❶ 如何提高企业闲置资金的利用率
竞争日益加剧的市来场经济自迫使企业必须最大限度地利用闲置资金 ,笔者试从以下几个方面探讨。一、集团内统筹使用资金集团下属有许多子公司和分公司 ,在货币资金的使用周转需求上往往存在着一个时间差 ,以前这种货币资金使用的时间差由银行来调节。如集团树立资金统筹使用的理念 ,则应制订资金管理条例 ,要求各子公司、分公司每月编制资金供求计划 ,计算出货币资金的收入、支出、多余或不足 ,由集团总公司统一安排 ,互相调剂 ,有偿使用 ,年终清算 ,并由总公司财务部开出资金占用单 ,作为有偿使用资金的结算凭证 ,做到事前有计划 ,事中有平衡 ,事后有考核 ,以此降低筹措资金的成本。二、积极参与金融市场的各种投资在保证企业资金最低需要的情况下 ,必须遵循货币商品化的经济规律 ,积极开拓商品的经营活动 ,参与金融市场的各项投资。金融投资是一种单纯的货币商品交易行为 ,是纯粹的财务运作。在具体操作中 ,可以运用资金周转速度、短期投资变现能力、金融投资多元组合等一系列财务指标进行计算、分析、参与金融市场的证券
❷ 如何提高企业闲置资金的利用率急,感谢大家
先说一下定义，然后是介绍几种方法、各种方法的作用，举一些实例，最后总结回一下就行了。
一般通过以下几中：买答债券（风险比较低，但收益不太高）、基金（专家操作有利于分散风险，但收益不会太高）、股票（收益高、风险大）、期权、期货等，不过还是前三种比较常用。
❸ 如何提高现代企业的资金使用效率
引言对现代企业来说,资金是其生存和发展的基础,本文就,防范现代企业的财务风险提出相应的措施。一、现代企业在资金使用中存在的问题笔者所在的企业是煤炭行业的上市公司,如何使用资金是笔者所在企业经营管理活动中的重要组成部分。目前存在的主要问题有以下几点:(1)资金管理过严,一定程度上制约了分公司及下属企业的生产经营效率。目前,笔者所在企业的集团公司已经实行了全面预算下的资金即时控制、集中管控等相应措施,但资金管理过于严格,使得分公司及下属企业的生产经营工作在一定程度上受到很大制约。(2)管理模式较为粗放,财务风险大。笔者所在的企业过于关注短期效益,尤其是仅仅注重账面报表利润的完成情况,忽视对现金流的管理。长此以往,会加大企业的财务风险。(3)资金使用不当,缺乏有效的监控。笔者所在的企业对资金的使用主要强调的是事后监督,但由于种种原因,难以充分发挥其效用。
❹ 企业资金管理怎么做如何提升企业资金利用效率
第一点：由花钱部门和挣钱部门分别做财务支出与收入初步预算。
第二点：财务部门根据其他部门提交的初算资料综合整个公司的财务情况做财务资金预算。分全年的，季度的和每个月的。
第三点：财务部门严格按资金预算控制资金流量。
第四点：制定成本、费用支出管理的规章制度并严格执行。
第五点：制定销售回款制度并严密签定销售合同，谨慎选择客户，紧紧跟进货款回笼工作。
总之，财务资金管理决不仅仅是财务部门的工作，是整个公司各个部门的综合工作。企业财务资金的有效管理的前提是建立规范的企业财务管理制度，其中企业资金运作的决策程序是基础，没有正确的资金运作决策，资金运作就不能实现其增值的目的，其次财务监督搜有效管理公司资金的条件，没有监督的资金运作是无序的资金运作，是企业财务资金管理的忌讳。1、确定企业合理的负债规模
首先，企业的负债规模取决于所有者与债权人的认同程度。负债规模通常是用资产负债率指标来表示的，其计算式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%，资产负债率的大小与企业经营的安全程度直接相关。一般来讲，在正杠杆率的情况下，企业举债越多，利润越大，资本利润率越高。这种结构对所有者来讲是理想的，因为企业用别人的钱经营，而增加了所有者的权益，但对债权人来讲，企业的资产负债率越高，债权人承担的贷款风险就越大，因此要设法收回自己的贷款，使贷款风险降低。在这种情况下，不仅不利于企业争取贷款，而且有可能使企业资金周转出现困难，影响企业经营安全。因此负债规模是受到限制的，这要取决于所有者与债权人的认同程度。对于一般企业，普遍认为资产负债率30%为安全，40%较合适，突破50%，资金周转将出现困难，债权人也将考虑不再增加贷款。
