万达房地产运营资金流向

⑴ 从事房地产计划运营，以后可以往哪个方面发展

房地产计划运营包括项目开发计划、项目工程施工计划、营销推广计划、财版务与资金平衡权计划等看你是负责那一部分的，不过小公司一般不太注重这些，龙湖、万达、万科的计划管理在业内是做的最好的，这方面的职位应该在战略发展部或战略计划管理部或集团公司、区域公司及城市公司、项目公司决策层，就业前景良好只是看你对房地产全流程的专精程度了！

⑵ 万达退出房地产是怎么回事

分析

2016年对万达极其重要，具有标志意义。王健林称，特别是转型的核心企业万达商业，虽然地产收入仍大于租金等业务，但预计租赁业务净利润占比约55%，以租金等为主的非地产净利润超过了地产开发净利润。

万达商业是集团转型的重点公司，力争2018年提前两年完成转型目标，成为商业服务型企业。王健林在年会上称，万达将逐步减少地产投资。2017年新开业50个万达广场，因为前期投资开工的原因，今年还有11个重资产项目，39个是轻资产项目，以后每年重资产项目要减到5个左右。2020年以后原则上不再搞重资产，全部为轻资产。除了万达城配套的住宅外，万达原则上也不再新增住宅开发。

王健林解释，万达从地产开发退出不是对中国房地产看空，主要在于两点：“首先是中国房地产开发的周期性太强，这个周期性可以说全球罕见。我从事地产行业28年，再两年就30年了，被调控了十来次。中国地产好年景没有持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。其次更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了，过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为？”

⑶ 万达房地产集团幕后老板是谁

万达集团董事长王健林

王健林

1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长。

资料拓展：

个人履历

1970年入伍，1986年从部队转业，进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。

王健林

（大连万达集团股份有限公司董事长）

王健林，男，1954年10月24日生于四川省广元市苍溪县，1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。

1970年入伍，1986年从部队转业，毕业于辽宁大学，7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年起开始担任大连万达集团股份有限公司董事长。中共十七大代表、第十一届全国政协常委、第十一届全国工商联副主席，兼任中国民间商会副会长、中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国商业联合会副会长、中国慈善联合会副会长。

2013年福布斯中国富豪榜，王健林以净资产860亿人民币问鼎中国首富。2014年彭博亿万富翁指数中，王健林净资产达到人民币1543亿元，亚洲第三。2015年福布斯发布全球富豪榜，王健林以242亿美元财富成为中国内地首富，全球排名第29。 2015年8月19日，胡润发布2015年全球华人富豪榜，王健林以2600亿财富首超李嘉诚成全球华人首富。[3]2015年10月，美国财经杂志《彭博市场》公布金融50大最具影响力人物，王健林排在第37位。

2015年10月15日，胡润研究院发布《胡润百富榜》，王健林及其家族以2200亿财富超过马云，第二次成为中国首富，财富比2014年增长52%。 10月21日，《2015胡润房地产富豪榜》发布，王健林及其家族以1200亿元蝉联“地产首富”，这是王健林六年内第五次名列房地产榜首位，也是第一个获得房地产榜首富“四连冠”的企业家。《2017年福布斯全球富豪排行榜》发布，王健林以净资产313亿美元超过李嘉诚，成为亚洲首富。

⑷ 房地产商的资本运营特点及分析

企业资金的管理，其实质是围绕企业生产流程中发生的资金流入及流出的管理。房地产作为具有金融投资属性的特殊产品，具有资金需求庞大、市场流动性差、投资周期长的特点。因此，作为开发企业，资金管理无疑是企业运营发展过程中的重中之重。一般而言，房地产企业生产过程主要包含：取得土地前期准备、取得项目土地、项目开发前期、项目开发建设期、项目销售期或持有经营这几个主要环节，企业资金的管理也主要围绕这几环节展开。

一、 房地产开发企业资金流特点

取得土地前的主要资金流：土地评估费用、土地竞买保证金等。该阶段的资金呈净流出状态，资金来源主要为自有资本金。

取得土地期间的主要资金流：土地款的缴纳、税金等。该阶段时间短，但资金流出量大，资金主要来源为自有资本金。

项目开发前期的主要资金流：该期间的费用主要包括项目策划定位费用、项目设计费用、项目勘察费用及各个政府部门收取的费用。该阶段为资金流出规模占项目投资规模较小，但期间的资金筹划却至关重要，需切实完成项目的融资安排，资金主要来源为自有资本金。

