『壹』 生产管理中的5S管理主要内容是什么
生产管理中的5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
一、整理
定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
目的：
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
二、整顿
定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
要点：
① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
三、清扫
定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
四、清洁
定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
五、素养
定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
意义：努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。
『贰』 怎么样用具体行动实行7s管理
转载以下资料供参考
7s管理步骤整理定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。目的：① 改善和增加作业面积；② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤ 有利于减少库存量，节约资金；⑥ 改变作风，提高工作情绪。意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。整顿定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。要点：① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。清扫定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。要点：① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。清洁定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。要点：① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。素养定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。意义：努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。 确保安全通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。 节约通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
『叁』 5S的管理模式是什么
5S的管理模式是用5s管理方法来管理事务的模式。
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
1S
1S－整理（Seiri）
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。 5S现场管理法
整理的目的：
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
2S
2S－整顿（Seiton）
整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿的要点：
① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
3S
3S－清扫（Seiso）
清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
清扫的要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
4S
4S－清洁（Seiketsu）
清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁的要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
5S
5S－素养（Shitsuke）
素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
素养的意义：努力提高人员的自身修养，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。
编辑本段5S活动目标
1．工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为零。 5S活动简介[1]
2．整洁的现场，不良品为零。
3．努力降低成本，减少消耗，浪费为零。
4．工作顺畅进行，及时完成任务，延期为零。
5．无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为零。
6．团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为零。
『肆』 如何建立利润指标评价体系，提高盈利能力
企业生产的目的是为了实现利润，要实现利润，就要围绕三项基本目标，分别是交期、成本、质量，其中质量目标具有独立性，不提倡降低质量标准达到降低成本、提高利润的目的，剩下的两项则属于我们可以调整或修正的目标。原则上讲，交期（这里指生产产量）和成本在大多数情况是一组正相关的指标，也就是产量越多，单车成本越低，呈规模经济性；但是在特定情况下，交期和成本是一组负相关的指标，也就是产量越多，单车成本越高，呈规模不经济性。卡车公司的情况实际上属于后者。
利润等于生产数量乘以单车利润。生产数量和生产节拍有关，单车利润和生产成本有关，当生产数量变化时，我们分别有四种不同的结果：一是产量增加、成本降低；二是产量增加、成本增加；三是产量减少、成本降低；四是产量减少、成本增加。很显然，第一种情况是绝对要选择的，第四种情况是绝对不要选择的，但是第二种、第三种情况，仅仅从表面上看，我们是没有办法区分哪一种情况是正确的，也就是说实际上我们不知道增加产量或者减少产量，对于总利润的影响是否是有利的，因为这个时候产量增长和成本降低是负相关的。
要得到产量的变化对总利润的影响，我们就要建立准确的成本信息，我们要分别收集不同批量的车型下的单车成本数据，这在集团公司目前的管理模式下是无法实现的，因为我们采用的是传统的制造成本的管理模式，所有的间接费用都是按照工时分摊到产品中去的，它只有在单一品种的生产条件下，才能得到真实成本。要得到正确的成本信息，我们就要以作业成本法为企业成本核算体制。这方面基础工作量太大，管理体系也不配套，实现起来有较大难度。笔者建议采用另外一种方式，通过关键性指标推算成本。下面介绍一下该方法的主要思路。