其次，还必须考虑企业的偿债能力。企业的偿债能力用偿债能力指标表示，常用的短期偿债能力指标有：①流动比率，即流动资产与流动负债的比率，该比率越高，表明企业周转资金越充裕，支付能力越强。流动比率是测定企业偿债能力的代表性指标，世界公认的标准为2∶1.②速动比率，即速动资产与流动负债的比率，一般标准为1∶1.③应收账款周转率。一般来讲，应收账款周转率越高越好，周转速度越快，说明资金流动性好，质量高，同时账损失发生的可能性小。④存货周转率。存货周转率也是以高为好，表明周转速度加快，可以提高全部流动资金的质量，降低呆滞存货的损失。
同时，预计负债比率的高低还应考虑以下一些情况：①销售收入的情况。销售收入增长幅度较高的企业，其负债比例可以高些。②经济周期波动情况。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数企业应该尽可能压缩负债甚至采用“零负债”策略；而在经济复苏、繁荣阶段，企业可以适当增加负债，迅速发展。③行业竞争情况。商品流通企业因主要是为了增加存货而筹资，而存货的周转期较短、变现能力强，所以其负债水平可以相对高些；而对于那些需要大量科研费用、产品试制周期特别长的企业，如果过多地利用债务资金显然是不适当的。④产品的市场寿命周期情况，如果某种产品处于其市场寿命周期中的成长期，且预计投资收益好，应适当提高负债比率，充分利用财务杠杆效益，以尽快形成规模经济，提高企业的经济效益；反之，如果该产品处于其市场寿命周期中衰退期，销售量急剧下降，此时，无论产品的预计投资收益如何，都应减少负债，缩减生产经营规模，防止经营风险和财务风险的发生。
2、确定企业适度的负债结构
一是考虑借入资金的期限结构。在企业负债总额一定的情况下，究竟安排多少流动负债、多少长期负债，才能使企业负债结构合理，则需从以下几个方面来考虑：①销售状况，如果企业销售稳定增长，就可以提供稳定的现金流量，便于及时偿还到期债务；反之，如果企业销售处于萎缩状态或者波动的幅度比较大，则大量借入短期债务就要承担较大风险。②资产结构。长期资产比重较大的企业应少利用短期负债，多利用长期负债或者发行股票筹资；反之，流动资产所占比重较大的，则可以更多地利用流动负债进行筹资。③企业规模。经营规模对企业负债结构有重要影响，在金融市场发达的国家，大企业的流动负债较少，因大企业还可以采用发行债券等方式，在资本市场上以较低的成本筹集到长期资金，所以利用流动负债较少。④利率状况。当长期负债的利率和短期负债的利率相差较少时，企业一般较多地利用长期负债；反之，则会促使企业较多地利用流动负债，以便于降低资金成本。
二是要考虑借入资金的来源结构。随着资本市场的放开，企业的举债方式已由单一的向银行借款，发展到多渠道筹资，企业可根据借款的多少、使用时间的长短、可承担利率的大小，分别选择向银行借款、或发行债券、或向资金市场拆借，还可以引进外资。
3、加强企业经营管理，提高资金利用率
企业通过各种方式融入资金后，下一步就是怎样管理好资金。这就要求：在做投资决策时，应尽量选择投资少、见效快、收益高的项目，以保证资金的快速周转。在资金的筹措上，也应以需求为依据，举债过多或过早都会使资金闲置，增加利息负担，造成资金浪费；举债不足或延迟又会影响企业经营，使企业丧失良好的经营机会。企业管理还应在产品结构、质量、经营、工作效率等方面切实统筹规划，实现企业管理最佳状态，提高资金利用率。
4、树立风险意识，建立健全企业的财务风险机制
企业的财务风险机制就将内险机制引入企业，使企业经营者在激烈的竞争中，承担风险责任，行使其控制财务风险的权利，并获得风险经营收益。对于风险承担者：①要求其树立正确的风险意识，从法律与经济上明确其职责，引导经营者居安思危、认真筹划，不断改善企业财务运行状况。②要给予风险承担者一定的投资决策权、资金筹措权、资金分配权，使决策者行使权力的同时，充分考虑日益变化的企业内外环境，慎重考虑资金的筹措、使用、分配活动。③要使风险承担者享受风险报酬，责、权、利分明，调动其积极性。另外，建立健全企业的财务风险机制，还要求企业区分风险的责任，确定企业补偿风险损失的渠道。
负债经营是企业筹措资金重要手段，是现代企业迅速发展的必由之路。当然，负债经营也有风险，弄不好就会债台高筑甚至破产。但是如果能够把握住债务规模，控制好负债结构，强化资金管理与合理调度资金，就会化风险为利益，最终实现企业核裂变式的快速发展。
❺ 求有关于民营企业财务风险问题的案例 最好是04年以后的案例
