⑴ 如何实施家族企业管理制度
、家庭、家族、家业、家产、家族企业
2、家，这个字会给大家什么样的联想和感觉？
房子、妻子、孩子；归属感；温暖；责任；爱。
3、企业需要营造“家”文化，这既是企业凝聚智力的需要，也是员工寻求归属的需要。
4、我们来看沃尔玛。
沃尔玛每天早上都会有晨会，有主管在上面问：这是谁的沃尔玛？下面的人高声回答：这是我们自己的沃尔玛!
5、员工能不能做到以公司为家？什么样的员工是以公司为家的呢？
6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持？
7、关注“家族企业”。
企业人员结构三个层次：所有者、经营者、企业雇员
★ 世界500强中家族企业约占40%，欧洲43%，亚洲更多。在我国民营企业中家族式管理约占80%，其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要，成了桎梏，这时就需要对症下药，找到优势最大程度地发挥，找到弊端尽快克服。
★ 家族企业是好是坏呢？（这个提法本身是错误的，我们探讨的着力点在于体制是否适合发展，而且还是阶段性地探讨。）
家族企业值得所有人尊重，这是社会财富创造中的一种重要形式，1997年的调查数据显示，家族企业在全世界企业中占65%至80%之间，在2001年的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。
★ 家族企业的管理体制
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。
优势：1、初始融资的优势；2、管理成本低，监督成本不高；3、决策效率高；4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高；
劣势：1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展（商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变）；2、不利于优秀人才进入企业核心阶层；3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥；4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；5、决策的风险较高（决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。随意性大或过分固化）
★家族企业创新的思路
要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
★ 任何一种结构无所谓好与坏，哪一种在特定的历史背景下能够最大限度地为社会和集体创造价值和财富，毫无疑问，它便是最适合的，也注定是最成功的！
8、家族企业文化
★ 初期 令人奋进、团结向上的创业型团队文化。（盛年不再来，一日难再晨） 中期 “圈子文化”、“强人文化”开始出现。
“圈子文化” 企业主要领导人与下属中的一小部分人建立起特殊关系，使这些下属具有了“圈内成员”的身份，营造了一个非正常沟通的渠道。弊端：1、侵蚀制度规则；2、企业员工要了解企业目标时，沟通和信任难度加大；3、被抛在圈外的员工缺乏归属感和主人翁意识，难以彼此信任；4、干扰企业正常的信息沟通，上传下达的沟通信息开始失真。
“强人文化” 早期企业的创始人有着过人的胆识和能力，当走进企业正常发展轨道后所面临的环境开始错综复杂，管理者没有足够的能力和精力去亲自应付各种问题。而我们的领导者因为习惯于自己拍板，员工也过分依赖和顺从个人决断，导致企业在需要有更多的人站出来的时候，没有人能够挺身而出。员工则在这时不太可能认识自己身上的不足，往往又把责任毫不留情地推在领导身上。
这是我以前整理出来的资料，不很全面。你可以在网上搜集一下浙江省家族企业如何兴起的案例，拿来研究研究，譬如奥康皮鞋。我们可以多交流。
⑵ 家族式企业应该怎么来经营和管理.请指导一下
我曾服务过多家小型家族式企业，我认为家族式企业最大的毛病是不信任外人。
家庭成员把所有权利都揽起来，往往给予外人很小的权利，这样限制了企业的发展，束缚了员工的思想。
家庭成员之间相互权利斗争，今天大姐指示你干这个，明天大哥指示你干那个，大姐指示你的事大哥不同意，这样员工做事很困难。
家庭成员之间利益的斗争很明显，今年大姐当总裁、明年大哥当总裁、后年轮到二哥了，不管谁当家总想搂一把，结果几年下来公司注册资金被抽空，成了空壳子，欠了一屁股债。
我认为家族企业应该权利放开，聘请专业经理人来领导，或者明确各家族成员的管理范围和职责。有效的效益考核机制，激发成员们的学习兴趣，树立家族荣誉感，人人为公司、个个为家庭，这样一个企业才能不断的成长、不断的壮大。
⑶ 家族企业如何管理