开发建设期的主要资金流：主要为土建工程费用、装修费用、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。项目的资金需求主要由开发前期的融资安排提供。

项目销售或出租期的主要资金流：该期间为收入的产生期，费用主要包括项目推广费、项目代理费用等。

上述环节当中，前四个环节为资金流出期，主要资金来源为项目自筹资金投入、银行借款、部分销售回笼资金等。其中，土地款及建设成本为该期间的核心资金流出部分，前者发生时间短，后者则在整个工程建设期内陆续支出。销售或出租期为唯一具有资金回收的环节，销售型物业的资金流入一般呈先大后小的特点，即在销售初期资金快速回笼，进入销售后期，资金流入趋缓，并最终归零；而出租型物业则表现为初期资金回收少，之后随着经营进入稳定期，资金回收呈稳步增长。

二、 房地产开发企业资金管理的关键

通常而言，资金管理可按生产进程由投资计划、资金计划、资金筹集、资金运用等几个关键点构成，房地产企业也不例外。

1、 投资计划是资金管理的前提

房地产企业具有资金需求庞大，资金周转周期长的特点，一旦出现现金流短缺问题，将严重影响工程的进展，进而可能造成项目烂尾的情况。因此，房地产企业在自有资本金充足和现金类资产良性的基础上，制定严格投资计划是确保现金流和投资能力的前提。

2、 资金计划是资金管理的基础

从项目发展的过程来看，在项目取得前的评估阶段，即应完成项目的全部资金计划安排。该阶段的评估结果将直接影响是否进行项目投资，而为了能够更精准的完成该阶段的工作，开发企业须对项目定位、设计、开工建设计划、项目融资、项目销售计划作出合理而翔实的预测，任何一项工作的偏差，都会对后续的资金使用及回笼产生影响。因此，评估工作越精准翔实，所编制的资金计划也更为贴近未来实际资金需要，企业面临的财务风险也就越小。

3、 资金筹集是资金管理的关键

对于资金需求异常庞大的房地产开发企业而言，资金筹集能力无疑是关系到企业发展命脉的问题。企业内源性资金受企业积累的限制，很难在短期内出现大规模的提高；传统的开发贷款，在经历金融危机的风波后，也越发显得不可靠；而市场的大起大落，更让开发企业难以准确预测未来资金回收；在这样的情况，拓展融资渠道无疑成为企业生存的必须。

遵循企业的资金计划，尽可能早地与资金方进行接触，听取他们对项目的想法及建议，并将之融入项目中，将帮助企业更便利地获得融资。

对于房地产开发企业而言，该阶段无疑是整个资金管理进程中的重点，而融资管理又恰恰是该阶段的核心所在。目前，对开发企业而言，银行开发贷款仍然是最重要的融资手段，然而，我国银行信贷的调控是相当频繁的，具有极高的不稳定性。为避免“靠天吃饭”的被动模式，作为房地产开发企业，不断提高企业融资能力、拓宽融资渠道无疑是一项长期的课题。在经济多元化发展的今天，融资渠道也趋于多样化，当前经济环境下，以下渠道亦可供参考：

融资方式
说明
特点
难度

企业内部融资
通过抵押、质押、票据贴现及加强销售获得预收款、利用留存收益等取得资金
可得性强，资金规模受限大
低

上市融资
在公开市场发行股票或是通过买入壳公司间接上市
耗时长，审批难
高

债券融资
通过发行公司债或企业债，向市场融资的行为
通常融资期限较长，融资成本较低
高

经营性物业贷款
以自有的经营性物业做抵押并以经营收入或租赁收入作为主要还款来源的贷款
对开发商资信及物业的经营收入要求高，期限长
中

并购贷款
商业银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款。
对企业资质要求高，期限较长
高

信托融资
通过集合信托产品，向社会公众融资的的一种融资行为。
对企业资信有较高要求
中

委托贷款
委托人提供合法来源的资金，委托银行或信托机构，根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放、监督使用并协助收回的贷款业务。
期限短，成本高
中

