如果业务不多，可找两名兼职人员。