企业财务风险产生的原因很多，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因，而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。企业产生财务风险的一般原因有以下几
-------------------------成因----------------------------------
1.企业财务管理的宏观环境复杂多变，而企业管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。企业财务管理宏观环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素，这些因素存在企业之外，但对企业财务管理产生重大的影响。宏观环境的变化对企业来说是难以准确预见和无法改变的，宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。财务管理的环境具有复杂性和多变性，外部环境多样化可能为企业带来某种机会，也可能使企业面临某种威胁，而给企业理财带来困难。目前，我国许多企业建立的财务管理系统，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，财务管理规章制度不够健全，管理基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境的适应能力和应变能力，具体表现在对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，由此产生财务风险。
2.企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。然而在现实工作中，许多企业的财务管理人员缺乏风险意识。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3.财务决策缺乏科学性导致决策失误。财务决策失误是产生财务风险的又一主要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。目前，许多企业的财务决策都存在经验决策及主观决策现象，家长制、一言堂的工作作风在企业的管理中仍然普遍存在。由此导致的决策失误经常发生，从而产生财务风险。
4.企业内部财务关系不明。这是企业产生财务风险的又一重要原因，企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保证。这主要存在于一些上市公司的财务关系中，很多集团公司母公司与子公司的财务关系十分混乱，资金使用没有有效的监督与控制。
--------------------------解决方案-----------------------------
企业财务风险是客观存在的，因此安全消除财务风险是不可能的，也是不现实的。对于企业财务风险，我们只能采取尽可能的措施，将其影响降低到最低的程度。
1.化解筹资风险的主要措施。当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。一般来说，发行股票是风险最低的筹资方式。发行股票所筹措的资本成为企业可长期使用的权益资本，不需要到期偿还，因而不会发生到期无力偿还债务的风险。但发行的股票如果不能上市，不能在二级市场上流通，则其筹资对象比较狭窄。而上市公司发行股票虽然筹资面广，但目前我国的证券市场还不够发达，不是每一个公司都能上市发行股票，因而所能筹集到的资金也比较有限；如果企业采取发行债券的方式筹资，除了要考虑到期是否能够有能力偿还的情况外，还应考虑利率风险的因素。一般地，公司债券的利率有固定利率和浮动利率两种利率安排。当市场利率较为稳定时，利率风险相对较小，而当市场利率波动较为剧烈时，由利率变动所带来的风险便成为企业在筹资决策中不得不考虑的因素。为降低利率变动带来的风险，企业可利用金融市场上的各类金融衍生工具来锁定利率，如订立利率互换协议、套期保值、期货交易等。如果预期是确定的，则可在预期利率上升时采用固定利率发行债券的方式来筹资，而在预期是不确定时，则可在预期利率上升时采用固定利率发行债券的方式来筹资，而在预期利率将会下降时，采用浮动利率来安排债券的发行。银行借款也同样应该考虑到利率变动的因素，因而其实际操作与债券相类似。