投资基金
即通过与境内外投资基金合作，取得项目资金的一种融资行为，即可通过股权合作，也可通过债券合作。
成本高
中

售后回租

将自制或外购的资产出售，然后向买方租回使用,从而获得现金流
使资产所有人在保留资产使用权的前提下获得所需的资金；高比率的融资
低

回买融资
物业持有人将物业出售给金融机构，再通过向同一金融机构以抵押贷款方式购回物业
高比率的融资
中

REITs
以公司或信托(契约)基金的组织形式经营，将募集资金运用于房地产买卖管理或抵押权贷款投资，收益分配给股东或投资者的投资形式。
专业管理
高

4、 资金运用是资金管理的保证

资金运用即在项目的开发过程中，如何将筹集的资金投入到各种用途上。为了严格控制资金运用的方向，需事前编制全面的收入预算及支出预算，加强预算约束意识，对超支的项目进行严格的审核。强化成本管理意识，在确保质量、工期的前提下，尽可能降低项目的开发成本。

三、 房地产开发企业资金管理的核心

从企业战略角度来看，企业资金管理需解决的核心问题为：资金配置、资金效率、及资金安全。

1、资金配置

资金配置是资金运用在广义上的概念，它是将企业的长期投资战略、短期投资战略相结合的一种资金运用规则。房地产开发企业需根据自身的发展战略，制定适合自己的资金配置计划。

具体而言，企业需考虑配置多少现金资产以保证项目的正常运作，配置多少的土地资产用于未来的开发，配置多少的在建工程项目确保销售工作的持续性，配置多少的在售物业项目以及时回笼资金，从而以实现资金的平衡。

房地产企业应合理配置资金到不同的资产，确定较为合理的现金保有量以偿还到期债务，并确定合理的土地储备量，同时避免超出企业能力的投资，控制风险。

2、资金效率

房地产企业资金占用量庞大，资金效率低下将大幅提高企业的财务费用，从而影响企业收益。首先，企业需保证有充足的资金来满足正常经营需求；其次，通过增加资金流入，控制资金流出来实现资金的平衡。

从资金支出角度，影响支出的项目主要包括产品设计、建筑材料选用、建设管理费用、财务费用、营销费用等。开发企业可相应地通过改进产品设计，合理选用建筑材料，建立并完善现代化的供应链管理制度，同时，尽可能控制各项管理费用，提高与金融机构的谈判能力，达到降低费用、提高资金效率的目的。

从资金流入角度，降低投资回收期无疑是最佳的提升资金效率的途径，具体的举措包括，减少土地闲置期，提高项目前期准备效率；在保证工程质量的前提下，加快工程进度建设；合理制定营销计划，快速销售实现资金迅速回笼等。

3、资金安全

任何一个企业，资金安全管理都是财务管理中的关键环节，房地产企业也不例外。一般而言，资金的安全管理可以通过建立健全资金约束机制和监督机制来实现。

首先，通过建立资金使用的约束机制，降低资金运用的违规行为。一般而言，企业可通过建立审批授权制度、严格报销管理，建立不相容职务岗位分离制度等，加强资金管理责任制度的落实等来实现资金管理的约束。

仅仅是约束机制并不能完全保证资金安全，健全的资金监督机制，才是防范风险的关键。企业可通过定期和不定期的检查各项约束机制的实际执行情况，定期盘点实物资产，实施监控每笔重要资金的流向，并定期进行全面检查，健全内部审计制度，从而降低资金风险。

四、 房地产开发企业投资过于冲动可能导致资金压力重现

综上所述，2009年以来，受房地产市场回暖及宽松货币政策的影响，房地产开发企业再次成为银行的宠儿，导致大量信贷资金流入房地产市场，从而减缓了企业自筹资金的压力。目前来看，由于市场普遍担心过量的信贷资金流入房地产市场，造成房地产泡沫，银行近期重新严格执行了对二套房交易的信贷审批标准，而上半年大规模的新增信贷也使将使银行的放贷量在下半年受到限制，预计，3、4季度，银行信贷将对房地产业收紧。

在缺乏足够的信贷支持的背景下，市场交易量预计将显著下降，价格趋于平稳。而今年二季度以来，土地交易再现热潮，未来一段时间内，开发企业又将再次面临缴纳土地出让金的问题。因此，在市场繁荣期的过度扩张，很可能将导致开发企业再次面临资金短缺的压力。 政策调控密集、市场波动频繁的背景和预期下，看清资金管理的实质，强化房地产开发企业资金运作与管理无疑将是一项长期的任务。