三、家族化管理模式的弊端 我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面： 1、高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革 家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有： （1）家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。 （2）决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。 2、人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用 家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至引领企业至破产的境地。另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。 、内部管理机制不规范 家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。 4、组织机构不健全，混乱 家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。 5、缺乏长远战略目标 创业初期企业大都追逐利润最大化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润最大化目标。另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。 综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知：在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。
⑷ 求一篇家族式企业财务管理的论文
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家族企业财务危机的成因及其规避方法
家族企业的财务危机是指家族企业组织发展中可能经历的一种财务状况，包括比较轻微的资金管理技术和极为严重的破产以及介于两者之间的整个过程。轻的财务危机可能仅仅是短暂的资金周转困难，严重的则是经营失败或破产清算。家族企业在企业创业初期确实发挥了其特有的优势，但是随着规模的扩大和经营的复杂化，家族企业的某些“先天性”缺陷逐渐暴露出来，成为其进一步发展的绊脚石。根据统计资料，发达国家家族企业平均寿命可达25－40年，而中国家族企业的平均寿命却只有2.7年，而且在平均经营24年后大多数都会面临财务危机。
一、家族企业财务危机的成因
（一）家族企业的财务管理意识淡薄，内部经营管理的效率低
家族企业的家族关系导致其内部任人唯亲。经理为自己的亲朋好友，财务管理意识非常淡薄，具体表现在以下几个方面：1.现金管理不善。有些家族企业认为现金越多越好，造成现金大量闲置，没有参加生产周转；而有些家族企业的资金使用缺乏合理、周密的计划安排，过量购置固定资产。没有为经营急需准备资金，导致经常陷入财务危机。2.应收账款管理存在不少问题。不少家族企业片面追求市场占有率，风险防范意识差；他们制定的销售考核制度不合理，缺乏可行的考核指标；对应收账款缺少系统的、科学的管理，没有指定合理的信用政策，缺乏有利的催收措施，由此造成应收账款周转困难，资金回收困难，很多应收账款成为坏账。3.存货控制薄弱。家族企业没有建立先进的存货管理办法，没有利用ABC控制方法。也未形成“零存货”的管理意识，很多家族企业的月末存货占用的资金常常占营业额的两倍之多，资金周转严重失灵。
（二）家族企业的投资盲目。存在很多失误
家族企业的投资存在以下两个问题：1.投资缺乏可行性分析。由于家族企业独裁式的管理模式，导致管理者往往主观臆断，在没有经过详细、可靠的可行性分析论证的情况下就盲目进行投资。有的在可行性研究中过于乐观地估计市场状况和发展前景，仅仅依据某个个别项目的投资收益好就断定市场前景好，或者在没有做充分市场调查，只看到某些少数消费者的需求而夸大想象项目的需求者，这些都会导致其家族投资的失败。同时。在投资中低估投资成本，高估投资收益，过于乐观。在一些可行性研究中对预算计算不足或考虑不周全，只计算主要的设备和设施。忽略一些数目较少、项目繁多的杂项费用。造成项目建成后因资金不足，不能按时满负荷投入运行，造成投资效益低甚至投资彻底失败。2.本末倒置，不务正业。一些家族企业往往无视自身的规模和资金限制。大量投资新项目、进军新行业。一旦资金链断裂，在短期内解决会给企业一段缓冲期，但是长期以往，资金不能回流，企业将必然陷于财务困境。所以，家族企业在投资时，一定要深思熟虑，量力而行。否则就会面临财务危机。
（三）家族企业的融资市场失灵，筹资渠道狭窄
2003年，国际金融公司曾在中国做过问卷调查，30％的家族企业认为，金融问题是阻碍其发展的主要原因，也是其财务危机形成的重要外部因素。1.家族企业信用不足。绝大多数家族企业固定资产较少，经营规模小，流动资金少，自创的无形资产数量少且难以计量，内部难以形成稳定的现金流量。企业的经营风险大，没有严格的财务管理制度，不少家族企业存在财务造假行为和逃税漏税的劣迹。这些都严重影响了家族企业的整体信用形象。当需要靠融资补充流动资金时，家族企业只能以资产担保来取得银行贷款。由于它们可用于抵押的资产少，银行对家族企业的投资热情大大打折。2.两权合一的智力结构抑制了家族企业的股权融资。由于股权融资会导致控制权的转移。这使得家族企业的股权融资渠道局限在家族内部，融资数量非常有限。相比较而言，负债融资的成本虽低，但是若负债比率过高，会加大企业的财务风险。当企业面临很好的发展机遇、急需大量资金时企业会陷入融资困境。3.金融机构存在对家族企业的“惜贷”行为。随着金融机构的重新整合和商业银行的上市，他们的信贷标准制定得更为严格。加上金融机构对家族企业的固有偏见，进一步增加了融资的难度。商业银行提供的现有的金融服务，对家族企业存在许多不公平之处。他们的贷款额度小，贷款手续繁琐，抵押条件苛刻，降低了家族企业贷款的获取率。
二、家族企业财务危机的规避方法