2.化解投资风险的主要措施。从风险防范的角度来看，投资风险主要应该通过控制投资期限、投资品种来降低。一般来说，投资期越长，风险就大，因此企业应该尽量选择短期投资。而在进行证券投资的时候，应该采取分散投资的策略，选择若干种股票组成投资组合，通过组合中风险的相互抵消来降低风险。在对股票投资进行风险分析中，可以采用β系数的分析方法或资本资产定价模型来确定不同证券组合的风险。β系数小于1，说明它的风险小于整个市场的平均风险，因而是风险较小的投资对象。
3.化解汇率风险的主要措施。（1）选择恰当合同货币。在有关对外贸易和借贷等经济交易中，选择何种货币作为计价货币直接关系到交易主体是否将承担汇率风险。为了避免汇率风险，企业应该争取使用本国货币作为合同货币，在出品、资本输出时使用硬通货，而在进口、资本输入时使用软通货。同时在合同中加列保值条款等措施。（2）通过在金融市场进行保值操作。主要方法有现汇交易、期货交易、期汇交易、期权交易、借款与投资、利率—货币互换、外币票据贴现等。（3）对于经济主体在资产负债表会计处理过程中产生的折算风险，一般是实行资产负债表保值来化解。这种方法要求在资产负债表上以各种功能货币表示的受险资产与受险负债的数额相等，从而使其折算风险头寸为零，只有这样，汇率变动才不致带来折算上的损失。（4）经营多样化。即在国际范围内分散其销售、生产地及原材料来源地，通过国际经营的多样化，当汇率出现变化时，管理部门可以通过比较不同地区生产、销售和成本的变化趋利避害，增加在汇率变化有利的分支机构的生产，而减少汇率变化不利的分支机构的生产。（5）财务多样化。即在多个金融市场以多种货币寻求资金的来源和资金去向，实行筹资多样化和投资多样化，这样在有的外币贬值，有的外币升值的情况下，公司就可以使绝大部分的外汇风险相互抵消，从而达到防范风险的目的。
4.化解流动性风险的主要措施。企业的流动性较强的资产主要包括现金、存货、应收账款等项目。防范流动性风险的目的是在保持资产流动性的前提下，实现利益的最大化。因此应该确定最优的现金持有量、最佳的库存量以及加快应收账款的回收等。我们都很清楚持有现金有一个时间成本的问题，手中持有现金过多，显然会由于较高的资金占用而失去其他的获利机会，而持有现金太少，又会面临资金不能满足流动性需要的风险。因此企业应该确定一个最优的现金持有量，从而在防范流动性风险的前提下实现利益的最大化。
5.化解经营风险的主要措施。在其他因素不变的情况下，市场对企业产品的需求越稳定，企业未来的经营收益就越确定，经营风险也就越小。因此企业在确定生产何种产品时，应先对产品市场做好调研，要生产适销对路的产品，销售价格是产品销售收入的决定因素之一，销售价格越稳定，销售收入就越稳定，企业未来的经营收益就越稳定，经营风险也就越小。
------------------------案例-----------------------------------
案例背景1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只是3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
案例点评这是一个在制药行业发生的危机事件，也是一个在危机发生时，企业成功处理危机的典型案例。下面我们就从几个方面来分析强生泰诺事件。
1.危机的产生和蔓延
强生是一个著名的药品公司，泰诺是强生公司的一种药品。出事之后新闻媒体立刻开始关注这个问题，立刻将整个事件置于公众的目光之下。开始时因为服药死亡的人数是3人，后来传言全美死亡人数是250人。其实这其中有很多人是假冒受害者，为了诈保或者获取强生的赔偿而将死亡责任归于服用泰诺片。
2.事实是什么——危机解决的出发点
事件发生以后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取一系列有效措施来化解危机。解决问题的第一步就是寻找问题的根源。经过进一步的调查发现，因服用泰诺而死亡的人数只有7人，远不是社会上传说的有250人之多。
3.面对事实，如何赢得公众的信任——危机解决的艺术
尽管面对确凿的数据，强生公司仅需承担有限的责任，但是产生了形象危机。强生公司按照公司最高危机方案处理原则着手处理此事。按照公众利益至上原则，不惜花巨资在最短的时间内向各大药店收回所有数百万瓶的泰诺片，并花50万美元向有关医生、医院和经销商发出警告，通知他们泰诺中毒事件。这些措施一步步重新赢得公众的信任。