⑸ 房地产是怎么运营的

推荐：房地产企业卓越集团旗下有个叫O+智慧平台的

⑹ 房地产运营部是做什么的

房地产公司运营部职责：
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。

⑺ 大批资金流向房地产有哪些注意事项

虽然中国对房地产市场进行了一定的调控，但上半年楼市泡沫的风险在进一步上升，亟需加强调控。与此同时，国内企业投资实业的意愿明显降低，出现了所谓“企业流动性陷阱”。安邦咨询（ANBOUND）研究团队认为，从近期中央释放的多个调控楼市以及货币政策变化信号来看，中央在试图阻止资金继续大举进入房地产，遏制金融和房地产过度发展对实体经济进一步挤压。

受货币超发、信贷快速扩张、房贷利率不断走低以及国内居民投资渠道有限等多重因素的刺激，近些年我国居民住房贷款急速上升。特别是受去年增加居民部门杠杆率的政策走向以及房地产刺激政策的陆续出台，今年上半年我国居民放贷规模迎来爆发式增长，个人购房贷款高达2.36万亿元，不仅占同期银行新增贷款7.53万亿元的3成多，更比去年同期多增1.25万亿元。

有机构的统计表明，我国房贷余额/GDP的比例在2015年底达到20.7%，到2016年底预计将超过25%；房贷余额增速2015年为23%，今年上半年更高达30%，上半年居民房贷月均新增额达到3933亿元，创历史新高。同时，今年初全国房价重回两位数增长，一线城市地产价格更是出现暴涨，并向二三线城市传导。

对于不断膨胀的楼市泡沫，中央加强调控力度的倾向愈加明显。今年7月中央政治局会议在部署下半年经济工作基调时，提出要全面落实“三去一降一补”，并罕见提及了“抑制资产泡沫”。在股市低迷、汇市趋稳的情况下，中央这一表态被认为明显指向了房地产市场。此外，银监会发布最严银行理财新规，保监会也表态不容许房企通过再融资对流动性资金进行补充，这些政策都意在收紧开放商的资金渠道，增加房企从资本市场“补血”的难度。

中央抑制资产泡沫、强化“去杠杆、去库存”的意图在货币政策变化上也有体现。日前结束的央行分支行长座谈会，会议通报在论述继续实施稳健的货币政策时，没有写入此前经常出现的“更加注重松紧适度”提法。而最新公布的央行二季度政策执行报告，也删去了“更加注重松紧适度”这一惯用语。可见，下半年的货币政策将在保持中性适度的同时偏紧，其中抑制楼市资产泡沫是一个重要因素。

安邦咨询（ANBOUND）研究团队认为，从长期和中近期的风险因素来看，中央都有充足的紧迫性来挤破地产泡沫。正如市场指出的那样，长期来看，随着中国人口增长的放缓以及人口抚养比见底回升，再加上居民可支配收入的增速放缓，未来我国居民加杠杆空间以及偿债能力都有限，我国房贷高增不可持续，未来一旦楼市价格出现明显下滑，我国居民财富将大幅缩水，中国经济遭受的巨大冲击将不亚于当年日本和美国房地产泡沫破裂时的情况。

从中近期看，在资本泛滥、金融业和房地产业严重侵蚀实体经济的影响下，我国制造业衰退明显，民企投资实业的意愿降到历史最低点，央行不论发行再多货币也无法进入到实体经济。根有关机构的估算，中国房产的市值达到了惊人270万亿元左右，为中国GDP总值的4倍，其中积淀的资金不下50万亿。毫无疑问，在我国房地产的金融属性已经大大超过了商品属性，房地产价格高位维持的时间越久，经济活动创造有效信用和财富的能力就越低，房地产对包括制造业在内的实体经济的挤压就越严重。

因此，要想解开这个死结，阻止企业流动性陷阱和民间投资下滑的问题进一步恶化，遏制金融业和房地产业对实体经济的侵蚀，就必须阻止资金进一步大举进入房地产。因此，可以预见，未来将出台更多政策防止一二线城市楼价快速上扬，防止可能出现的楼市崩盘。将鼓励各地根据“一地一策”原则，综合运用土地政策、财政政策、金融政策，加强“去杠杆、去库存”工作的实效。