（一）完善家族企业的内部组织结构。建立利益相关者共同合理的机制
我们可以通过以下途径加强家族企业的内部治理：1.设立独立董事。独立董事的成员不是由企业的家族内部人担任，而是由企业的管理层和企业的技术人员、基层生产人员投票选举产生的。独立于公司的、以第三者的身份设置于企业的、起监督作用的一个组织。它可以定期审查企业重要的经营活动，监督其合法性、合理性和有效性。判断其是否兼顾所有利益相关者（包括所有者、雇员、债权人、供应商以及消费者、政府部门）的利益。对于独立董事而言，他要承担发现公司经营方面和财务方面的危险迹象，监督公司所有财务活动的责任。若失职，将会受到谴责，要承担相应的法律责任。2.保持企业内部的信息传达畅通。家族企业习惯于用伦理规范代替经济规范，家族企业内部的管理层绝大多数具有直系或旁系的血缘关系。为了保持家族的荣誉，各成员会克制自己的不良行为，不会刻意去隐藏信息，这大大降低了人为堵塞信息流动的出现概率，降低了信息不对称。同时，对于可能影响企业发展的重大事项，财务管理人员在获得授权后，可以快速地获得相关的有用信息，不会贻误时机，也可以避免财务危机的出现。例如，2000年创立的慧聪网，通过在制度和亲情之间取得平衡，突破了家族企业管理的束缚，并将管理制度延伸到经营的层面，实现了其2003年在香港成功上市的战略目标。
（二）建立健全企业内部的监督约束机制
1.建立科学的内部控制体系。建立与国际内部控制COSO体系一致的控制制度。解决家族企业在经营规模扩展后的内部责权统一管理，在现金、银行存款以及存货、应收账款管理上建立规范的操作程序，维护财务安全。定期盘点资产，保证资产的完整、安全。经常实行岗位轮换、亲属回避的管理办法，建立成本控制制度。2.加强预算管理。把预算作为所有当期财务配置的基础，制定好各期的财务预算。通过明确员工的岗位、责任和权益，整合企业的业务流、资金流和人力资源。这使家族企业的整个生产流程和所有的财务活动都能在预算管理制度的前馈性控制下有序地进行。3.要建立科学规范的投资项目决策程序。投资项目的金额大、资金回收时期长，所以其风险也大。家族企业在项目实施之前，首先应进行周密的市场调查，在经过可行性评估之后，再从家族外面聘请一些企业的常驻财务顾问和专家参与投资决策，运用专家小组的定性判断，结合线性规划、因数分析和趋势分析等定量分析方法。计算净现值和内部报酬率等决策指标，最后判断投资的可行性。遵循这样的严格投资决策程序，可以有效地避免由于家族企业任人唯亲带来的决策失误，减少财务决策的盲目性，避免财务危机。
（三）建立有效的资金管理机制，加速资金周转
在家族成员内部要广泛宣传资金风险观念，使其认识到管好、利用好资金不仅仅是财务会计部门的责任，任何一笔资金收入和支出都会牵一发而动全身，都会关系到家族企业的命运。同时，企业要合理地利用负债融资。运用其财务杠杆作用，有效配合资金的收入和支出，尽量使企业筹资活动的净现金流量为正，投资活动的净现金流量为负。在进行经营活动的效益评价时，不仅要以销售额的增长率和销售利润率为考核指标，更要关注现金满足投资比率、净收益指数和现金营运指数等能够反映企业财务弹性和收益质量的财务指标。因为只有现金流量的净增长状况，才能真实地反映企业业绩状况。同时，出于融资的需要。家族企业经常存在相互提供经济担保的现象，在浙江温州，一些家族企业因承担担保连带责任而被牵连导致资金周转困难，甚至走向破产。故家族企业应该能避免尽量避免对外担保，或采取反担保和共同担保的形式来分散担保风险，加强对担保风险的控制。
（四）政府要积极完善家族企业的外部融资环境
1.政府要推进商业银行的制度创新。针对家族企业的商业票据提供票据承兑担保服务，同时大力发展包括城乡信用合作社、城市商业银行、股份制银行和信托投资公司等这些中小金融机构，让他们成为家族企业间接融资的主要支持者。2.建立私营企业担保基金。完善私营企业信用担保体系。私营企业担保基金的来源包括注入部分大方财政资金、向社会发行债券、金融机构投入和企业互助等，它严格按照市场经济规则运作，为家族企业提供信用担保。同时，在此基础上组建和完善家族企业信用担保体系，建立以行业协会、银行、证券公司、保险公司和投资财务公司为主体的担保机构，为具有发展潜力的家族企业提供融资担保。3.发展多层次的资本市场，拓宽家族企业的直接融资渠道。政府应该鼓励已经做大做强的家族企业上市融资，在规范我国主板市场的同时加快二板市场的发展步伐。因为创业板市场发行标准低于主板市场，只要家族企业从事风险投资，而且规模和资金达到一定的标准。就可以在二板市场发行股票。在信息披露和监管方面。发行企业每季度公布财务报表，半年和年度报告必须说明业务进度与原定业务目标的比较。如果业务进展欠佳，进行风险投资的家族企业可以在适当的时机转让股份，使损失降到最小程度。二板市场的这种进退自如的特征，在一定程度上保障了风险投资的家族企业的融资渠道。同时允许条件合适的进行风险投资的家族企业在我国香港的主板市场、创业板市场以及海外证券市场如美国的纳斯达克上市，让其成为他们国内融资的补充。还可以让一部分家族企业的风险资本通过香港或境外证券市场退出，为我国完善二板市场探索经验。种进退自如的特征，在一定程度上保障了风险投资的家族企业的融资渠道。同时允许条件合适的进行风险投资的家族企业在我国香港的主板市场、创业板市场以及海外证券市场如美国的纳斯达克上市，让其成为他们国内融资的补充。还可以让一部分家族企业的风险资本通过香港或境外证券市场退出，为我国完善二板市场探索经验。
仅供参考，请自借鉴
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⑸ [家族企业管理问题]! 急!!!