首先我们只考虑变动成本，不考虑固定成本，因为构成固定成本的企业固定资产是一次形成的，不管你今后怎么经营，这部分都是固定发生的，对我们的决策并不会发生影响。这样变动成本实际上包含了两个部分，一个是工时消耗，一个是材料消耗。
产量是由市场决定的，在产量和成本正相关的情况下，市场有多大需要，我们就投入多少劳动力资源和材料资源，直至设备能力满负荷。在产量和成本负相关的情况下，即使市场有需要，我们也不一定投入劳动力资源和材料资源，我们要比较不同方案下的总利润情况。
式一：单车利润=单车价格-材料价格（或半成品）-流动资金成本-单车实际工时消耗×工时价格
式二：总利润=产量×单车利润
式一中，单车价格是市场决定的，材料价格是设计或采购决定的，工时价格是工资标准决定的，只有两个数字和生产有关，单车实际工时消耗和流动资金成本。
对应单车实际工时消耗，我们有三个指标，分别是：稼动率、可动率、能率。
稼动率指在现有管理现状下，我们投入的劳动力资源的利用率，一般情况下，我们是按照产品的市场需求量确定劳动力的投入多少的，所以通常认为稼动率是由市场决定的。
有的资料把稼动率看成是设备的产能利用率，笔者认为这个说法是不恰当的，稼动率是指我们为了满足市场需要所调动的全部资源的利用情况，是一种活的资源，最主要的就是劳动力资源，它将形成一个稳定生产节拍，一旦预测失误，需要重新调整节拍，资源将出现浪费。
可动率指设备我们想动就可以开动起来的概率，影响可动率的因素包括故障、换模、物料等各类时间因素，我们一般用这个指标评价生产线的管理能力，但是这个指标可以通过增加库存或中间在制进行调整，单独使用意义不大。
能率指制程时间和作业时间的比值（通常还有一个修正系数），日系企业使用，有点类似于我们的劳动生产率，但是劳动生产率不是以百分率表达的效率指标，在这里不能使用。能率显示了有效作业时间占所有作业时间的比重。
这样单车实际工时消耗=单车理论工时/（稼动率×可动率×能率），其中单车理论工时属于已知数据。
流动资金成本，这里指从第一道工序的原材料或半成品开始，到最后一道工序的成品结束，包括所有中间在制和库存，逐项累计原值和工业增加值，汇总数据值并乘以银行同期利率，然后再分摊到每辆车的成本中去。
式二中，产量对应于生产节拍，每当产量发生变化，稼动率、可动率、能率都将随之变化，特别是可动率、能率将更为明显。
稼动率、可动率、能率的获得手段相对简单，比较复杂的是流动资金成本，但是并非不可操作，而且也可以通过相关财务数据进行推算，整体看难度并不是很大。
卡车公司的产量和品种是由销售部门主导的，生产部门完全是被动接受的。为了扩大产量，不得不接受一些小批量订货，所以会牺牲一部分效率，这个时候提高产量和降低成本呈负相关性，对总利润的影响很难判断。建立一个评估总利润的指标体系的作用是：
一、打破部门的条块分割，追求指标之间的平衡，强调不同指标的相关性，有助于绩效管理。
二、可以直观的评价精益生产推进的结果，有助于推进精益生产方式，并把精益思想延伸到其他职能体系。
『伍』 怎样才能做好一名化工企业的设备管理员
企业为了适应市场的需要，加强成本管理，降低成本支出，提高企业经济效益，对公司经营的所有的步骤都会进行成本控制。但是管理工作难度是很大的，特别是施工机械设备的可靠性和机械设备费用比较难以控制，因此，它也就成为控制成本的重要环节。
那么，如何加强设备管理呢？应从以下几方面着手。
一、加强学习，提高认识
企业管理人员要加强学习，补充设备管理知识，要真正懂得责任成本核算的内容、特点和主题，并在新的管理方式中不断创新，以适应情况的变化，要努力学习设备管理的法规文件，不但管理者自己要理解，还要大力宣传教育，使每个职工都懂得设备管理的重要性，懂得和了解设备管理的知识和上级的有关规定，不断提高认识。只有从指导思想和行动上加强设备管理，掌握成本核算的方法，才能达到加大设备管理和核算力度的目的。
二、加强基础工作，建立健全规章制度
要切实完善设备管理的台帐、技术档案，充分了解每台设备的技术状况，随时掌握准确可靠的数据和情况，以便合理使用，计划修理，确定机械设备使用费。要建立一套行之有效的规章制度，如施工现场的《配件管理制度》、《修理制度》、《安全管理制度》、《设备保养制度》等等。按章行事，奖罚分明，使设备管理迈上新台阶，取得最佳的经济效益。
三、合理配置设备，明确职责
施工项目领导要坚持根据所担负的工程投资规模，工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工设备的配置计划，使所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力，防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。同时，设备管理人员应根据项目工程任务量，编制年度、季度、月份的机械施工计划。通过计划组织施工设备，合理调动，并预测可能出现的施工设备故障，保障施工任务的及时完成。在设备使用中，操作人员必须严格按照操作规程和技术性能进行操作，不得违章作业，不得超负荷运转，不得带故障作业，与使用维修人员签定"两定""三包"和"三好""四会"责任书，以保证设备使用维修良好，使施工正常进行。
四、控制成本，降低可变费用支出
在责任成本核算中，设备管理的重点是设备使用费的管理。设备使用费由不变费用和可变费用两部份组成。其中，不变费用包括基本折旧费等规定费用。可变费用包括修理费等。基本折旧费是不可变的成本。修理费的支出，也是施工项目部成本支出的一个重要方面。为搞好机械修理和配件供应，施工项目部要建立健全《领发料制度》、《材料员职责》等规章制度，使得施工现场有章可依，通过建章立制，达到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析，通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗，提高经济效益。
五、不断探索，寻求新的管理模式
社会在发展，管理要更新，设备管理必须不断寻求新的管理模式。在工程项目责任成本核算中，加强设备管理有以下几种模式。
1．对班组实行责任承包制。这种责任承包制的方式是，对班组明确责任，规定权力，规范奖罚原则，做到三好(管理、使用、养修好)、四懂(懂原理、构造、性能、用途)、四会(会使用、养修、检查、排除故障)。切实完成好自己应承担的养修项目。如日常的维修保养润滑等，完成和超额完成各项定额指标，提高机械设备的完好率、利用率、出勤率。对基础工作和任务完成好的班组，要按照奖罚办法，进行奖励，完成不好的要处罚。这种与经济利益直接挂钩的管理方法，能有效地管理和使用好施工的设备，比较适用企业的现场设备管理。
2．定量经济承包管理方式。这种管理方式，除责任承包中规定的技术、安全、养护等方面的要求外，还要和经济挂钩。这种管理方式可以减轻公司和项目部的工作量，强化职工的成本意识。
3．反向租赁管理方式。反向租赁管理方式是把设备按实际价值折算出现值，租给班组，用在一定时间内完成工程投资来抵偿设备的价值和规定的利润。这样，单位只监督执行合同和设备的管理使用情况，其余的一律由班组负责。这种方式能最大限度地节省成本支出，可以集中企业资金再购人新的设备，不断增强企业实力，最大限度地调动职工积极性和使用.