4.化危机为商机——危机解决的智慧
当药品污染的原因查明之后，强生进行停业整顿时，正好美国政府和芝加哥等当地政府开始制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用无污染包装。强生公司率先响应新规定。这样就在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%，并以更好、更新的形象重新面对公众，赢得了公众信任。
5.总结
强生在危机管理中高超的技巧是什么呢？一个是公众利益至上原则，一个是快速反应原则。公众利益至上原则，其实是对企业存在本质的一种解读；而快速反应原则实际上依赖于危机事前管理的预防原则，成立危机处理小组未雨绸缪。
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❽ 如何解决私营企业资金缺乏的问题
1、中小型企业内部的财务管理状况
1．缺乏系统的财务管理体系。我国的中小型私营企业由于个人专权和家族控制的原因，企业从资金筹集、使用到利润的分配等方面大多由业主说了算。其决策信息来源单一、决策程序粗糙。不少中小型私营企业的财务管理活动仅限于财务控制，即财务部门通过控制财务收支和分析检查财务指标完成情况来监督企业本身的经营活动，降低产品成本，增加企业盈利，协助业主实施财务监控。
2．财务人员业务素质低。 中小型私营企业在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人天然的不信任。在财务这一敏感部门，无血缘、乡缘关系的财务管理能人群体很难与家族势力平衡。所以，在小规模低层次的中小型私营企业，真正的财务专业人才很难留住，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。
2、中小型私营企业财务管理发展方向
中小型私营企业要想得到长足发展必须认清企业的财务管理现状，充分认识财务管理的重要性，克服保守封闭的经营思路，广泛吸纳高科技高管理人才。建立起良好的财务管理体系
（一）重视专业财务管理人才的吸纳及培养。
中小型私营企业资产达到一定规模后，企业生产和经营各个环节都是面向市场的，财务工作也处处体现了市场对于企业资金的筹集和运用的深远影响。企业正是通过财务管理的统筹安排和统一协调将内部形式上相互隔离但内容上紧密相关的各项决策过程结合起来，以面对变幻莫测的市场环境。在这种巨大的外在压力作用下，私营业主及高层管理者应重视财务专业人才的作用，安排专职财务管理人员，有能力的企业应专设财务管理机构并赋予应有的权力和手段，实现合理筹集资金有效运用资金，加强有效的财务分析与监督。
（二）对财务管理人员建立起灵活的激励机制。
在优胜劣汰的市场竞争法则下，中小型私营企业应意识到企业所需要的不再仅仅是"记帐"的人，而需要理财能人。加上中小型私营企业在资产达到一定规模后，受到更大的外部压力而需淡化家族色彩，以适应严厉的法律，政策环境和社会舆论。适应这些，需要企业跨越家族式经营的原始积累阶段，以其灵活的人才聘用机制招募人才，并为稳定高水平人才，中小型私营企业应在激励机制和企业文化建设上下功夫。例如实施"绩效股"、"认股权证"、"年薪"、"津贴"等激励机制，这些可有效地推动管理人员在管理方面不断创新，开拓进取。财务人员不再仅仅是"听老板的话，记好帐，守好财"那类人，而是精于管理，善于开创，敢于提出独特的见解，能为企业发展出力的专业人才。
（三）建立长远发展目标及发展方向。
大多数中小型私营企业由于底子薄，财力小抗风险能力低，因此更应该居安思危，立足现实，依托企业的财务管理人才及相对灵活的管理机制，求创新求发展，适应现代企业发展的市场观念，竞争观念，开放观念，利用各种财务战略管理手段确定出切实可行的长远发展目标及发展方向。
随着市场经济的发展，总体上看，中小型私营企业财务管理仍处于低效率低水平阶段。财务管理工作与中小型私营企业日益发展壮大的要求不相适应。要使我国中小型私营企业财务管理为企业的稳定增长、长远发展做出更大贡献，就应进一步优化企业理财环境，突出财务管理的战略地位，健全财务管理机构，并将其放在高层管理的位置上，充分调动管理人员理财的积极性、创造性、采取有效措施切实提高中小型私营企业财务管理水平.