你这个问题现在很多人都遇到过，我个人认为最好的解决方式是“资产上家族化，管理运营上非家族化”。即由家族成员通过参股成为股东，来控制整个公司的资产。而在公司的实际管理运营中，排除家族成员，通过在社会上招聘，选用中高层管理者及工作人员。
这种方式目前在欧美企业被广为采用。优点有：
1、能无限扩大企业选才、任才的范围，使企业能迅速、健康的发展；
2、家族控股，能保证企业基本不会发生“易帜”的情况。毕竟血缘关系的作用还是很大的；
3、将投资与企业业务运营相剥离，便于管理。
缺点当然也有，就是在小企业中，家族成员的收入会减少（没有岗位，就只能享受分红，不能享受工资了）。
但从长远角度来看，如果你想把企业做大，做好，这是一个必经之路。否则，你的问题很难解决。
⑹ 小家族企业管理办法
如何看待企业家族式管理，我们应该一分为二。 在这里我将这些年参与企业管理过程中的一些心的写出来， 与企业界的一切朋友共同分享。
一、制约家庭式企业发展的几个要素
1. 学习的能力和学习的意识： 家族式企业发展到一定规模，因为长期以来，在家长的带领下， 培养出了一批行业中优秀人才， 这些人或者熟悉生产工艺， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企业中的元老和功臣。 这些人居功自傲， 不善于学习新的管理经验， 我在一些企业中发现， 还有采购部经理到现在还不会用电脑， 销售总监还不会使用电子商务平台， 给客户发一个电子邮件需要助理来完成。我们想想企业到了这样一个阶段， 能与时具进吗。 市场环境发生了变化，暴利的时代早就不存在了，品质和服务是企业未来取胜的关键。 我们想想，这样一个不学习先进管理手段和使用先进管理工具的团队，能有一个完善的服务体系吗！ 能为消费者提供质优价廉的产品吗。 在这里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾经在这样的企业中参与过一年的企业改制， 可是无论你的方案做的再好， 你的培训有多生动，其结果还是无法推行， 原因只有一个， 那些所谓的功臣不当一回事， 尽管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 这样的企业如何进步。
2. 包容心： 企业发展到一定规模的时候, 特别是现在这样的市场环境下, 只能从管理中要效益, 开源节流。 这个阶段经营者想尽一切办法寻找高人，一些优秀的管理者因此加入了存在这样那样问题一大堆的公司。可是这些人最后的结果是不到年半年就离开了，留下的只是一些难以执行下去的文件。 为什么， 这究竟是为什么， 难道是这些人的能力有问题吗， 我看不是， 更重要的是企业对这些人的包容心。 企业管理说穿了是人的管理， 再完美的方案都离不开执行的人， 上有政策下有对策， 以某一些黄亲国戚为主的利益联盟， 阳奉阴违， 说一套做一套。 常常能听到这样的议论： 那个家伙又出馊主意，这是摆明了和我们过不去， 得像办法治他。 这样表面上对公司下达的指令表示高度赞成， 背地里却不当个事。一种结果是老板认为这个人能力有问题， 让他走人。 一种结果是人家不干了， 我有能力为什么要受这些人的欺负， 给老板说NO，老子不干了。
3. 服务意识： 任何一个组织或者企业, 要在今天这样的市场环境中生存下, 服务是取的发展的先决要素. 现在企业管理中有这样一个说法: 上工序永远是为下工序服务的, 那么我们换个角度想想, 老板是不是为企业员工服务的, 经理是不是为部门职员服务的哪. 很多企业都在执行ISO9000系统， 可是我在这里要说的是，启动ISO9000系统的目的是什么，ISO9000系统的精髓是什么， 我个人理解是——那就是要建立起一套完善的服务体系。 美国戴明博士提出的PDCA管理体系，几乎每个企业都在给员工灌输，可是真正做到了吗。
4. 家企不分： 企业就是企业， 公司就是工作的地方， 企业不是家， 家也不是企业， 我们在一些公司总能看到有特权的人， 结果一打听， 原来是老板的什么亲戚。 我曾经在一家规模不小的公司看见该公司的区域销售总监竟然上班的时候将两条飞毛腿放在办公台上睡觉， 难道这些人就不怕给老总们丢脸吗， 这些特权究竟是企业的哪个制度中赋予他们的。 企业就是企业， 公司就是上班的地方， 不是家， 不论是老板还是员工， 更别说老板的亲戚， 到了公司， 就是为了工。 公司有公司的游戏规则，他不可能给您提供舒适的象在家一样想怎么样就怎么样的环境。既然是上班的地方， 那就得一样， 就得有行为规范，不能搞什么特殊， 既然是老板亲戚，就更加应该起带头作用，而不是特权人士。