『陆』 什么叫现场5s管理
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
1S－整理（Seiri）
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整理的目的：
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
整理的要点：
①把握要与不要的基准；
②确定需要放置的位置；
③不要的物品的处理基准。
2S－整顿（Seiton）
整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿的要点：
① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
3S－清扫（Seiso）
清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
清扫的要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
4S－清洁（Seiketsu）
清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁的要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
5S－素养（Shitsuke）
素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。
素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
素养的意义：努力提高人员的修身，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。
『柒』 公司“5S管理”是什么意思
5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
5S的定义与目的
1S－整理（Seiri）
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整理的目的：
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
2S－整顿（Seiton）
整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿的要点：
① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
3S－清扫（Seiso）
清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
清扫的要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
4S－清洁（Seiketsu）
清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁的要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
5S－素养（Shitsuke）
素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。
素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
素养的意义：努力提高人员的修身，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。
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精益看板生产方式有几项规则
第一规则：不合格品绝对不流到下一道工序(100%合格品)
若制造了不良品，由于投入了大量的材料、设备、劳动力因而给公司造成极大的浪费。因此，如果发现不良品，则不可再次制造相同的不良，应该立即制定再发防止的对策。为了要彻底地消除不良品，“不让不良品流到后工序”的第一规则是非常重要的一件事。其理由是，遵守了第一个原则，那么:
①制造不良的工序，可立即被发现有不良的产生；
②若相反，后工序仍不停线，或是不良品积压在本工序内，而导致不良品增多，成本上升，因此管理者不得不一致实施再发防止对策。
第二规则：后道工序取用(需要的东西、需要时、需要量来进行取用)
在必要的时候，由后工序来取用必要的量。按以往的方式，在不必要的时间，制造超出需求的量，由前工序供给后工序会造成不必要的浪费，让作业者做出多余的加班，使多余的在库品在一旁闲置，设备也增加过多的负荷。这样，也无法清楚地分析设备能力的瓶颈，然而更大的损失是制造了不必要的产品。