⑻ 如何能看到万达期货资金流向

文华财金软件--报价列表界面右键--抬头格式（域）调整--备选抬头中的资金流向--选入后确认

⑼ 商业地产轻资产运作：看万科，凯德，万达等怎么玩

商业地产商业地产的投资大、回报周期长，对于资金的依赖要比住宅更甚。目前国内的商业地产开发商，融资模式较为单一，过于依赖传统的模式。如果开发商想要大举扩张，就必须减少资金沉淀，保障充裕的现金流，在这个背景下，轻资产成为企业必须追求的路径。
自2010年住宅调控开始，一批开发商开始集中转向商业地产领域。2014年，在住宅市场由卖方市场转向买方市场的大背景下，更是有大批企业纷纷进入商业地产领域淘金。然而，正如一枚硬币有两面，商业地产华丽的外表下也隐藏着三大凶险——同质化竞争激烈，运营模式存疑和资金压力过大。其中，尤以资金最为关键(商业地产行业在本质上是金融业)。
一些有先见之明的企业，早在数年前就已经开始布局商业地产的轻资产化运作，并摸索出一套适合自身发展的可行操作方案，明源君思考对比总结了目前商业地产轻资产运作的3种主流模式、具体案例、实现的方法和需要注意的点，供大家学习借鉴。为表述简单，我们选取了3种模式的典型代表企业对模式进行命名。
一、凯德模式
- 集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链
凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
1、盈利模式：基础费用+额外收入
在凯德模式中，以地产金融平台为动力的全产业链是其盈利模式的核心构架(如图1)。通过投资管理+房地产金融平台+招商运营，成功实现以金融资本(私募基金与信托基金REITs)为主导，以商业地产开发收购、管理运营为载体，既实现稳定的租金收益和持有项目增值收益，又实现金融业务发展带来的“跳跃性高收益”。

具体而言，凯德模式下，收益来自于基础管理费和额外收入。
1)基础管理费

对于CRCT，基本费用占持有物业价值的0.25%，如果按照8%的资本化率计算，基本费用占净收入比重约3.125%(0.25%/8%)；业绩提成费为净收入的4%；物业管理费一部分由总收入的2%构成，而CRCT的净收入/总收入历年来一直稳定在64%左右的水平，因此这一部分占净收入比重约3.125%(2%/64%)，而另一部分为净收入的2%。综上所述，凯德置业从CRCT提取的管理费理论上合计应为净收入的12.25%，实际提取的管理费用占净收入的比重为14%~15%。
2)额外收入
由于持有20%CRCT的份额，因此除了基础管理收费，凯德置地还可以享受基金分红。根据简单的估算，在2007年~2013年期间，凯德置地平均每年从CRCT获得的分红收入为0.1亿新元，外加年均提取的基础管理费收入0.12亿新元，相比其初始投入的1.5亿新元(CRCT运营物业总价值7.57亿新元×20%)，年均投入资本回报率约为15%(0.22/1.5)。
2、融资模式：PE+REITs
以房地产PE和REITs为核心的金融平台是凯德置业融资的主要方式(如图2)。

3、基金的3大特点

1)凯德主导运作基金产品，但所持权益比例适中；
2)优质商业资产进入信托资产包，平衡了投资回收和长期回报的问题；
3)信托产品以稳健的收益健康发展。
二、铁狮门模式
- 以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式
前面讲到，商业地产商业地产的投资大、回报周期长往往吓退无数英雄好汉，即便“有钱、大胆、任性”进入者，获取的投资收益也相差甚远。有没有一种方法，只需要投入很少的钱，却能够获得超额的收益？铁狮门一度做到了。
铁狮门的总裁曾坦言，通过合资基金模式，铁狮门不仅实现了加速扩张，而且能够以不到5%(通常只有1%)的资本投入，却分享项目40%以上的收益!下面，明源君以其旗下上市基金、澳大利亚交易所上市REITs
Tishman Speyer Office Fund(TSOF)的管理合约为例，分析铁狮门的“空手套白狼”的轻资产运作模式。