5. 部门与职务界定不明确： 说到这个问题的时候， 曾经有企业界的朋友诉苦， 没有办法呀兄弟， 这些人不敢相信，一不小心就给你搞小动作了， 防不胜防。 那我想问问， 你为什么要防， 难道你不防不行吗！ 为什么这样，那是你没有建立完善的绩效考评政策， 没有完善的督导政策， 如果有了， 你要需要防他吗， 不需要！！！ 既然将一个部门交给了一个人去管理， 那就给人家发挥的空间， 一个人的能力再强， 那也不可能撑起半边天， 只有这种能力传递给每一个企业的员工， 才能发挥更大的能动性。 做企业要的是效益， 人活在这个世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督导措施， 才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用。
二. 规范化 制度化 建立完善的管理机制 突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力
如何才能建立规范化 制度化的管理体制， 在这里我不想说那些MBA课程讲了上千遍的理论， 这些东西大家都知道。 在这里我只将个人在创业过程中学到的和这几年在深圳企业中学到的一些东西拿出来与大家分享。
1. 自我检讨： 作为企业经营者，应当检讨为什么那么多优秀人才在我这里就留不住，难道是我对他们不好吗， 不是， 当一个人在进入你公司的时候， 可能是冲着公司或者其他福利来的， 可是他一旦进入这个团体的时候， 他需要的更多的是被认可和尊重， 如果得不到这些， 这个人最终是不会留下来的， 除非给他的待遇让他觉得为了钱可以委屈自己。 作为管理层的部门经理和主管，要时刻检讨， 自己在这样或者那样的事情处理过程中出现了什么问题， 而不是将问题扣在别的部门或者个人身上。
2. 养成学习的态度和习惯: 人无完人,都有这样那样的毛病, 可是在一个团队中, 我们要学人之长,避己短己. 无论你和经营者是什么关系, 必须不断学习, 企业要发展, 就必然面临人才的引进, 如果你认为这个企业还值得你呆下去, 就必须学习, 学习先进的管理经验, 学习各种处理问题的能力. 那么作为一个经营者, 要带领团队养成学习的习惯, 要给员工创造一个学习的环境, 让他们最大程度的在您经营的公司得到提升, 这样就是有一天离开了您的公司, 这个人也会因为曾经在您的公司工作过而自豪, 因为曾经和一个优秀的老板共事而骄傲.
3. 肯定的回答问题: 企业管理中, 当我们接到一份指令的时候, 我们的回答只有两种: YES或者NO. 一切虚拟的回答都是扯蛋, 如果有一天你的员工给你说, 可能完成了, 这笔款可能明天到帐. 可能后天有美国客人来公司考察. 那么作为一个经营者或者管理者, 你从这样的谈话中获取的是有效的信息吗, 不是. 是让你的企业走向灭亡的诅咒.
4. 根据企业自身条件, 建立符合企业这一阶段发展的制度: 很多企业发展到了一定的规模, 经营者都想成为行业中的第一, 可是第一只有一个, 不可能在一个时期一个市场环境下存在两个行业第一. 这个时期,特别是家庭式企业中, 很多经营者根据自己的经验和那些泊来的洋管理手段, 总是意想天开的做明天的规划。在这里我却要说, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好吗. 根据企业当前所处的位置, 建立有效的管控制度.
5. 管理好你时间和钱: 企业在发展到一定的阶段, 时间是决定成败的关键. 培养员工建立时间观念, 那些特权人士也同样要建立时间观念. 家庭式企业发展到了一定阶段的时候,压力非常明显, 这个时候, 作为经营者, 管理好自己的钱则尤其重要. 我这里说的钱是指绩效管理中的奖励, 作为经营者, 一定要说到做到, 不能因为资金的压力太大而忽视了给员工的承诺.作到有功必赏有过必罚.
6. 根据个人能力确定职务高低, 根据个人为企业带来的利润确定待遇: 在很多家庭式企业中, 通常的做法是, 这个人跟了我好多年了, 给他个企业的副总做, 这个人跟我办厂哪天起就在生产一线工作了, 给他个生产主管做吧!!!可是你想过没有，他能做的了副总吗, 他能做的了生产主管吗. 根据个人的能力分配工作, 这样他才能在自己的岗位上创造出最大的人生价值,才可能给企业带来最大的效益. 每个人处在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量这一切的不应该是职务的高低, 而是贡献的大小.并不是说部门主管就一定要比其他职员的工资和待遇高. 一些人具备管理的能力而在执行力上欠缺一些, 一些人做具体事情能独挡一面, 可是在组织管理方面缺乏系统规划管理的能力, 这个时候, 无论是亲戚还是其他员工, 要因人因才能而定.