为了消除各种浪费，第二规则是非常重要的，为了要确切遵守此项规则，必须要明确正确的做法。在这里首先要遵守第一规则“不让不良品流到后工序”及时发现在自工序内所制造的不良品。对于这一点，后工序所需要的时间与数量，以前无法在自工序内掌握。也就是说，必须及时获得前工序何时需要、何种数量的部件。因而必须要将这种情报通知给各个工序，此时，所谓生产相应部门便出现了，同时所谓的生产计划，也成了生产信息分发给个相关人员。各生产线的稼动率或不良率、工作日等生产要素也作为信息传递到生产管理环节。
然而，生产预定与现实往往不一致，由于变更生产计划比较繁琐，法及时对应。因此在许多生产现场造成无法顺利生产、及时供货等问题。无用的信息处处泛滥，使制造现场到处摆满闲置的产品。如果将“供给后工序”的想法加以改变，由后工序向前工序“在必要的时候，取用需要的量”。简单来说，如果采用“由后工序领取”的方法，会是如何的状况呢?若从最终工序的发动机装配到最初工序的铸造毛坯为止，所有的工序都采用必须在“必要的时候，取用需要的量”的方法，每个工序都适时适量提供给后工序需求信息，就不必指望生产计划而指令生产多少了。
将“供给”的想法，转变为“取用”的想法，此举便可解决此项难解之课题。接下来就是要实施第二规则“由后工序领取物品。”不可让后工序任意取用，而有必要将规则予以具体化。“没有看板、不可取用物品”、“按看板规定的必要数量取用”、“看板必须挂在物品上”。为了要使后工序确实遵守第二规则，运用这三大原则是其必要的条件。
第三规则:只生产被后道工序取用了的看板所指示的量
延续第二规则而出现的“只生产后工序需要的重”的第三规则，它的重要性可透过对前项规则的探讨更加充分理解。当然，各工序的在库量必须要控制在最低限度，这必须成为前提条件。因此，遵守“生产数不超过看板发行张数”、“依据看板的先后顺序生产”(先进先出)的运行原则，那么第三规则才可能发挥其功能。总之，让公司所有的生产线各工序，都如同一条传送带一样，发挥其整体的作用、功能。
第四规则:生产的平准化
为了要遵守好第三规则“只生产后工序需要的量”，各工序应具备能够适时适量生产的设备和人员。在这情况下，若后工序对时间与数量的要求，呈现不均衡的情形时，前工序的人员及设备就必须具有余量，否则不能应时所需，因此前工序必须具有大于后工序的生产能力。如果前工序没有多余的能力，又必须对应后工序的话，就必须给予较充裕的时间，使其得以先行生产。然而必须要按第三规则“只生产后工序需要的量”。只要消除不均衡的生产即可。因此，提出的第四规则“生产平准化”是极为必要的。
前工序的生产越是出现不均衡状况，对于后工序生产的平准化影响就越大。在多品种、周期性的各生产工序中，最终装配工序的生产平准化更是极为重要，越是特征明显，那么平准化就会越困难。在设备方面的重要对策中，是将设备专用化来从事大量生产，平准化生产必须有设备可动率的保证，它成为实行平准化的保证条件。
第五规则:看板是微调整的手段
看板是实现准时化生产的工具，是指示作业者作业的信息。在采用看板的工序中，就不再另外提供生产、搬运计划等信息。看板就成了生产或搬运的指令，作业者只需按照看板即可进行作业。所以生产平准化是非常重要的事，若不实行生产平准化，那么任何问题都可能会产生。看板的不均就会出现，工序间的在制品数量会增多。还会多储备在库品(停工待料，过剩制造)，造成不必要的流动资金的占压。看板具有微调整的手段，但看板只能对应生产的微调整，在适用范围内才能发挥它的作用。看板只在一定范围内发挥微调节作用，如果总生产量发生变更，则需要调节或增减看板数量，这样才能发挥看板作用，也可以通过看板反馈其发生的原因。
如果不按照规定实行生产平准化原则推进，一旦发生误差，则指望着具有微调效用的看板来管理则是不实际的。生产的变动无论如何也无法避免，我们必须有准备应对变动，也就是说致力于生产平准化的同时，若不能事先预定对应生产变动的方法，那么最后看板也无所用处了。为了要一方面对应生产变动，一方面将看板作为微调整的手段继续运行，其重要的一点便是不能忘记维持看板的作用。不只是看板，所有的现场标准作业都是以生产量为前提，若生产量有所变化，那么，所有东西也都必须随之变更，制造现场更为倾心关注不断变化的年度计划、月度计划，因应其产量变动，增加看板张数，如能设定出以最少在库量供给后工序的看板，是非常重要的一点。
第六规则:工序稳定化、合理化
在第四规则“生产平准化”中，我们了解其目的是一方面保证供给后工序，一方面尽可能达成简单制造目的。经过探讨第一规则“不让不良品流到后工序”，我们可以了解自动化的重要性。而这个不良所指的是简单的，只是指不良的零部件而已。若将其扩大成为“不良作业”就很容易了解第六规则。也就是所谓不良作业，是因为作业没有充分实行标准化、合理化的原故，以致作业方法或作业时间产生浪费、不均、无理的情形。最后则连续生产出不良的零部件、若不能消除类似的不良，那么就不能保证对后工序的适时供给，也无法进一步做到简单的制造。尽一切努力让工序保持稳定化、合理化，促进自动化的实现。“生产平准化”也需有这种理论才能充分发挥其价值。
看板的六项规则，每一项都须相当努力才能持续遵守下去。但是若不遵守这些规则，即使导入了看板，也绝对无法发挥其作用，同时也无法推进原价低减活动。为了要推进原价低减，被认为是现场管理工具之一，最极具效果的看板，必须优先推行，实行中必须要克服困难，全力实施规则，以达成看板方式的真正效果。