TSOF于2004年12月在澳大利亚交易所上市，募集资金4.05亿美元。上市之初，TSOF通过发起另一只私募基金铁狮门Speyer
Properties(TSP)，间接收购新加坡国家投资公司旗下Prime
Plus基金在美国持有的12处物业45.9%的股权(当时总估值约18.87亿美元，总收购价18.52亿美元)，后又借助TSP参与收购了另外6处物业(根据协议，TSOF有权利在TSP新收购的位于美国核心地区的物业资产中占有至少25%权益，但如果TSOF连续两次拒绝TSP提供的投资机会，或在24个月内拒绝了3次投资机会——无论连续与否——或TSOF的控制权改变，则上述参与投资协议终止)。
作为TSOF的管理者，TSP和旗下管理公司TS

Manager每年将提取相当于TSOF总资产0.5%的基础管理费；在所有运营成本、开发和再开发成本实报实销的基础上，TSP还将提取相当于年收入2.5~4.0%的物业管理费，并在改善性投资中提取相当于施工成本2.0-4.0%的监理费，在新开发项目投资中提取相当于施工成本3.5%的开发管理费，在收购事件中提取相当于收购总价1%的收购管理费，在资产出售事件中提取不超过转让总价1%的资产转让费，租户支付的租金保证金也由TSP代管。
上述由TSP和TSP

Manager提取的运营费收益约占到TSOF基金年净收入的13~14%，这些还只是铁狮门日常的管理费收入。此外，它还参与基金超额收益的分享，即业绩提成。根据协议，自成立之日起，TSOF每5年进行1次业绩分享(第一次是在2009年12月1日)，只要5年的年均总回报率(包括租金收益和资产升值收益)超过10.5%，超过部分TS
Manager将提成30%。
鉴于2007年高峰时铁狮门旗下许多物业在不到三年的时间里已升值了两倍，以此计算其分成收入确实能达到30~40%水平!
当然，铁狮门的模式在获得巨大成功的同时，也因其一味通过放大财务杠杆扩大收益等原因，在上一次金融危机中遭遇重挫，值得警惕。
三、万达模式
- 以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式
作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。
与之对应的，作为北美最大的零售商业地产商，西蒙地产的核心在于有效的资产运作和资本管理，以REITs来支持扩张和发展必需的资本，由于没有资金沉淀的负担，其绝大部分精力放在运营上，收入大头也来源于零售租户租金。
虽然万达正在走的路径与西蒙有所不同，但目标都是为了实现轻资产化运作。王健林说，未来，万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务由万达做，但投资全部来自机构，资产归投资者，双方从净租金收益中进行分成。
1月14日，万达对外宣布已经与光大安石(北京)房地产投资顾问(中国光大控股附属公司)、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付四家公司，分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议，4家投资机构拟出资240亿元用于投资20座万达广场，万达商业只负责建设和管理。
万科商业地产业务与凯雷的合作属于专业的商业地产开发商与专业的头管理机构合作的典型案例。但不同于万科转让成熟的商业地产项目个给凯雷，万达商业地产的轻资产化选择了用新建项目与投资机构合作。
万达已经用数年的时间证明了其运营能力，而且有故事可讲和良好的政府关系，目前公司的很多地块较为核心，未来还有新增项目，对于投资人来说有利可图，值得期待。
四、4条路径实现地产轻资产化
从提升企业资产流动性，进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展，提升净资产回报率(ROE)进而在短期内提升业绩的角度而言，商业地产企业的轻资产化都是十分必要的。
商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发4种。

五、发展轻资产要注意的4点
1.良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键——物业前期的开发和收购需要占压大量资金，凯德采用“REITs+私募基金”的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张；
2. 良好的运营管理能力是成功的依托——无论是新加坡还是美国REITs，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益；
3. 优化资产组合是成功的推进力——新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平；
4. 严格的风险控制是成功的保障——美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率。
六、总结
地产趋之若鹜追求轻资产运营是否过火了？争论还在继续。
但争议归争议，地产轻资产化运营趋势已无可阻挡。无论是重资产还是轻资产发展模式，其发展都需要一定的时间和资本投入，而轻资产模式财务杠杆率更高，可以使商业地产商更好的突破资金瓶颈，获得快速发展。随着国内金融市场的逐渐成熟，商业地产商应逐步搭建REITs平台，前端整合金融资源，后端提升运营能力，同时坚持风险底线，避免铁狮门的悲剧，实现快速稳健的发展。