7. 枕边教妻: 中国人的传统观念中, 讲礼和义. 很多企业发展到一定阶段, 经营者很难割舍那份创业初期的情感, 一下将那些曾经和自己出生入死的创业者放到二线, 自己都觉得自己良心不安. 这是中国几千年来的思想形成的, 我们不能改变, 可是我们可以改变这些人的观念和行为。 这个时候, 就需要经营者枕边教妻. 既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能让其退居二线了.
8. 建立大家共同认可的企业文化: 一个民族需要一种文化支撑, 一个企业同样需要一种文化. 文化是什么, 是大家在日常的行为规范中共同遵守的东西, 文化是一种力量, 文化是一种财富.
三. 英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.
首先我个人以为， 那些将企业做到一定规模的经营者，在我们这样一个崇尚英雄的国度中，能一次次突出重围， 他们本身就是业界的英雄，值得我们学习， 值得我们尊敬。
首先. 英雄们要建立起自我检讨的意识: 当一个企业出现问题的时候, 不能怪别人,只能是经营者的决策或者管理出现了问题, 赖不到别人。诸葛亮挥泪斩马谡, 那不是马谡的错, 是孔明先生错了, 用人的是他,杀人的也是他,是他害死了马谡。杀马谡的那一瞬间, 孔明先生泪如雨下, 可是问题的根源出在那里了. 不是马谡无能,而是孔明用人不当.流几滴眼泪就能表示没有事了吗,在这一事件中孔明先生才是最该杀的人，明知此人不可用而用之, 出现了错误就将人杀了, 天理何在。可是今天的企业管理则不同, 一但用错了人, 你损失的将是白花花的银子.所以经营者要不断检讨自己.
其次. 英雄要用制度和体系来代替自己: 家长式管理的最大弊端就是老板说了算, 大大小小的事情都要家长来最后做决定.一个家庭面对一个孩子,父母都忙的手忙脚乱, 何况一个企业有多个部门, 每个部门中有很多员工, 你能忙的过来吗! 这个时期真正的英雄应该不断开拓 创新 设计出来的体系是不以自己为中心, 不以自己为出发点的, 否则将无所发展.
最后. 伟大的英雄们,要用体系的绳索来束缚自己: 英雄之所以伟大, 是因为他们能严格的要求自己,面对诱惑,他们能良好的控制自己的心态.主动放权给外人, 主动授权给那些优秀的职业经理人和管理者.英雄就是在特殊时期能够壮士断腕的人.
以上是我这些年来个人的一些体会, 如果有不对的地方, 请企业界的朋友批评指正.
⑺ 家族企业的有效管理制度
家族企业实现有效管理，需根据自身的发展阶段等自身具体情况，采取针对性的管理机制：
一、“外举不避贤，内举不不避亲”，淡化家族管理模式色彩，建立现代企业制度。
二、建立健全企业财务管理体制，做好内部控制工作。
三、建立企业人力资源战略和人才的约束、激励机制。
四、采用稳健经营发展模式，切忌只做大不做强。
总之，民营私企要想持续更好更快发展，必须抛弃家族管理，采取稳健经营模式，以实行职业经理人机制为切入点，逐步建立现代企业制度、严谨的内控体系以及有效的激励机制，提高企业经营能力和员工士气；合理配置内外部资源和充分利用先进管理技术，提高企业综合竞争能力和经济效益，确保企业永续经营发展。
⑻ 家族化企业的管理问题
家族化企业在管理时应将所有权的经营权分开，只要是改革就会流血，所以不要害怕，要建立一个制度进行监管，不管是谁只要影响到了企业的发展，就要毫不留情的去掉至于股东干预经营权，这个需要沟通，如果非要胡搅蛮缠，这个谁也没办法
⑼ 美国的家族企业如何管理资产
他最初任命的一位管理者（通常是一位会计师）看管好他个人的事物：检查支出和收入，查验并支付账单，及时办理保险，处理家务活以及类似的事情。后来，他的妻子、孩子也都利用这些机构。为了适应家庭的需要，办公室采用了许多聪明的办法：将事情交给专门机构做，如旅行代办机构、轿车出租公司，享受特别旅馆的优待，认识可信的戏票纪纪人、晚会筹办者、乐团、搬家公司和能工巧匠们，同时与职业介绍机构保持良好关系。