3、中小型企业，特别是民营企业很难吸引人才,职业管理者缺乏：
近几年来，我国的民营企业迅速发展，很多已经上了规模甚至接轨了现代企业，但人力资源开发和管理的现状却不容乐观。虽然大部分的民营企业已经意识到人才开发在企业发展中的重要性，但其相关的观念和机制却远远落后于外企，还有待大力提高和改进。
求职者在观念上仍然存在着重国企、轻民企的“门户之见”。有关专家认为，“门户之见”有着深刻的“历史根源”，大多数的中小民企都是从零售业、小作坊或加工业蹒跚起步，一般都带有短期性、随机性，缺乏持续性、战略性的经营理念；由于规模小、实力弱、“事业感”差，自然难以吸引好的人才；其本身在资金、实力、品牌等方面都可谓“捉襟见肘”，要支付给人才有竞争力的薪酬待遇也不可能；多种因素的沉积致使优秀的管理人才和技术骨干不愿迈进民企，民企就更谈不上去留住人才。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的市场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。
4、中小民营企业的管理：
尽管管理学的一些基本概念和理论好像是很浅显，但如果真要管理者自己来发展它们，或在最恰当时间、最恰当条件下实践和应用它们，却是非常困难的。道理很简单，如果说企业管理全是一般的常识，那么世界上就不会有那么多失败的组织，不会有那么多的员工或下属坐在办公室里抱怨自己老板的无能，也就不会出现前面所提到的民营企业发展过程中的“倒U曲线”现象。实际上，管理者自然地做正确的决策和采取行动的能力是能够而且需要从系统的学习中加以提高的。
企业管理是一种动态的系统行为，没有任何一种模式会对所有的企业，特别是由所有的民营企业照搬照用而毫无问题。在谈到学习型组织与新型组织类型时，曾谈到中国民营企业现在仍处于管理的初级阶段，基础管理薄弱，各种管理方面的问题很突出，仍需要夯实基础，需要建立科学的基础管理，需要进行管理的标准化工作。
一、基础管理薄弱
（一）缺乏科学标准
标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。
缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。
很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激烈的市场竞争中，企业行为盲目，最后只能撞得头破血流。虽然有些企业制定了年度、季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能最终实现。
（二）过程管理失控
许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。
例如，分销网络与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销网络与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。营销过程处于“黑箱状态”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营销人员离开企业，新的营销人员很难接上原营销人员的业务，就可能意味着企业客户资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。很多民营企业在这方面吃过苦头。营销人员之所以能够带走客户资源，就是因为企业没有对营销过程进行监控，营销人员把企业的客户资源变成了个人的资源，把企业为营销所作的投入用来为自己建立关系网。
由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作”，客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的驾驭。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度
企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。
责任制度是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家作主的机会，只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就是责任制。权力与责任是分不开的，权力下放和自律经营，“无论干好干坏，成绩和责任全归你”。
责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的经营死角，通过明确的分工，使这些经营死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民营企业没有一套切实可行的岗位责任制，那么一切宏伟的奋斗目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣。
二、现代管理理念缺失
（一）缺乏方向管理——战略管理
20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但到了70年代以后，企业面临的环境发生了根本性的变化，在风云变幻的环境中，人们逐渐发现，效率并不完全等同于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。对企业来说，战略成功是最大的成功，战略的失败则是最大的失败。
战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implemention）两个部分。按照Ansoff的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大”（出现“倒U曲线”现象），归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。
很多专家认为，目前中国民营企业在战略管理方面存在如下问题：
1、缺乏特色战略