如果丈夫可以通过家族办事机构或机构的联络网订百老汇戏票，他的妻子也可以这样做的。有些机构以训练狗而出名；还可以雇用专业人员而由顾客支付账单。我们的一位大客户，从一个小国家的王位上被赶了下来，我们甚至发起一场运动，帮他恢复王位，写了上千封的信，举行了无数次的会议，向议会和联合国请愿，诸如此类，可惜仍未成功。富人的女儿通常都迷恋马，如果需要，办事机构可以负责建设马棚及训练用的器械，记录开支，整理折旧单。办事机构还计算成员在每个州或每个国家停留的天数，以回避各地高额的管辖权税。
后来，族长的会计师雇一位秘书作帮手。家族把支付账单、制作平衡支票簿这些琐事都交给办公室做，以后越来越依赖于办公室。确实，由于这种方便的服务，家族的第二代人往往根本不知道如何签支票，如何读银行财务报表，不去了解预算的要求。到最后，家长开始担忧如果他不在了，将会发生什么。他注意到他的子女越来越脱离现实（事实上，正是他使孩子这样的），于是有可能将孩子们的继承权交给信托机构管理，然后再为家族增加一名律师和一名投资专家。当他死时，机构的管理者发现他掌管了事务。如果机构的投资技巧成熟，每件事都将很好地运转；相反，
如果只是按步就班地处理一些帐务问题，它将失去赚钱所需的机敏头脑。幼儿化
或许从这一点来看，我们已经发现家族教育的薄弱（洛克菲勒家族的一位年轻人把这种现象称为“幼儿化”），与此相对应的是办公室的力量却在增强。我知道一个例子，最初的会计师的两个儿子组建了自己的公司，管理家族的事物，每年和家长的子女们开一次会，这两个已是中年的儿子坐在桌子的一侧，另一侧是那些被召来的子女们。他们提供家族事务报告，回答问题，午饭后，对未来做些说明（他们不是投资者）。
在这个例子中，家族的第三代共有18 人，却只有一人继续从事商业。因此，不能奢望会摆脱这两个儿子的控制。这种现象为学历史的学生所熟悉：幕府将军在日本支配了统治者的家庭，名义统治者被挤到角落里，王朝衰落了，一直到第三代或第四代才通过一场宫廷政变废黜了受雇的管理者。
我也亲身经历过一个类似的故事。两个克利夫兰商人成立了一个生产电子管的公司，他们做得非常成功。第二代继续他们的事业；第三代则失去了经商的兴趣，让总经理以3000 万价格卖给了一个德国财团（到了第四代，更是对什么都不感兴趣）。但不久这些德国人发现，通过这么远的距离，很难使公司有效运转，于是又把它卖给了6 个执行董事，以3 年前他们买时的价格，通过产权产易机构。这些董事们在成为所有者之前做了几次手脚（那是不允许的），18 个月后，他们将改装过的公司以1 亿美元卖给了纽约股票交易所里的某个公司，赚了7000 万美元！董事们发了大财。第三代和第四代的败家子们应该受到惩罚。
现在，我们帮助这六个董事的家庭建立起了信托慈善基金，以便使他们的孩子不因钱太多而衰弱，使家族免遭厄运。这是他们希望的，因为不久前，他们亲眼目睹了那个家庭的衰败，因丧失了活力而为我们的委托人提供了机会。由于他们都是高智商的人，他们能在这个棘手问题上取得成功，至少保持一代或两代。
在波士顿，管钱的传统是古老的，但至少和纽约一样有效，为避免衰败而采取了苛刻的现实主义的方式。我有一个朋友就出身于这样一个有名望的家族。
在上大学之前，他被迫走上了与父亲一样的道路。当时父亲和他一起计算了上学的学费和其他费用，然后交给他一些表格，上面要求他在毕业后必须偿还上学的一切费用。他很吃惊，但还是签约了。他养成了努力工作的习惯
，并喜欢这样，他这个习惯永远保持了下去。变化
一些比较警觉的家庭成员开始萌生了独立创业的念头。如果信托条文将他们限制在办事机构之内，他们将变得暴跳如雷，像被锁起来的狗一样。但是，许多家族办事机构采取了同样的解决办法：
接收外部的客户，并允许家庭成员自愿离去
。这样，在价格和业绩方面就会出现竞争。我对此完全赞同。
亨利·菲浦思年纪比安德鲁·卡耐基小，他们都是在宾夕法尼亚的艾丽赫那城长大的。他的父亲是一个小鞋厂的厂主，雇卡耐基的母亲做“装订工”。亨利·菲浦思对数字很敏感。他开始是卡耐基的会计，后来成了合伙人，卡耐基那时正建设大型钢铁公司。当T·P·摩根想要组建美国钢铁公司时，他意识到多谋的卡耐基的那个钢厂尚在他的控制之外。据说在一次著名的谈判中，摩根问道，“你出价多少？”卡耐基递过来一张纸，摩根瞥了一眼（他的习惯做法），点头同意，付给卡耐基2.26 亿美元。超过不久前卖价的两倍以上，其中有菲浦思的4300 万——相当于今天的10 亿美元。听到这个消息时，菲浦思笑了，“好极了！”后来卡耐基遇见摩根，一副怀念往事的尊容，说道，“我当时应该再多要1 亿。”“我一样会付款的。”摩根迅即答道。这表明吃亏的还是卡耐基。
亨利·菲浦思大规模地赞助慈善事业：诊所、公共浴池、游乐场、图书馆。然而下一代的想法有所不同。亨利的孩子，阿迈（格斯特）、约翰·海伦（马丁）、亨利·C 和霍华德，都认为家庭最应该受到赞助。他们建造了别墅，尤其是约翰，他在老威斯特伯瑞，有三个马球场。菲浦思的孩子们还曾拥有棕榈滩1/3 的产业。当约翰变换住所时，他（或他的办事机构）总要召集九部小汽车，组成一个专列：三部用来载家人和仆人，三部为行李车，最后三部装马球和食物。所有这些费用，都由一个被称作“家族计划”的不寻常的机构提供。
亨利·菲浦思几乎将他的全部财产都分成了一系列的小基金。为管理这些基金，他和另一个家庭成员一起指定新泽西州的贝莎默信托来做这件事。贝莎默后来被它管理人中老一代的家族成员赋予了极大的权力。更为奇特的是，信托的主要财产是贝莎默证券公司，由菲浦思家族投资，购买股票和债券、不动产、石油和天然气、风险资本协议等等。它的股票只能卖给家族其他成员，因此一个较年轻的成员对自己的资产没有多少发言权。1911 年贝莎默资产是7500 万元，到1987 年增加到15 亿美元，虽然这是一个巨大的数字，但扣除税金和红利后，年增长率仅为3.7％多一点。贝莎默证券公司和贝莎默信托共同负责菲浦思家族的股票生意，但在私人买卖领域却不一定需要和贝莎默信托合作。
贝莎默提供的私人服务大大超出了任何家族机构的服务范围，约翰·菲浦思的9 部小汽车只是一例，那儿有常人能想拥有的一切。它负责开闭棕榈滩的别墅，当盥洗室堵塞时，有管工负责疏通，草坪和屋顶有人管理。雇人将船驶出新港，当然，当主人到亚利桑那游玩时，还负责蹓狗。主要的家务活，如重新粉刷，都另行收费。服务中的其余部分，尤其是为第二代和第三代服务，实际上，大部分服务都不申报纳税——因而也是免税的，因此增加了红利收入。这很好，虽然未能完全符合税法精神。
第四代和第五代的“家族计划”与先前的亨利·菲浦思不同，经常出现一些不稳定的情况，矛盾重重。
1957 年，莱布兰德——罗斯兄弟和蒙哥马利公司的审计师们研究发现，管理者和委托人之间的内部交易，使贝莎默没有达到应达到的成绩。由于这个原因，第三代成员艾思蒙德·B·马丁开始用法律手段从贝莎默撤出资金。70 年代早期，这个家族在房地产业上的投资损失了8700 万美元，但仍未使家族觉醒（老亨利不相信债券而相信房地产，但他从不用借来的钱投资——只用现金）。溃败之后，艾思蒙德的队伍中又增加了他的大外甥，玩马球的温斯顿·格斯特，奢侈的生活已迫使他不得不卖掉了帕姆海滨、许多古玩和艺术品。直到1974 年，他们在法律上的努力才有了些许回报。那时，贝莎默为支付现代化的费用，试图征收信托代理费。随后，加入马丁和格斯特集团的有格斯特的姐姐，狄安娜·曼宁以及另一位亲戚玛格特·伯格那。这回反对者取得了胜利，新泽西法院判决削减将近一半的代理费。在这一段时间里，家族每年多支付税款数百万元，因为贝莎默的收入要先支付公司所得税，利润分给股东后再交个人所得税。因此一段时间过后，
温斯顿的儿子费瑞德克·格斯特，也加入了逃离“家族计划”的队伍之中。
此后，在70 年代早期，贝莎默做出了明智之举：除照管200 位菲浦思家族成员的事务外，引进外界账户。通过比较外界支付的相同费用，来缓解心怀不满的成员的批评。“公开化”意味着将你的分析和操作过程向外部委托人公开，他们如果不满意，可以离开。这样有助于你保持努力。由于服务对象的增加，使得费用分摊后降了下来，同时也容易雇到更称职的人。
近些年来，由于卓越的业绩，良好的管理和丰富的想像力，账户款额已增至50 亿美元。菲浦思家族支付的费用仅占总费用的1/3。贝莎默只允许大额账户加入：最少的年费用为45000 元，以1％的资本费用率为基础，而对于增值的部分以及国外证券则按1.25％收费（外国投资事实上业绩不好）。最近几年，贝莎默的最好成绩是平衡的资产结构和权益账户以及账户的公正。
尽管如此，贝莎默永远也不会建议自己的客户按照菲浦思的“家族计划”的模式来处理资产了！