中国很多民营企业实际上是没有战略的。这主要是很多民营企业的管理者基于以下一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大，对其进行有效的预测太难，计划往往赶不上变化，因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划，不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱，或由于民营企业本身的集权偏好，经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理，致使其无暇顾及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略，但仔细分析就会发现，其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析，而是借助于现在时髦的管理咨询业务，千篇一律地套用成功企业的战略，战略目标宏大而空泛。有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。这些战略大部分都缺乏具有本企业特色，自然也就难以获得成功。
2、战略决策盲目与随意
对于民营企业主，特别是那些初次决策成功的创业者来说，往往会对自己的能力过度自信，听不进不同意见，决策方式独断专行，加上民营企业主往往是民营企业的所有权与控制权的实际掌握者，这就导致了民营企业在战略制定过程中没有对民营企业主权力的法定制约，从而使民营企业的战略决策在很大程度上依赖于民营企业主的个人能力和以前的成功经验。一旦民营企业主不能对瞬息万变的企业自身条件和外部环境进行缜密的分析与预测，其直觉和判断就会失去了理性分析的支持，这就必然会导致战略制定的盲目性与随意性，同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往会导致战略的执行和控制缺乏稳定性，变动过于频繁。
3、战略管理工作不完善
民营企业在制定战略目标以后，对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。这或者是因为民营企业在制定战略目标的过程中缺乏有效的分析，所以在实施过程中对保持战略的连续性、一贯性不足，导致目标和战略的实施各行其是，使目标仅仅成为企业的一个“理想”。或者是由于战备实施中的环境发生巨大变化，而企业仍以僵化的、静态的视角来看待企业事先制定好的战略计划，没有进行相应的战略计划的调整。
4、战略很少适时调整
许多民营企业在自身迅速膨胀时，往往沉迷于自身的成绩，以为“天不变，道亦不变”，继续沿用过去的成功模式，不知道“人不可能两次到达同一条河里”，企业的经营环境每时每刻都在发生变化，特别是中国这种一个经济体制正处于转轨时期的国家，各种政策法规还在不断的进行调整，政府对企业的控制也在不断变化，随着市场经济的逐步完善与国际化，加上科技变革速度的加快，企业所处的宏观经济环境和产业竞争环境也处于快速变动之中。因此，民营企业必须意识到企业自身条件和外部环境正在发生的巨大变化，根据这些变化对企业的战略进行相应的调整和改变。
（二）价值观管理缺失——文化管理
管理并不是同文化无关的。管理是一种社会职能，它以文化为基础，并植根于某种文化、价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影响，另一方面，管理环境和管理人员又影响文化的形成与发展。
中国民营普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，甚至是“昙花一现”。北京致远研究中心调查表明，中国民营企业平均寿命不到三年。表面上看，不良的发展环境以及内在组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次看，在很大程度上也是一个文化层面的问题。
企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态。它以民营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范、企业制度、典礼仪式和企业产品等方面的内容。中国民营企业文化表现出如下方面的具体特征：
1、自发性
除了少数民营企业在自觉推行企业文化管理外，大多数民营企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者对推行企业文化管理的意义认识不够，或者是心有余而力不足。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，但往往带有一定的一般性、模仿性，缺乏个性与适应性，很难实行或并不打算认真实行，而真正实行的是民营企业主长期自发形成的价值理念。
2、血缘性、情缘性、类血缘性和地域性
不少民营企业的经营管理层是由复杂的血缘关系构成。民营企业经营者认为，“打虎还得亲兄弟，上阵还得父子兵”，搞企业由亲戚参与经营管理自己更加放心，因而看重血缘关系的理念企业占上风。在这种表面温情脉脉的面纱下，隐藏着诸多的矛盾，这种文化氛围使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，从而使企业陷入低效率运转状态。
文化从孕育开始就表现为一定的地域性。这是因为不同地域的社会生活环境形成了不同地域的生产方式，进而产生了不同的利益分配方式和不同的生活习性，并由此形成了不同的体制、观念和价值体系，构成了不同地域的文化内涵，即地域文化。多数民营企业文化都是在地域文化的基础上创建而成的，具有浓郁的乡土情结，地域特色明显。
3、唯意志和唯功利色彩
唯意志性与民营企业主经历相关。许多民营企业主都具有独到的绝招，他们或善于捕捉市场机会，或具有很强的人际关系能力，或具有卓越的领导者才华。这些独到的能力使他们养成了战无不胜的盲目自信及狂妄、心浮气躁的心态。再加上对自己企业的守护态度，对外人怀有必然的警惕态度，所以许多民营企业经营者总是事无巨细，事必躬亲。虽然可能聘请了许多优秀人才，但总喜欢让他们有职无权，职能部门不敢决断，等待企业主拍板。这种企业文化一旦根深蒂固，就会逐渐削弱企业整体经营管理水平与创新能力。
很多民营企业主认为，企业目标就是利润最大化，并提高企业主的社会地位，实现“自我价值”。这种价值观对企业的最初成长是有利的。但随着企业的逐步发展壮大，企业经营者应当认识到企业的经营目标必须由过去单纯的追求利润转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来，要“认清职工身为企业的责任，追求进步，促进社会大众的福利，致力于社会文化的长远发展”。民营企业以实现社会责任最大化为目标，是克服唯功利性文化的关键。
民营企业对企业文化建设认识不足的重要原因在于民营企业没有充分认识到企业文化对企业经营绩效的相关性。企业文化不仅是企业核心竞争力的源泉之一，还在很大程度上影响了其他核心竞争力源泉的形成与发展。如果说经验管理的特点是人治，科学管理的特点是法治的话，那么文化管理的特点就是文治，即通过企业文化来治理企业，企业文化建设成为带动经营管理全面工作的牛鼻子。企业文化的核心是共同价值观，因此管理价值观应该是21世纪企业家的基本功。这也就是美国学者所倡导的“基于价值的领导”。
（三）“企业即人”观念淡薄——人力资源开发与管理
进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是，民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面又很难凭着有效的人力资源政策在较长时期内留住人才，并发挥其最大潜能。从近年学者研究结果和实践来看，民营企业经营者们和企业的人才所产生的磨擦和冲突大致有几种情况：一是企业员工和老板、同事等经常出现激烈冲突或恶性抱怨，已经有意无意损害了企业主的形象与企业产品的品牌形象；二是企业员工出工不出力，逃避工作责任，或是不服从企业主的工作安排，降低企业工作的效率；三是在离职时窃取企业专利技术和无形资产；四是由于频繁地寻求新的职位或辞职离开企业导致民营企业特殊人力资本的流失。
总的来看，中国民营企业目前存在阶段人才需求不清、具体引进人员层级不清、岗位设置缺乏侧重、相应条件选择不当、引进策略针对性不强、缺少早期引入磨合考验和合理鉴别等方面问题。江西省民营企业人才现状调查表明，最突出的人力资源不足，高素质人才缺口较大。接受调查表示急需管理人员和高级职称专业人员的民营企业比例分别为14.4%和56.8%，其中，管理人员和专业技术人员比例偏低，从业人员总数中具有大学本科以上的高学历者比例不高，仅为10.3%，高中以下占绝大多数。
民营企业在人力资源开发与管理方面的诸多问题包括：
1、观念滞后
首先表现在民营企业对人才的重要性认识不够。知识经济时代，物力资本的重要性正在减弱，人力资本的重要性正在逐步提高，人才已经成为了企业之间竞争的制高点。有许多民营企业家口头上说要尊重知识，尊重人才，但其内心深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求；还有一些民营企业家表面上求贤若渴，实际上却将招来的人才做“摆设”。可以说，相当一部分民营企业家没有从思想上真正重视过人才，认为自己独自打下来的江山，企业的发展、壮大是自己和家人成员努力的结果。这导致了民营企业在人力资源管理方面的诸多问题，如员工的人格得不到尊重等。由于企业管理者低水平的管理模式和落后的人才观念，导致了企业历经许多的坎坷，甚至有些民营企业失去了成为跨国企业的好机会；
2、忽视员工培训
现在，人的职业生涯与其家庭生活同等重要，人们有愿望和要求去开发自己的职业生涯。特别是人才，其思想活跃，进取心强，对这方面要求更为强烈。调查表明，82.7%的民营企业用于人才培训的费用不到当年工资总额的5%，其中低于2%的企业超过半数。有10.4%的企业由于培训机会少而导致人才流失。另外还有一些民营企业在人才培训方面存在急功近利现象，认为只要投资了，就应当马上见到效益，否则就认为投资不值得。由于企业主存在家族式或家长式（专制管理）管理倾向，忽视了组织员工的学习、培训和协助企业员工和管理人员完成自身的职业生涯规划，导致民营企业在人力资源开发与人才储备方面出现严重问题而最终导致在企业经营业绩上出现了预警、下滑甚至“倒U曲线”现象。
3、缺乏激励机制
民营企业留不住人，一方面是因为人才市场日趋活跃，高级管理、技术人员的流动速度加快，另一方面是因为民营企业的内部缺乏完善有效的激励机制。在物质激励方面，许多管理人员的报酬水平和一般员工差不多，存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况，一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时，就会产生不公平感，这就导致了他们重新选择新的企业，甚至出卖企业利益。在精神激励方面，随着生活水平的提高，企业员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉地制定自己的职业发展计划。但是多数民营企业并不重视对人才的精神激励，人才的工作满意度不高，自我发展机会极少，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。因此，一些前期已经发展较好的民营企业，由于缺乏企业的人力资源规划，没有建立起有效的职业经理人制度，致使企业制度不规范，缺乏后劲，疲态尽显，甚至很多企业由此走向衰亡。
事实上，由于人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门关键人才的流失，在日益国际化的今天，最大的危害就是造成企业发展机会的丧失。对中国的民营企业来说，在加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形势，这一点更加突出，甚至可能是致命的。
前几年家电行业的惨烈竞争证明，只有那些较早进行人力资源规划，实施现代人力资源管理战略和采用职业经理人制度的民营企业，才能够获得资本市场的支撑，为自己赢得了更大的发展空间和机会，成功跨越了民营企业发展历程中的再次出现的临界点——从而提升了企业业绩与规模发展的新高度。
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